Überblick Vorgehensmodelle im Projektmanagement

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Name der Autoren: Y. Koord, V. Krauter
Titel der Arbeit: Überblick Vorgehensmodelle im Projektmanagement
Hochschule und Studienort: FOM Hamburg


Inhaltsverzeichnis


1 Einleitung

Laut Studien sind IT-Projekte in Bezug auf Zeit, Kosten und Qualität größtenteils nur beschränkt erfolgreich eingestuft. Um dies vorzubeugen werden Vorgehensmodelle eingesetzt, die der Steuerung und Strukturierung von Projekten dienen. Dabei werden komplexe Aufgaben nach bekannten, standardisierten und bewährten Vorgehensmethoden bearbeitet. Aufgrund der Unterschiede von IT-Projekten und ihren Eigenschaften hinsichtlich Größe und Qualität, kann sich kein einheitliches Vorgehensmodell durchsetzen. Da aber jedoch in einzelne Unternehmen ähnliche IT-Projekte mit ähnlichen Anforderungen durchgeführt werden, können in den jeweiligen Unternehmen einheitliche Vorgehensmodelle eingesetzt werden, die dann projektspezifisch modifiziert werden müssen. Ziel dieser Arbeit ist es, die Grundlagen der allgemeinen Vorgehensmodelle zu erläutern, sowie einige konkrete Modelle wie das V-Modell XT, Prince2 und PMBoK vorzustellen und anschließend einen Vergleich von ausgewählten Modellen anhand bestimmter Kriterien gemäß der Nutzwertanalyse durchzuführen.

2 Begriffserklärung und Abgrenzung

"Vorgehensmodelle beschreiben den idealtypischen Umfang und Ablauf von Aktivitäten, die zur Erreichung eines Projektziels erforderlich sind. Sie geben damit einen Rahmen vor, durch den ein Projekt strukturiert und durchgeführt werden kann. In der Regel enthalten sie Aussagen zu Projektphasen und Meilensteinen, den anzuwendenden Standards, Richtlinien, Methoden und Werkzeugen in einem Projekt"[1]. Nach dieser Definition enthält ein Vorgehensmodell folgende Elemente:

  • Aktivitäten
  • Projektphasen
  • Teilprodukte der Phasen (Meilensteine)
  • Standards, Richtlinien, Methoden und Werkzeuge


Die Abbildung 1 zeigt ein allgemeines Vorgehensmodell[2].
Abbildung 1: Vorgehensmodell allgemein
Abbildung 1: Vorgehensmodell allgemein

Mit Hilfe von Vorgehensmodellen sollte die Komplexität eines Projektes verringert und die Transparenz erhöht werden, indem eine klare Projektstruktur geschaffen wird. Ein Vorgehensmodell standardisiert somit die ablauforganisatorische Gestaltung des Vorgehens. Es gibt allgemeine und konkrete Vorgehensmodelle, die in den folgenden Kapiteln vorgestellt werden.

3 Allgemeine Vorgehensmodelle

Es existieren Vorgehensmodelle die in Gruppen mit gemeinsamen Eigenschaften unterteilt werden. Jede Gruppe unterscheidet Vorgehensmodelle hinsichtlich verschiedener Kriterien, wie zum Beispiel hinsichtlich der Bezeichnung einzelner Entwicklungsschritte oder der Zuordnung der Aktivitäten und den Ergebnissen zu bestimmten Entwicklungsschritten. In den folgenden Unterkapiteln werden die Gruppe der sequentiellen, der iterativen Vorgehensmodelle sowie das V-Modell und das Spiralmodell vorgestellt.

3.1 Sequentielle

Die Sequentielle Gruppe der Vorgehensmodelle hat ihren Ursprung aus dem Systems Engineering. Das Phasen-, Wasserfall oder Schleifenmodell sind typische Vertreter dieser Gruppe. Vorgehensmodelle dieser Art teilen die Aktivitäten in Phasen ein, die dann sequentiell abgearbeitet werden. Die Voraussetzung liegt darin, dass beim Übergang einer Phase zur nächsten, die vorangegangene Phase abgeschlossen ist. Die Anzahl und der Inhalt der Phasen sind je nach Autor und Anwendungsfall unterschiedlich.
Abbildung 2: Sequentielles Modell
Abbildung 2: Sequentielles Modell
Die Abbildung 2 zeigt ein sequentielles Modell, das aus fünf Phasen besteht:
  • Analyse & Definition
  • Entwurf
  • Implementierung
  • Test
  • Einsatz & Wartung

In der Phase "Analyse & Definition" wird das Problem analysiert, die Ist-Analyse durchgeführt und anschließend das Projektthema definiert. Nach dieser Phase steht fest, was als Endprodukt entstehen wird. In der Entwurfsphase wird das Soll-Konzept entwickelt und bestimmt, wie das Projekt durchlaufen werden soll. Danach werden die Pläne aus der Entwurfsphase umgesetzt und anschließend wird das fertige Produkt, vor der Auslieferung, getestet. Nach den erfolgreichen Tests erfolgen die Inbetriebnahme des Produktes, das Feintuning und die Wartung, falls diese vorgesehen wurden. Von jeder Phase werden Entwicklungsergebnisse in Form von Anforderungs- bzw. Entwurfsdokumenten geliefert und in ihrer nachfolgenden Phase weiterverarbeitet. Vom Projektmanagement werden sie als Meilensteine definiert, um den Projektfortschritt zu überprüfen[3].

