Auswirkungen der Digitalisierung auf Unternehmen

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Fallstudienarbeit

Hochschule: Hochschule für Oekonomie & Management
Standort: Düsseldorf
Studiengang: Bachelor Wirtschaftsinformatik
Veranstaltung: Fallstudie / Wissenschaftliches Arbeiten
Betreuer: Prof._Dr._Uwe_Kern
Typ: Fallstudienarbeit
Themengebiet: Digitalisierung in der BWL
Autor(en): Alexander Benten, Felix Muster, Stephanie Höfken, Jörg Meier
Studienzeitmodell: Tagesstudium
Semesterbezeichnung: SS16
Studiensemester: 2
Bearbeitungsstatus: begutachtet
Prüfungstermin: 6.6.2016
Abgabetermin: 5.6.2016


Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Die Digitalisierung hat das tägliche Leben in Deutschland und auf der ganzen Welt verändert. Nicht nur die Gesellschaft, auch, bzw. vor allem Unternehmen haben sich umgestellt. Die digitale Revolution sorgt seit wenigen Jahrzehnten dafür, dass sich die Welt immer schneller dreht. Neben der Digitalen Revolution tauchen auch Begriffe wie Industrie 4.0 oder Print 4.0 auf. Das Internet ist Sammelplatz für alle denkbaren Angebote und Dienstleistungen geworden, ob Kleidung kaufen, Autos mieten oder eine Putzkraft für das eigene Zuhause suchen. Jeder versucht, oder wird gezwungen, auf den Zug der Digitalisierung aufzuspringen. Bibliotheken digitalisieren ihre Bücher, um Sie der breiten Masse anzubieten, zwei Hobbyentwickler programmieren eine eigene App mit einer revolutionären Idee und verdienen Millionen von Euro. Was gestern noch aktuell war, kann morgen bereits technologisch wieder veraltet sein. Der Druck auf Unternehmen, immer schneller fortschrittlichere Produkte auf den Markt zu bringen, steigt. Die Technologien und Entwicklungen lassen komplett neue Geschäftsmodelle und Ideen aufkommen und alte zu Grunde gehen. Aus einfachen Internetplattformen zum Chatten und Kommunizieren werden innerhalb weniger Jahre börsennotierte Unternehmen mit einem Wert von über 100 Milliarden Dollar. Die Aktionäre dieser Unternehmen brauchen großes Vertrauen in die Digitalisierung und in die fortlaufende Entwicklung der Technik, da der langfristige Erfolg dieser Unternehmen nur so gewährleistet ist. Doch genauso schnell, wie Unternehmen aufsteigen, können Sie auch wieder fallen. Die Digitalisierung kennt also nicht nur Gewinner.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Diese Arbeit soll einen Überblick über den Begriff der Digitalisierung und die dadurch hervorgebrachten Veränderungen für Unternehmen verschaffen. Es wird dargestellt, welche Chancen und Risiken sich durch die weltweite Veränderung ergeben und wie Branchen hiervon betroffen sind. Des Weiteren wird aufgezeigt, welche neuen Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung entstanden sind und welche technologischen Aspekte, sowohl in der Vergangenheit als auch heute, eine Rolle gespielt haben. Zum Schluss wird ein Resümee gezogen, sowie ein Ausblick auf die nahe Zukunft geworfen.

1.3 Methodischer Aufbau

In dieser Fallstudie werden zunächst die Grundlagen der Digitalisierung, sowie die Entwicklung und wichtige Meilensteine dargestellt. Daraufhin werden die Auswirkungen auf globaler Ebene, auf Unternehmensebene und auf Branchenebene thematisiert. Der Schwerpunkt wird auf der Unternehmensebene liegen. Hierzu wird speziell auf das neugeschaffene E-Business und die veränderte Kommunikation fokussiert. In der Schlussbetrachtung werden die Ergebnisse zusammengefasst und ein Ausblick auf die nähere Zukunft gegeben.

2 Grundlagen

2.1 Definition Digitalisierung

Für den Begriff der Digitalisierung lässt sich keine allgemein gültige Definition ausfindig machen. [1] Die Bedeutung des Begriffs hat sich im Laufe der Jahre gewandelt, weswegen es mehrere Definitionen gibt, die jeweils einen anderen Hintergrund haben. Zum einen kann der Begriff als technische Art und Weise der Umwandlung und Übertragung von analogen Größen in ein digitales Format gesehen werden. [2] Diese Definition geht zurück auf die Anfänge der digitalen Datenerfassung. Grundsätzlich kann man bei der Erfassung der Daten zwischen drei verschiedenen Arten unterschieden werden. Bei der Digitalisierung von Texten werden Buchstaben und Zahlen durch eine Folge von 0 und 1 dargestellt, auch Bit Code genannt. Bilder werden, um digitalisiert zu werden, in Zeilen und Spalten zerlegt. Die einzelnen Bildpunkte, auch Pixel genannt, erhalten dann ebenfalls einen Bit Code, der eine Farbe repräsentiert. Durch das Auslesen der gesamten Zeilen und Spalten entsteht anschließend das Bild. Tonsignale werden mit Hilfe von Analog-Digital-Wandler umgewandelt. Diese erstellen einen Datenstrom auf Basis der analogen Eingangssignale. Die endgültige Tonqualität wird durch die Auflösung und Abtastrate des Wandlers bestimmt. [3]

Bei der zweiten, neueren Definition wird der Begriff der Digitalisierung als Anpassung und Veränderung von Arbeitsschritten oder Handlungsweisen von Einzelpersonen oder Unternehmen durch Benutzung von Anwendungssoftware beschrieben. Häufig wird hierbei auch der Begriff der Digitalen Revolution genannt. Diese beschreibt die rasante Entwicklung der Computertechnik seit ihren Anfängen in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts. Die exponentielle Weiterentwicklung führte innerhalb weniger Jahrzehnte zu einer Veränderung des alltäglichen Lebens, wie es noch nie zuvor geschehen ist. Die Entwicklung von Computer, Smartphones, dem Internet, etc. haben sowohl die Unternehmen, als auch die weltweite Gesellschaft beeinflusst und geprägt. Auf die Entwicklung wird im Punkt 2.2 genauer eingegangen.

2.2 Meilensteine und Entwicklung der Digitalisierung

Die Digitalisierung kann als ein eigener Meilenstein der Menschheit angesehen werden. Fast alle Dinge und Abläufe lassen sich in der heutigen Zeit digitalisieren oder digital darstellen. Menschen können orts- und zeitunabhängig miteinander kommunizieren und interagieren.

Die Meilensteine und Entwicklung der Digitalisierung hängen eng zusammen mit denen der Computertechnologie. Auf die wichtigsten Punkte wird im Folgenden eingegangen.

Abb. 1. Schematische Darstellung des Modells einer Nachrichtenübermittlung
Abb. 1. Schematische Darstellung des Modells einer Nachrichtenübermittlung
Erste Codes: Schon in den vorherigen Jahrhunderten wurden verschiedene Codes verwendet, um Nachrichten zu überbringen oder vor anderen Personen zu schützen. Als Beispiel ist das Morsen zu nennen, welches seine Ursprünge im 19. Jahrhundert hat. Das Prinzip hinter den Codes ist immer dasselbe. Für bestimmte Zeichen werden neue Symbole oder Zeichen definiert. Dies geschah früher stets analog per Licht- oder Tonsignalen.

Der Vorgang der Codierung erfolgt bei den meisten Arten wie in Abbildung 1. gezeigt. Der Sender übergibt eine Nachricht an den Codierer, dieser wandelt die Nachricht um und leitet sie über einen Kanal weiter. Dieser Kanal kann über verschiedene Wege erfolgen. Als Beispiel wird die Fernsehübertragung oder die Briefpost genannt. Am Ende des Kanals muss ein Decodierer stehen, der die codierte Nachricht entschlüsseln kann und wieder in eine für den Empfänger lesbare Form umwandelt. Bei der Übermittlung der codierten Nachricht kann es je nach Übertragungsart auch zu Störungen kommen [4] Die Idee der Codierung ist somit kein neuer Gedanke, der im Zeitalter der Digitalisierung aufgekommen ist.