Vorteile der sequentiellen Vorgehensmodelle:

  • Klar strukturierte Rollen und Aktivitäten, daher entsteht ein minimaler Managementaufwand.
  • Sehr übersichtlich und leicht verständlich.
  • Zentraler Prinzip ist die Trennung von WAS und WIE

Nachteile der sequentiellen Vorgehensmodelle:

  • Vernachlässigung der Risikogefahr, da das was am Anfang definiert wurde, bis zum Projektabschluss durchgezogen wird.
  • Die Benutzerbeteiligung ist nur am Anfang des Projekts und beim Projektabschluss vorhanden.
  • Gefahr von falscher Prioritätensetzung, aufgrund der Fokussierung des Dokumentes anstelle des Produktes.
  • Änderungen während des Entwicklungsprozesses sind nicht möglich
  • Das Gesamtprojekt wird verzögert, wenn eine der Phasen nicht zeitgemäß abgeschlossen ist.[4]

3.2 V-Modell

Das V-Modell ist eine Erweiterung des sequentiellen Modells durch die Integration der Qualitätssicherung. Die Bestandteile des V-Modells sind die Verifikation und Validation. Die Verifikation ist die Überprüfung der Übereinstimmung zwischen dem Produkt und der Spezifikation. Die Validation ist die Feststellung der Eignung des zu entwickelnden Produktes zum Einsatzzweck, damit das richtige Produkt entwickelt wird. Die Abbildung 3 zeigt das typische V-Modell[5].
Abbildung 3: V-Modell
Abbildung 3: V-Modell
Im V-Modell erfolgt parallel zu der Entwicklung, das Testen der Ergebnisse auf der jeweiligen semantisch entsprechenden Ebene. Die ersten Tests laufen nach der Modulimplementation. Erst wenn der Modultest erfolgreich war, erfolgt der Integrationstest, der von dem Feinentwurf gestellt wurde. Im Falle eines Fehlschlagens des Integrationstest wird auf die Modulimplementation zurückgegriffen. Der Grobentwurf definiert den Systemtest und die Anforderungsdefinition liefert den Abnahmetest und sichert damit die Korrektheit des fertigen Produktes. [6].

Vorteile des V-Modells:

  • Integrierte und detaillierte Darstellung des Produktentwicklungsprozesses und der Qualitätssicherung
  • Kleine Anpassungen sind zulässig
  • Möglichkeit der Standardisierung
  • Regelt Aspekte des Entwicklungsprozesses eindeutig. Dies kann sowohl für den Auftragnehmer als auch für den Auftraggeber genutzt werden
  • Ist ein konsistentes Modell über unterschiedliche Detaillierungsebenen, hinsichtlich der beschrieben Aktivitäten und Produkte.
  • Für verschiedene Anwendungen durch „Tailoring“ nutzbar
  • Ist ein organisationsneutrales Modell und setzt keine speziellen Strukturen beim Anwender voraus

Nachteile des V-Modells:

  • Mangelnde Kundeneinbindung
  • Mit viel Bürokratie verbunden, insbesondere werden die hohen Anforderungen an die Dokumentation während der Entwicklung in kleinen Projekten als belastend empfunden
  • Sehr schwergewichtig, daher weniger flexibel als ein leichtgewichtiges Vorgehensmodell.
  • Bei mangelhafter Spezifikation ist ungeeignet.

3.3 Iterative

Bei dieser Gruppe von Vorgehensmodellen werden Änderungen und Weiterentwicklungen als ein Bestandteil des Entwicklungsprozesses betrachtet. Die Rückschritte in vorherige Aktivitäten sind zulässig. Durch das iterative Vorgehen werden zwei weitere Modelle unterstützt, die inkrementellen und die evolutionären Modelle.

Abbildung 4: Inkrementelles Modell
Abbildung 4: Inkrementelles Modell

Bei den evolutionären Modellen bilden die Mussanforderungen des Auftraggebers den Produktkern. Dieser Produktkern wird anschließend entwickelt und implementiert. Da die konkreten Spezifikationen des gesamten Produktes nicht ausgeschrieben werden, wird es ermöglicht in verschiedene Richtungen zu entwickeln, bis es ersichtlich wird, was eigentlich später erwünscht ist. Evolutionär bedeutet in diesem Sinne der Lerneffekt. Der Auftraggeber sammelt Erfahrungen nach der ersten Produktversion und bestimmt die Richtung[7].

Vorteile des evolutionären Vorgehensmodells:

  • Es werden regelmäßig dem Auftraggeber die einsatzfähigen Produkte vorgestellt
  • Die Anzahl der kleinen Arbeitsschritte ermöglicht die Überschaubarkeit des Produktes und die Bestimmung der Entwicklungsrichtung
  • Erfahrungen aus vorherigen Produktversionen werden berücksichtigt
  • Zwischenergebnisse ermöglichen eine frühere Erkennung der Termineinhaltung

Nachteile des evolutionären Vorgehensmodells:

  • Es besteht die Gefahr, dass bei einer fehlerhaften Entwicklung der Kerneigenschaften, die komplette Arbeit wieder von Anfang gestartet wird
  • Außerdem besteht die Gefahr, dass die Nullversion in der Entwicklung nicht so flexibel ist, wie es erwartet wird[8].

Diese Vor- und Nachteile gelten auch für die inkrementellen Modelle. Diese sind vom Inhalt her sehr ähnlich wie die evolutionären Vorgehensmodelle. Bei inkrementellen Modellen wird das Produkt in Inkrementen entwickelt. Es werden Anforderungen an das zu erwartende Ergebnis möglichst vollständig analysiert, modelliert und dokumentiert. Das ganze wird in kleinere Teilmengen zerlegt, so dass immer nur ein Teil implementiert wird. Alle Ergebnisse, die in einer Teilmenge enthalten sind, werden als Inkrement bezeichnet. Die Aktivitäten zur Erreichung dieser Ergebnisse ähneln den Phasen eines sequentiellen Modells. Sie werden jedoch nicht mehr Phasen genannt, da sie zu verschiedenen Zeiten wiederholt durchlaufen werden. Wenn alle Ergebnisse einer Teilmenge vorliegen, wird die Teilmenge der Anforderungen erweitert und ein neues Inkrement wird erzeugt. Bereits erstellte Inkremente werden durch Folgeinkremente erweitert, so dass eine wiederkehrende Prozesskette gebildet wird. Erst mit der Auslieferung des IT-Systems an den Kunden endet der Prozess[9].