Computer: Als Vorläufer des modernen Computers, der wichtigsten Erfindung auf dem Weg ins digitale Zeitalter, wird der von Konrad Zuse entwickelte und gebaute Zuse Z1 gesehen. Dieser Frührechner hatte bereits alle Bestandteile, die auch moderne Computer besitzen, darunter Ein- und Ausgabegerät, ein Rechenwerk, ein Speicherwerk, sowie ein Programmwerk, das die Lochstreifen einliest. Außerdem arbeitete der Rechner als erster mit dem Binär System. Dieses basiert darauf, dass es nur zwei Zustände gibt, die Werte 0 und 1. Mit der Verlängerung der Codes können so beliebig viele Zustände hergestellt werden. Als Beispiel für einen weitverbreiteten Code ist der ASCII-Code zu nennen. ASCII steht für American Standard Code for Information Interchange und ist definiert durch einen 7-Bit langen Code der insgesamt 128 Zustände ermöglicht. Die Zustände definieren die notwendigen Aktionen zum Schreiben, wie z.B. die Leertaste, die ESC-Taste und die Entertaste, sowie das lateinische Alphabet, in Groß- und Kleinschreibung, und alle relevanten Satz- und Sonderzeichen. [5] Der Nachfolger des Z1, der Zuse Z3, entwickelt 1941 in Berlin, gilt als der erste funktionsfähige Digitalrechner der Welt. Er benutzt im Gegensatz zum Vorgänger, der komplett mechanisch konstruiert war, nur Relais, wodurch er um ein vielfaches zuverlässiger arbeitete. Wenige Jahre später, allerdings unabhängig von Konrad Zuse, stellte John von Neumann sein Konzept für einen speicherprogrammierten Universalrechner vor. Das Konzept basiert darauf, dass der Rechner aus den folgenden Bestandteilen aufgebaut ist:

  • Steuerwerk ( CU = Controlling Unit): Das Steuerwerk ruft Befehle aus dem Speicher auf und bestimmt den Befehlstyp.
  • Rechenwerk (ALU= Arithmetic Logic Unit): Das Rechenwerk arbeitet die Befehle anschließend der Reihe nach ab. Das Rechenwerk verfügt über arithmetische Funktionen, wie z.B. der Addition, sowie logische Befehle, wie z.B. das NOT und UND.
  • Speicherwerk: Das Speicherwerk dient dem Lagern von Informationen und Programmen, auf die das Rechenwerk zugreifen kann.
  • Eingabe- und Ausgabewerk: Das Eingabe- und Ausgabewerk steuert, wie der Name schon sagt, die Eingabe von Daten, z.B. über Maus und Tastatur und der Ausgabe von Daten, z.B. über einen Monitor.
  • interne Datenwege (Busse): Die internen Datenwege, auch Busse genannt, verknüpfen die einzelnen Komponenten und ermöglicht deren Kommunikation. von Neumann hat diese in drei Typen aufgeteilt: Den Datenbus, den Adressbus und den Systembus. [6]

Das Prinzip der von Neumann Architektur war so revolutionär und genial, dass selbst heutige Computer noch immer aus den o.g. Bestandteilen bestehen und größtenteils auf dieselbe Art und Weise funktionieren. In den 50- und 60-Jahre wurde die Entwicklung der Rechner immer weiter vorangetrieben. Zu Beginn wurden die Rechner immer größer und beschränkten sich zunächst auf das Berechnen von Funktionen, vor allem im wissenschaftlichen Bereich, wie z.B. der Nuklearforschung oder der Astrologie. Die Großrechner waren extrem kostspielig und hatten keinerlei Nutzen für die Privatperson. Für viel Aufsehen sorgte zur damaligen Zeit der Artikel von Gordon Moore über seine Beobachtung und Prognose, dass die Leistung von Mikroprozessoren durch technische Innovationen exponentiell anwachsen und die Prozessoren kostengünstiger produziert werden können. [7] Jahre später wurde die These unter dem Begriff „Mooresches Gesetz“ festgehalten. Mit Hilfe des neu entwickelten Mikroprozessors und Computern mit Benutzeroberfläche, sowie anschließbarer Maus und Tastatur entstand in den 70-Jahren ein regelrechter Boom auf die Heimcomputer. Viele Technikinteressierte, die nur die Großrechenanlagen in den Firmen kannten, konnten sich von nun an auch zu Hause mit Computern beschäftigen. Ende der 70-Jahre entstand beispielsweise der erste Apple Computer. In den 80-Jahren gelang dann der endgültige Durchbruch der Heimcomputer. Viele haben bis heute einen Kultstatus, wie z.B. der Commodore C64 oder der IBM-Personal Computer. Auch Firmen haben das Potenzial des Arbeitsplatz-Computers entdeckt und vermehrt umgerüstet. Durch die grafische Benutzeroberfläche mit ganz neuartigen Ideen, wie dem „Papierkorb“, dem Drag&Drop-Prinzip, und einer Bedienung mit der Maus gelang der große Durchbruch. Die fortschreitende Entwicklung der Mikroprozessoren und damit auch kostengünstigere Produktion ermöglichte eine rasante Ausbreitung. [8] Im Laufe der 90er Jahre wurde eine neue Art der PCs für die breite Öffentlichkeit interessant. Der Laptop, ein transportabler Desktop-PC, der kompakt und dadurch leicht transportabel ist, kommt auf den Markt. Er ermöglicht Außendienstlern beim Kundenbesuch immer einen PC dabei zu haben, Privatpersonen ohne große Mühe ihren PC bei Reisen mitzunehmen und Studenten erspart er das Schleppen von Büchern und Notizblöcken. Im Gegensatz zum Desktop-PC ist er somit nahezu ortsunabhängig nutzbar.

E-Mail: Zur etwa gleichen Zeit, wie die Entwicklung der Heimcomputer, wurde die E-Mail erfunden. Sie gilt als weiterer Meilenstein in der Geschichte der Digitalisierung. Sie ermöglicht eine Kommunikation zwischen mehreren Rechnern und ein Verschicken von Dateien innerhalb eines Netzwerkes, später auch im World Wide Web. Die Anwesenheit beider bzw. aller Personen war dabei nicht notwendig. Über die Jahre erkannte man das immense Potenzial der E-Mail, wodurch immer mehr eigenständige Netzwerke entstanden und dadurch bedingt auch der Wunsch nach einem großen, gemeinsamen Netz. Mit der Geburt des heutigen Internets wuchs die Anzahl an E-Mail Postfächern. Bis zum heutigen Tag geht die stetige Entwicklung der E-Mail weiter. [9] Abbildung 2 zeigt die exponentielle Steigerung der verschickten E-Mails in Deutschland. Die Anzahl ist innerhalb von zehn Jahren von ca. 32 Milliarden auf über 317 Milliarden angestiegen. In den folgenden vier Jahren, von 2010 bis 2014 hat sich die Summe um weitere 200 Milliarden erhöht. Das bedeutet, dass in Deutschland eine Person pro Jahr im Schnitt circa 6170 Mails verschickt.

Abb. 2. Entwicklung der E-Mail, anhand der Anzahl verschickter Mails in Deutschland in Mrd. von 2000 bis 2014
Abb. 2. Entwicklung der E-Mail, anhand der Anzahl verschickter Mails in Deutschland in Mrd. von 2000 bis 2014