3.4 Spiralmodell

Beim Spiralmodell wird der gesamte Entwicklungsprozess auf einer aus vier Quadranten bestehenden Spirale abgebildet.
Abbildung 5: Spiralmodell
Abbildung 5: Spiralmodell
Im ersten Quadranten werden Ziele und deren mögliche Alternativen identifiziert, die dann im zweiten Quadranten bewertet werden. Die Bewertung beinhaltet die Aufdeckung von Risikoquellen und die Definition von Gegenmaßnahmen. Der dritte Quadrant umfasst die Implementierung und die Abnahme des jeweiligen Entwicklungsschritts. Der vierte Quadrant befasst sich mit der Planung der nächsten Stufe des Software Systems. Aufgrund einer Risikoabschätzung wird in jedem Zyklus der weitere Entwicklungsverlauf abgesichert. Am Ende jedes Zyklus werden die Entwicklungsergebnisse von den betroffenen Benutzern überprüft. Erst nach Abnahme der Ergebnisse wird mit dem nächsten Zyklus begonnen[10].

Vorteile des Spiralmodells:

  • Die Entwicklung eines Teilproduktes ist möglich, da es keine Festlegung für die gesamte Entwicklung gibt
  • In allen Phasen und bei allen Teilprodukten wird eine Risikominimierung durchgeführt
  • Erforderliche Anpassungen und Änderungen sind möglich
  • Kostenaspekte werden variabel bestimmt und berücksichtigt

Nachteile des Spiralmodells:

  • Benötigt wegen oft auftretenden Neuentscheidungen sehr hohen Managementaufwand
  • Ist weniger für kleine und mittlere Projekte geeignet
  • Es bleibt die Trennung zwischen der Herstellung und dem Einsatz

4 Konkrete Vorgehensmodelle

Die konkreten Vorgehensmodelle sind eine Weiterentwicklung der allgemeinen Vorgehensmodelle, die als Grundbasis für das Verständnis der Struktur der Produktentwicklung dienen. Es wird versucht Vorgehensmodelle zu vermischen, um die jeweiligen Nachteile zu umgehen. Außerdem muss für ein Projekt auch ein bestimmter begrifflicher Rahmen geschaffen werden, den die allgemeinen Vorgehensmodelle nicht in vollem Umfang anbieten können. Im Laufe der Zeit wurden einige Vorgehensmodelle auf dem Markt so stark etabliert, dass sie heutzutage als etablierte de-facto Standards gelten. Es existieren umfangreiche Dokumentationen sowie Zertifizierungen, die dazu dienen, ein entsprechendes Qualitätsniveau zu sichern. Im Folgenden werden einige bekannte Vertreter dieser Vorgehensmodelle vorgestellt.

4.1 V-Modell XT

Das V-Modell XT ist ein empfohlenes Standardvorgehensmodell zur Planung und Durchführung von Projekten im öffentlichen Dienst.

Abbildung 6: V-Modell XT
Abbildung 6: V-Modell XT

Die Grundphilosophie des V-Modells XT ist die Ziel- und Ergebnisorientierung. Die im Modell definierten Produkte stehen im Mittelpunkt und sind die zentralen Zwischen- und Endergebnisse des Projektes. Im Modell wird klar festgelegt, "Wer", "Wann", "Was" im Projekt zu tun hat. Diese detaillierte Planung dient als Basis für die Bearbeitung und Fertigstellung des Produktes, die von den umfassenden Projektdurchführungsstrategien und Entscheidungspunkten unterstützt wird und somit die grundlegende Struktur bildet. Dies ermöglicht die Vermeidung von unnötigen Tätigkeiten und die Überprüfung der Qualität des Produktes. Das Modell ist umfassend dokumentiert und frei zugänglich. Es besitzt eigene computergestützte Werkzeuge, die ebenfalls frei zugänglich sind und unter Apache-Lizenz verbreitet werden.
Das Modell besteht aus aufeinander aufbauenden Vorgehensbausteinen, die zu modularen Einheiten gebildet werden. Eine konkrete Aufgabenstellung wird von einem Vorgehensbaustein komplett abgedeckt, indem Produkte, Rollen und Aktivitäten festgelegt werden. Insgesamt gibt es im V-Modell XT 21 Vorgehensbausteine. Folgende vier Bausteine bilden den Kern:

  • Projektmanagement
  • Qualitätssicherung
  • Konfigurationsmanagement
  • Problem- und Änderungsmanagement

Die Kern-Bausteine können je nach Projekttyp durch optionale Vorgehensbausteine erweitert werden. So wird durch die Wahl eines der vier Projekttypen die Organisation und Durchführung von Anfang an festgelegt. Es stehen folgende Projekttypen zur Auswahl:

  • Systementwicklungsprojekt (AG)

Dieser Projekttyp befasst sich mit Projekten auf der Auftraggeberseite. Es wird eine Ausschreibung erstellt und die Auftragnehmer anhand der Angebote ausgewählt. Der Auftragnehmer ist für die Entwicklung zuständig, die der Auftraggeber später abnehmen muss.

  • Systementwicklungsprojekt (AN)

Dieser Projekttyp befasst sich mit Projekten auf der Auftragnehmerseite. Es muss ein Angebot erstellt werden und nach dem Vertragsabschluss gemäß einer der dafür bestimmten Strategien durchgeführt werden. Das fertige Produkt wird dann dem Auftraggeber zur Abnahme vorgestellt.

  • Systementwicklungsprojekt (AG/AN)

Dieser Projekttyp befasst sich mit Projekten, wo keine Trennung der Auftraggeber- und Auftragnehmerseite erforderlich ist. Es gibt keine doppelten Projektorganisationen, Vertragswesen oder Ausschreibungsverfahren.

  • Einführung und Pflege eines organisatorischen Vorgehensmodells

Analyse und Erfassung von Verbesserungsmöglichkeiten bei der Etablierung eines Vorgehensmodells in einer Organisation. Das V-Modell XT hat folgende Ziele: Minimierung der Projektrisiken, Verbesserung und Gewährleistung der Qualität, Eindämmung von Gesamtkosten und Verbesserung der Kommunikation zwischen den Beteiligten[11].

4.2 Prince2

PRINCE2 steht für "PRojects IN Controlled Enviroments" 2. Version und gilt als der Standard der britischen Regierung für IT-Projektmanagement.

Abbildung 7: Prince2
Abbildung 7: Prince2

Das Modell wurde im Jahre 1989 von der CCTA - Central Computer and Telecommunications Agency - festgelegt. Diese Projektmanagement-Methode ist heute nicht mehr nur für IT-Projekte verwendbar, sondern durch ständige Weiterentwicklung seit 1996 ein generischer Ansatz zur Steuerung, Organisation und Management von Projekten jeglicher Art und Größe. Prince2 ist sowohl im privaten als auch im öffentlichen Bereich weit verbreitet und gilt mittlerweile als der de-facto Standard in Großbritannien. Auch in Deutschland ist dieser Ansatz sehr gefragt und wird in wachsendem Maße zur Steuerung von Projekten verwendet. Nach Prince2 wird der Ablauf eines Projektes in Prozesse, Komponenten und Techniken unterteilt.

Das Modell umfasst 8 Prozesse mit Subprozessen, 8 Komponente und 3 Techniken.

Prozesse Komponenten
Vorbereitung Business Case
Initialisierung Änderungssteuerung
Lenkung Konfigurationsmanagement
Management der Phasenübergänge Qualität in einer Projektumgebung
Phasensteuerung Risikomanagement
Management der Produktlieferung Steuerungsmittel
Projektabschluss Pläne
Planung Organisation


Die Komponenten erklären und beschreiben die wichtigsten Elemente des Projektmanagements. Mit Hilfe von Techniken werden Prozeduren und Verfahren erläutert. Die Prozessmodelle bestimmen das Vorgehen im Projekt. Der Prozessansatz zieht sich wie ein roter Faden durch das gesamte Projekt. Das Projekt wird in kontrollierbare Etappen geteilt, um so eine leistungsfähige Steuerung und eine regelmäßige Fortschrittskontrolle gewähren zu können. Die verschiedenen Rollen und Verantwortlichkeiten, die für ein Projekt benötigt werden sind variabel und können jeder Zeit an der Komplexität und Größe eines Projektes angepasst werden[12].

4.3 PMBoK

PMBoK ist das Akronym für Projekt-Management Body of Knowledge. Es ist ein wissensbasiertes, standardisiertes Vorgehensmodell für Projektmanagement. Im PMBoK wird zuerst der begriffliche Rahmen geschaffen, damit die Projektkommunikation auf einer einheitlichen Ebene stattfindet. Das Modell ist prozessorientiert und anhand der Prozesse wird das gesammelte Methodenwissen strukturiert. Jeder Prozess wird einer Prozessgruppe und einem Wissensgebiet eindeutig zugeordnet. Es werden fünf Prozessgruppen definiert, die insgesamt 44 Prozesse beinhalten:

Abbildung 8: PMBoK-Prozessgruppen
Abbildung 8: PMBoK-Prozessgruppen
  • Initiierung

Diese Gruppe beinhaltet die Prozesse zur formalen Autorisierung des Projektes. Es liefert das vorläufige Scope Statement und den Projektauftrag als Ergebnis.

  • Planung

In dieser Prozessgruppe werden das Scope Statement und der Meta-Plan festgelegt. Der Meta-Plan besteht aus einem Projektstrukturplan, einem Terminplan, einem Kostenplan, einem Beschaffungsplan und einem Risikoplan.

  • Ausführung

Bei der Ausführung wird der Meta-Plan realisiert. Zu dieser Gruppe gehören auch die Prozesse der Qualitätssicherung, des Teamaufbaus und die Auswahl der Anbieter.

  • Überwachung und Steuerung

Dazu gehören die Prozesse zur Sammlung und Bewertung von Informationen der Projektperformance, die Risikoüberwachung sowie die Prozesse, die vorbeugende und korrigierende Maßnahmen steuern.

  • Abschluss

Zu der Gruppe des Abschlusses gehören die Vertragsbeendigung und der Projektabschluss. Der Schwerpunkt des PMBoK liegt in den Wissensgebieten, wo alle 44 Prozesse detailliert beschrieben sind. Jeder Prozess enthält die Beschreibung von Input, Output, Methoden und Werkzeugen. Es sind folgende Wissensgebiete vorhanden:

  • Integrationsmanagement

Dieses Wissensgebiet beschreibt die Prozesse und Vorgänge zur Identifizierung, Kombinierung, Vereinheitlichung und Koordination von Projektmanagementvorgängen in den Prozessgruppen sowie die Aktionen, die erforderlich sind, um Kundenanforderungen erfüllen zu können.