Internet: Das Internet, wie wir es heutzutage kennen, existiert seit 1989 und ermöglichte auch Personen außerhalb von Universitäten Zutritt zu diesem. Vorher beschränkten sich die Netzwerke noch vollständig auf Forschungseinrichtungen und Universitäten, die ihre Ergebnisse und Informationen untereinander teilen wollten. Nach der Öffnung des heutigen Word Wide Web war es jedem möglich Informationen mit anderen Personen auf der Welt auszutauschen. Jeder konnte seine Ideen, Gedanken und sein Wissen weltweit in kürzester Zeit verbreiten. Durch die zunehmende Anzahl an Personen im Internet, wurde es auch für Unternehmen immer interessanter. Firmen begannen sich mit Hilfe von Homepages zu präsentieren und auf verschiedensten Seiten Werbung zu schalten. In Folge dessen sind auch erste Unternehmen entstanden, die rein im Internet agierten. Mit der Zeit und vielen weiteren Verbesserungen und Entwicklungen, beispielsweise der Breitbandübertragungen, komplexer Techniken zur Datenverkleinerungen und LTE, stieg der Datentransfer im Internet rapide an, da immer mehr Personen immer mehr Daten im Internet angeboten und nachgefragt haben.

Abb. 3. Anzahl der weltweiten Internet Hosts im Domain Name System von 1993 bis 2012 in Mio.
Abb. 3. Anzahl der weltweiten Internet Hosts im Domain Name System von 1993 bis 2012 in Mio.
Wie in Abbildung 3. zu sehen ist, ist die Anzahl an Domainen, sprich Webseiten im Internet, innerhalb der letzten zwei Jahrzehnte von knapp 1,8 Millionen auf über 900 Millionen angestiegen. Das Domain Name System, kurz DNS, ist ein Dienst, der es ermöglicht Webseiten einen Namen zu geben und über diesen auf die Seite zu verbinden, wie beispielsweise www.fom.de. Ansonsten lassen sich Webseiten nur über die Angabe der IP-Adresse, einer einmaligen Nummer bestehend aus vier Zahlen zwischen 0 und 255, die jeweils mit einem Punkt getrennt werden, ansteuern. [10]

Es entstanden Server, die einen Datenaustausch mit großen Dateimengen ermöglichen, sowie Diskussionsforen und Chats, in denen man sich in Echtzeit mit einer oder mehreren Personen austauschen kann. Diese Entwicklung des Internets wird als „Web 2.0“ bezeichnet. Während das Web 1.0. nur dazu diente, dass sich Unternehmen präsentieren oder Nachrichten verbreiteten, definiert sich das Web 2.0 durch die Interaktivität des Nutzers und des von ihm generierten Inhaltes. [11] Auch Unternehmen, öffentliche Einrichtungen, etc. erkennen die Vorteile des Internets und bieten immer mehr Dienstleistungen und Dienste über dieses an. Dadurch sind sowohl Bibliotheken, Gemeinden, Newsgroups im Internet zu erreichen, als auch eine Vielfalt von Unterhalts- und kommerziellen Angeboten.

Handy/Smartphone: Mit der Entwicklung der Handys und im späteren Verlauf der Smartphones entstand ein weiterer, sehr wichtiger Meilenstein. Die ersten Handys waren sehr klotzig und sperrig und dienten nur zum Telefonieren. Dies ermöglichte eine ortsunabhängige Kommunikation. Später konnten Handys so genannte SMS (Short Message Service) versenden, was eine Kommunikation unabhängig von der Verfügbarkeit der zweiten Person ermöglichte. Mit der Weiterentwicklung der Funknetze und des Handys, hin zu Smartphones, war ab Mitte der `00er Jahre auch eine Verbindung ins Internet möglich, ohne hohe Gebühren zu zahlen. Von nun an, konnte man orts- und zeitunabhängig im Internet surfen und kommunizieren. Sowohl die Unternehmen waren von nun an 24 Stunden für den Kunden erreichbar, als auch die Kunden für die Unternehmen. Für viele Menschen auf der ganzen Welt waren normale PCs nicht erschwinglich bzw. gab es keinen Internetanschluss.
Abb. 4. Entwicklung der weltweiten Mobilfunkabonnements pro 100 Einwohner von 2007 bis 2015
Abb. 4. Entwicklung der weltweiten Mobilfunkabonnements pro 100 Einwohner von 2007 bis 2015
Speziell in Afrika, Südamerika und Südostasien waren bzw. sind die Grundbedürfnisse wichtiger. Der PC ist zu statisch und unpraktisch für die Lebens- und Arbeitsweise in den dortigen Entwicklungsländern. Mit Hilfe von Smartphones ist dieses Problem behoben worden. Sie sind transportabel und benötigen keine LAN-Kabel oder WLAN Anbindungen, um sich mit dem Internet zu verbinden. Durch die ständige Ausbreitung der Smartphones und der verbesserten Funknetze steigt die Gesamtzahl der mit dem Internet verbundenen Personen.