  • Inhalts- und Umfangsmanagement

Beschreibung der Prozesse, die erforderlich sind, um sicherzustellen, dass das Projekt alle erforderlichen Arbeiten umfasst.

  • Terminmanagement

Sichert die Termineinhaltung und Einbindung der beteiligten Zielgruppen.

  • Kostenmanagement

Beschreibung der Kostenerfassung und Einhaltung des Budgets.

  • Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement erfordert die Standardisierung der Prozesse, die Dokumentation der Arbeiten und Ergebnisse

  • Personalmanagement

Personalmanagement beschreibt die Prozesse zur Projektteamorganisation und deren Führung, Zuweisung von Rollen und Verantwortungsgebiet.

  • Kommunikationsmanagement

Dieses Wissensgebiet enthält die Prozesse, die eine rechtzeitige und sachgerechte Erzeugung, Sammlung, Verteilung, Verwendung, Speicherung und Wiederabruf von Projektinformationen gewährleisten.

  • Risikomanagement

Beschreibung von Prozessen zur Identifizierung, Analyse, Steuerung und Überwachung des Projektes, um die Wahrscheinlichkeiten und Auswirkungen positiver Ereignisse zu steigern sowie Risiken zu verringern.

  • Beschaffungsmanagement

Dieses Wissensgebiet beschreibt Prozesse, die für den Einkauf und für die Auswahl von externen Dienstleistern erforderlich sind. Dazu gehört auch das Vertragsmanagement[13].

5 Nutzwertanalyse

Aus der Vielzahl von Bewertungsmöglichkeiten wurde hier für die Bewertung und Entscheidung die Nutzwertanalyse ausgewählt. Sie gibt die Möglichkeit eine optimale Alternative bezogen auf die definierten Ziele mit Berücksichtigung der weichen Faktoren zu treffen. Dafür wurden die Vor- und Nachteile der jeweiligen Vorgehensmodellen analysiert und unter Beachtung der Präferenzen den Nutzwert ermittelt[14]. Die Nutzwertanalyse wurde nach folgendem Schema durchgeführt.

  1. Bestimmung der Ziele, die gemäß der Nutzwertanalyse untersucht werden sollen.
  2. Definition der messbaren Vergleichskriterien.
  3. Ermittlung der Werte und Erstellung der Zielertragsmatrix.
  4. Erstellung der Rangordnung der Werte.
  5. Gewichtung der Kategorien
  6. Multiplikation der gewichteten Werte mit den Werten der Rangordnung
  7. Summierung von Ergebnissen der durchgeführten Multiplikation
  8. Bestimmung des optimalen Vorgehensmodells

5.1 Festlegung des Zielsystems

Da sich die Anforderungen zu dem Vorgehensmodell von der Größe des Projektes sehr unterschiedlich sind, unser Ziel ist die Bestimmung des optimalen Vorgehensmodells in Abhängigkeit von der Projektgröße und unter Berücksichtigung des möglichen Kundeneinflusses während der Produktentwicklung.

5.2 Vergleichskriterien

Um die Vergleichskriterien zu selektieren, wurde top-down-Ansatz benutzt. Das Ziel wurde in Knoten zerlegt. Direkt aus der Zieldefinition sind die Kriterien wie Projektgröße und Benutzerbeteiligung ersichtlich. Die Größe des Projekts ist indirekt mit dem Managementaufwand, zulässigem Änderungszeitpunkt und Risikominimierung verbunden. Die Teilnahme des Kunden am Projekt fordert von dem Modell die Anpassbarkeit und kürzere Entwicklungszeit, sowie nimmt Einfluss auf die Qualitätsmerkmal.
Die Größe des Projektes wird in Abhängigkeit von der Anzahl der Mitarbeiter pro Monat definiert:

Projektgröße
Mannmonate
Kleinprojekte
<6
Mittlere Projekte
6-20
Großprojekte
>20

Tabelle 1: Projektgrößen

Das Kriterium Benutzerbeteiligung beschreibt, in wie der Kunde während der Entwicklung am Entwicklungsprozess teilnimmt bzw. die Entwicklung beeinflussen kann. Managementaufwand bedeutet wie stark das Erfolg des Projektes von der Kompetenz des Projektleiters abhängt und wie groß sein zeitlicher Aufwand ist. Unter Anpassbarkeit wird die Möglichkeit der kleinen organisatorischen Planänderungen während des Projektverlaufs verstanden. Der zulässige Änderungszeitpunkt bezeichnet den Zeitpunkt der letzten Möglichkeit ohne großen Aufwand die Änderung am Produkt vorzunehmen. Die Risikominimierung bedeutet, wie stark das Risikomanagement im Laufe des Projektes ausgeprägt ist. Das Kriterium Qualität bezeichnet die Abweichungen des Endproduktes von der vordefinierten Spezifikation. Anschließend die Entwicklungszeit bedeutet den zeitliche Abstand vom Projektanfang bis zur ersten sichtbaren Ergebnissen, d.h. wie viel Zeit es nötig ist, um die ersten Ergebnisse zu bekommen.

5.3 Wertermittlung

Die Wertermittlung erfolgt aus der Gegenüberstellung der vorher ausgeschilderter Eigenschaften und Beurteilung der Vor- bzw. Nachteilen der jeweiligen Vorgehensmodelle.

  • Bei dem Kriterium Projektgröße haben die sequentiellen Modelle den Wert klein bekommen, da sich diese Modelle für kleinere Projekte sehr gut eignen. Das V-Modell ist am besten für die Durchführung von mittleren Projekten. Die inkrementelle Modelle sind für eher größere Projekte gut, bei großen Projekten ist aber das Spiralmodell am besten geeignet.
  • Die Benutzerbeteiligung geht von minimal bis groß. Hier ist auch das Spiralmodell der Vorreiter. Da die Benutzerbeteiligung bei den sequentiellen Modellen nur am Anfang und beim Abschluss des Projektes vorgesehen ist und während des Projektes der Auftraggeber nichts beeinflussen kann, bekamen sie den Wert "minimal".
  • Der Einfluss des Auftraggebers auf die Produktentwicklung beim V-Modell ist auch wenig, aber es lässt die Anpassungen zu, die mit dem Auftraggeber vorher besprochen werden können. Daher bekam das V-Modell den Wert "gering". Die inkrementelle Modelle bekam den Wert "mittel" und das Spiralmodell "groß".
  • Der Managementaufwand ist bei sequentiellen Modellen am geringsten, dass sie sehr einfach, verständlich und klar strukturiert sind. Danach kommt das V-Modell. Mehr Führungsaufwand wird von den inkrementellen Modellen gefordert, und am schwierigsten zu verwalten ist das Spiralmodell.
  • Die Anpassbarkeit lassen am leichtesten die inkrementelle Modelle zu, danach kommen Spiralmodell und V-Modell. Bei den sequentiellen Modellen ist die Anpassbarkeit gar nicht vorgesehen, daher auch die Bewertung "schwer".
  • Der zulässige Zeitpunkt ist bei sequentiellen Modellen nur am Anfang gegeben, da es eigentlich gar nicht vorgesehen ist, dass im Laufe des Projektes irgendwas geändert wird. Das V-Modell ist für diese Aufgabe ist auch nicht sehr gut geeignet, da es nur die kleinere Änderungen zulässt, solange es noch im Feinentwurf ist. Die inkrementelle Modelle sind wegen der umfangreicher Risikoanalyse und beschränkten Änderungsmöglichkeiten der Kerneigenschaften des Produktes auch ein Bisschen eingeschränkt. Daher bekamen sie den Wert "mitte". Beim Spiralmodell ist es generell möglich Änderungen zu machen, daher wird auch enorm das Risiko minimiert, irgendetwas ganz falsches zu machen.
  • Die Risikominimierung ist bei dem V-Modell "leicht ausgeprägt", bei den inkrementellen Modellen "ausgeprägt" und die sequentiellen Modelle haben das gar nicht. Für die Qualitätssicherung steht sehr gut das V-Modell, Nachfolger sind die sequentielle Modelle, bei denen ist es auch ganz stark geachtet wird, dass das Endprodukt der ausgeschriebenen Spezifikation entspricht.
  • Als letztes Kriterium wurde die Entwicklungszeit analysiert. Bei sequentiellen Modellen muss der Auftraggeber bis zum Abschluss des Projektes warten, bis das Produktergebnis sichtbar ist. Das V-Modell bietet den kleineren Einblick schon beim Integrationstest. Es ist aber auch ziemlich später Zeitpunkt. Beim Spiralmodell und bei den inkrementellen Modellen werden dem Auftraggeber ständig die einsatzfähigen Teilergebnisse vorgestellt. Deswegen wurden die Werte minimal für Inkrementelles Modell und mittel für das Spiralmodell vergeben.
    Bei der Zusammenfassung aller Werte ergab sich folgende Tabelle:
Sequentielle
Modelle
V-Modell
Inkrementelles
Modell
Spiralmodell
Projektgröße
klein
mittel
mittel bis groß
eher groß
Benutzerbeteiligung
minimal
gering
mittel
groß
Managementaufwand
minimal
gering
mittel
groß
Anpassbarkeit
schwer
mittel
leicht
eher leicht
zulässiger
Änderungszeitpunkt
am Anfang
Anfang bis Mitte
Mitte
beliebig
Risikominimierung
nicht vorhanden
leicht ausgeprägt
ausgeprägt
stark ausgeprägt
Qualität
mittel
maximal
mäßig
gering
Entwicklungszeit
sehr viel
viel
minimal
mittel

Tabelle 2: Wertermittlung

Die Werte in der Tabelle sollten dann in die messbaren Zahlen umgewandelt werden. Da hier vier Alternativen untersucht werden, wurde für jedes Kriterium aus den erhaltenen Werten die Punkte von 1, 2, 3 oder 4 vergeben. Damit wurde klare Rangordnung des jeweiligen Modells für das bestimmte Kriterium geschaffen. Dann entstand folgende Matrix:

Sequentielle
Modelle
V-Modell
Inkrementelles
Modell
Spiralmodell
Projektgröße
4
3
2
1
Benutzerbeteiligung
1
2
3
4
Managementaufwand
4
3
2
1
Anpassbarkeit
1
2
4
3
zulässiger
Änderungszeitpunkt
1
2
3
4
Risikominimierung
1
2
3
4
Qualität
3
4
2
1
Entwicklungszeit
1
2
4
3

Tabelle 3: Wertematrix

5.4 Gewichtung

Die Gewichtung erfolgt mit Berücksichtigung des Bedarfs und Anforderungen an das Projekt, indem die Rangfolge der Kriterien nach dem Wichtigkeitsfaktor erstellt wird. Es ist sehr wichtig bei der Rangerstellung genau zu überlegen, in welcher Reihenfolge die Kriterien stehen werden. Das erfordert genaue Überlegungen wozu das Projekt gut ist, wie die genauen Ziele des Projekts sind und wie es versucht wird, diese Ziele zu erreichen. Das Beispiel einer geordneten Liste nach dem Rang ist in der Tabelle 4 abgebildet.

Rang
Qualität
1
Anpassbarkeit
2
Benutzerbeteiligung
3
Projektgröße
4
Risikominimierung
5
Managementaufwand
6
zulässiger
Änderungszeitpunkt
7
Entwicklungszeit
8

Tabelle 4: Kriterienanordnung

Die Rangliste bestimmt die Präferenzordnung der Kriterien für bestimmtes Projekt. Wenn es z.B. Qualität wichtiger als Anpassbarkeit ist, muss das Kriterium Qualität höhere Rangordnung haben. Der höchste Rang ist die 1. Aus den Rangwerten entsteht dann die Gewichtung in Prozent. So sind dann die Werte vom Kriterium des ersten Grades mit 25% gewichtet. Der Überblick verschafft die folgende Tabelle:

Rang
Gewichtung
Qualität
1
25%
Anpassbarkeit
2
21%
Benutzerbeteiligung
3
16%
Projektgröße
4
13%
Risikominimierung
5
10%
Managementaufwand
6
7,5%
zulässiger
Änderungszeitpunkt
7
5,0%
Entwicklungszeit
8
2,5%
Summe
100%

Tabelle 5: Kriteriengewichtung

5.5 Berechnung und Auswertung

Nachdem die Werte und die Gewichtungen entsprechend bestimmt wurden, wurden sie ausgewertet. Dazu wurden die jeweiligen Werte mit den Gewichtungsfaktoren multipliziert. So z.B. wenn der Wert des Kriteriums "Qualität" bei den sequentiellen Modellen 3 Punkte bekam und das Kriterium selbst mit 25% gewichtet wurde, bekamen dann die sequentielle Modelle als Ergebnis der Analyse für das Kriterium Qualität das Endergebnis 0,75. Anschließend wurden die Endergebnisse für die jeweiligen Vorgehensmodelle summiert. So für die sequentiellen Modelle nach der Addition aller Spaltenwerte ergibt sich die Summe 2,115. Sie ist aus folgenden Werten entstanden: 0,75+0,21+0,16+0,52+0,1+0,3+0,05+0,025=2,115. Dasselbe Verfahren wurde auch für die anderen untersuchten Vorgehensmodelle durchgeführt. So erhielten die inkrementellen Modelle den Summenwert 2,78. Das V-Modell bekam den Wert 2,705 und das Spiralmodell erhielt nur 2,4. In der Tabelle 6 sind die Datenberechnungen abgebildet.

Sequentielle
Modelle
V-Modell
Inkrementelles
Modell
Spiralmodell
Gewichtung
Qualität
3x0,25=0,750
4x0,25=1,000
2x0,25=0,500
1x0,25=0,250
25%
Anpassbarkeit
1x0,21=0,210
2x0,21=0,420
4x0,21=0,840
3x0,21=0,630
21%
Benutzerbeteiligung
1x0,16=0,160
2x0,16=0,320
3x0,16=0,480
4x0,16=0,640
16%
Projektgröße
4x0,13=0,520
3x0,13=0,390
2x0,13=0,260
1x0,13=0,130
13%
Risikominimierung
1x0,10=0,100
2x0,10=0,200
3x0,10=0,300
4x0,10=0,400
10%
Managementaufwand
4x0,075=0,300
3x0,075=0,225
2x0,075=0,150
1x0,075=0,075
7,5%
zulässiger
Änderungszeitpunkt
1x0,05=0,050
2x0,05=0,100
3x0,05=0,150
4x0,05=0,200
5,0%
Entwicklungszeit
1x0,025=0,025
2x0,025=0,050
4x0,025=0,100
3x0,025=0,075
2,5%
Summe
2,115
2,705
2,780
2,400

Tabelle 6: Datenberechnung

Die Summenwerte bestimmen das Hauptkriterium für die Wahlentscheidung. Die Vorgehensmodelle werden nach ihren Summenwerten einsortiert und es wird dann den Rang vergeben. Die optimale Wahl nach der Nutzwertanalyse ist dann das Vorgehensmodell mit dem besten Summenergebnis bzw. dem höchsten Rang. Für die Werte der vorherigen Tabelle entsteht dann folgende Rangordnung der Vorgehensmodelle:

Summenwert
Rang
Inkrementelles Modell
2,780
1
V-Modell
2,705
2
Spiralmodell
2,400
3
Sequentielle Modelle
2,115
4

Tabelle 7: Lösung

Wie es aus der Tabelle ersichtlich, die optimale Wahl für das vorgestellte Beispiel ist das inkrementelle Modell.
Wenn das Projekt andere Voraussetzungen erfüllen soll, wenn z.B.: die Benutzerbeteiligung nicht erwünscht ist, da ganz strenge Vorschriften gelten und die ausgeschriebene Spezifikation in vollem Umfang bei einem Großprojekt realisiert werden sollten, wird zuerst die Rangfolge der Kriterien geändert. Danach werden die neueingeordneten Kriterien neu gewichtet, was als Beispiel die folgende Tabelle darstellt:

Rang
Gewichtung
Qualität
1
25%
Projektgröße
2
21%
Anpassbarkeit
3
16%
Risikominimierung
4
13%
Managementaufwand
5
10%
zulässiger
Änderungszeitpunkt
6
7,5%
Entwicklungszeit
7
5,0%
Benutzerbeteiligung
8
2,5%
Summe
100%

Tabelle 8: Alternativgewichtung

Genau so wie beim vorherigem Beispiel werden die Werte mit den Gewichtungsfaktoren multipliziert und anschließend aufsummiert. Die nächste Tabelle enthält die berechneten Daten:

Sequentielle
Modelle
V-Modell
Inkrementelles
Modell
Spiralmodell
Gewichtung
Qualität
0,750
1,000
0,500
0,250
25%
Projektgröße
0,840
0,630
0,430
0,210
21%
Anpassbarkeit
0,160
0,320
0,640
0,480
16%
Risikominimierung
0,130
0,260
0,390
0,520
13%
Managementaufwand
0,400
0,300
0,200
0,100
10%
zulässiger
Änderungszeitpunkt
0,075
0,150
0,225
0,300
7,5%
Entwicklungszeit
0,050
0,100
0,200
0,150
5,0%
Benutzerbeteiligung
0,025
0,050
0,075
0,100
2,5%
Summe
2,430
2,810
2,660
2,110

Tabelle 9: Datenmatrix

Wie es schon ersichtlich ist, kommt als optimale Lösung das andere Vorgehensmodell. Die Aufstellung nach dem Rang ergibt die folgende Anordnung:

Summenwert
Rang
V-Modell
2,81
1
Inkrementelles Modell
2,66
2
Sequentielle Modelle
2,43
3
Spiralmodell
2,11
4

Tabelle 10: Alternativlösung

Laut der oberen Tabelle ist die optimale Wahl das V-Modell.

6 Fazit

Obwohl der Markt eine Vielzahl von Vorgehensmodellen und Methodensammlungen bietet, gibt es für IT-Projekte noch kein einheitliches, standardisiertes Vorgehensmodell. Unternehmen verwenden zum größten Teil eigene Vorgehensmodelle, die aus einem Mix von allgemeinen Modellen bestehen und als Hausstandards gelten. Jedes der vorgestellten Vorgehensmodelle ist unternehmens- bzw. projektspezifisch und hängt von verschiedenen Kriterien ab. Demnach ist eine Ergänzung, Erweiterung oder auch Kürzung von Vorgehensmodellen hilfreich, um bestehende Vorgehensmodelle zu verbessern bzw. gezielt für ein bestimmtes Projekt zu konfigurieren. Aufgrund dessen sollte bei der Auswahl eines Vorgehensmodells, ein Vergleich anhand der Eigenschaften von Vorgehensmodellen erfolgen, um selbst definierte Anforderungen an ein Vorgehensmodell mit den Anforderungen vorhandener Vorgehensmodelle abzugleichen und das geeignetste bzw. erfolgversprechendste Vorgehensmodell auszuwählen. Oft fehlt dieser Vergleich und die Konsequenzen einer Fehlentscheidung sind dabei nicht erkennbar. Ein schlecht gewähltes Vorgehensmodell ist mit sehr hohen Kosten verbunden, was wiederum zum Scheitern eines Projektes führen kann.

7 Anhang

7.1 Fußnoten / Quellen

  1. Seibert, Siegfried (2006), S.45
  2. Vgl. Ruf, Walter (2008), S.27ff
  3. Vgl. Ruf, Walter (2008), S.29ff
  4. Vgl. Balzert, Helmut (1995), S.100ff
  5. Vgl. Balzert, Helmut (1995), S.101
  6. Vgl. Lehner, Franz (2008), S.158ff
  7. Vgl. Jenny, Bruno (2005), S.52
  8. Vgl. Balzert, Helmut (1995), S.122
  9. Vgl. Ruf, Walter (2008), S.32ff
  10. Vgl. Litke, Hans-D (2007), S.270ff
  11. Vgl. Höhn, Reinhard (2008), S.10ff
  12. Vgl.Köhler, Peter T. (2006), S.113ff
  13. Vgl. Rathmann, Nicolai (2008), S.27ff
  14. Vgl. Heinrich, Lutz J (2005), S.379ff

7.2 Abbildungsverzeichnis

Abb.-Nr.Abbildung
1Vorgehensmodell allgemein
2Sequentielles Modell
3V-Modell
4Inkrementelles Modell
5Spiralmodell
6V-Modell XT
7Prince2
8PMBoK-Prozessgruppen

7.3 Tabellenverzeichnis

Tabelle Nr.Beschreibung
1Projektgrößen
2Wertermittlung
3Wertematrix
4Kriterienanordnung
5Kriteriengewichtung
6Datenberechnung
7Lösung
8Alternativgewichtung
9Datenmatrix
10Alternativlösung

7.4 Literatur- und Quellenverzeichnis

Balzert, Helmut (1995) Balzert, Helmut: Lehrbuch der Software-Technik, Band 2, Spektrum Akademischer Verlag, Heidelberg 1995
Bunse, Christian (2008) Bunse, Christian; Knethen, Anje von: Vorgehensmodelle kompakt, 2. Auflage, Spektrum Akademischer Verlag, Heidelberg 2008
Heinrich, Lutz J (2005) Heinrich, Lutz J; Lehner, Franz: Informationsmanagement, 8. Auflage, Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, München 2005
Höhn, Reinhard (2008) Höhn, Reinhard; Höppner, Stephan: Das V-Modell XT, Springer-Verlag, Berlin 2008
Jenny, Bruno (2005) Jenny, Bruno: Projektmanagement, 2. Auflage, vdf Hochschulverlag AG, Zürich 2005
Köhler, Peter T. (2006) Köhler, Peter T.: Prince 2, Springer-Verlag, Berlin 2006
Lehner, Franz (2008) Lehner, Franz; Wildner, Stephan; Scholz, Michael: Wirtschaftsinformatik, 2. Auflage, Carl Hanser Verlag, München 2008
Litke, Hans-D (2007) Litke, Hans-D: Projektmanagement, 5. Auflage, Carl Hanser Verlag, München 2007
Rathmann, Nicolai (2006) Rathmann, Nicolai: Zertifizierung und Standardisierung im Projektmanagement, Books on Demand GmbH, Norderstedt 2006
Ruf, Walter (2008) Ruf, Walter; Fittkau, Thomas: Ganzheitliches IT-Projektmanagement, Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, München 2008
Seibert, Siegfried (2006) Seibert, Siegfried: Das aktuelle Stichwort: V-Modell XT, in: projektMANAGEMENT, 2006, Ausgabe 2, S. 45 bis 49
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