Die nebenstehende Grafik spiegelt die Entwicklung der aktiven Mobilfunkverträge von 2007 bis 2015 wider. Sie zeigt, dass sowohl in den Industrie- als auch in den Entwicklungsländern die Mobilfunkverträge und somit die Personen mit Internetzugang seit 2005 kontinuierlich steigen. Die Anzahl in den Entwicklungsländern nimmt im Unterschied zu den Industrieländern seit 2010 exponentiell zu. Die Kurve der Industrieländer hingegen lässt erkennen, dass die Zunahme langsam abflacht und der Markt somit zunehmend gesättigt ist.

Nichts desto trotz wächst der Markt mit dem mobilen Internet stetig, wodurch er immer bedeutender für die Unternehmen wird.

3 Auswirkungen der Digitalisierung

3.1 Globale Aspekte

Die fortschreitende Digitalisierung der Unternehmen, d.h. sowohl die Kommunikation zwischen Geschäftspartner über verschiedenste Plattformen, wie E-Mail oder Instant Messenger, die Automatisierung von Arbeitsschritten, die orts- und zeitunabhängige Verfügbarkeit aller Daten, ermöglicht und unterstützt die immer bedeutendere Rolle der Globalisierung und des Globalen Handels.

Die folgenden Erscheinungsformen der Globalisierung haben sich über die Jahrzehnte zu einem immer wichtiger werdenden Faktor entwickelt:

Abb. 5. Entwicklung der Transportkosten und Kommunikationskosten von 1930 bis 2005
Abb. 5. Entwicklung der Transportkosten und Kommunikationskosten von 1930 bis 2005

Internationaler Güterhandel: Der Güterhandel ist einer der entscheidenden Faktoren der Globalisierung. Er ermöglicht es Ländern, sich auf Waren und Güter zu fokussieren, bei denen Sie einen Kosten- und Produktionsvorteil gegenüber anderen Ländern haben. Sei es durch klimatische Bedingungen oder natürliche Ressourcen. Durch die überschüssige Warenproduktion lassen sich Güter ins Ausland exportieren, wodurch wiederum andere Güter aus dem Ausland importiert werden können. Über die Jahre sind die Transportkosten durch weltweite Handelsabkommen und dadurch wegfallende Zölle und verbesserter Transportmöglichkeiten, darunter vergrößerte Containerschiffe und Luftfrachtkapazitäten, stetig gesunken. Wie in Abbildung 5 zu sehen ist, sind die Kosten sowohl für die Seefracht, den Lufttransport als auch die Telekommunikation im Vergleich zum Jahr 1930 rapide gesunken. Die Kosten für Seefracht liegen bei nur noch circa einem Drittel, der Lufttransport sogar nur noch bei ca. 12 % von dem Vergleichswert von 1930.

  • Internationaler Dienstleistungshandel: Der länderübergreifende Dienstleistungshandel betrifft mittlerweile viele Bereiche. Dienstleistungen werden im Inland für das Ausland bereitgestellt oder direkt aus dem Ausland nachgefragt. Dies können einmalige Aufträge oder dauerhafte Beziehungen sein. Gründe hierfür können u.a. Beratungsleistungen, Unterstützung eines ausländischen Unternehmens bei der Suche nach neuen Absatz- und Einkaufsmärkten oder Finanzdienste sein. [12]
  • Internationaler Kapitalverkehr: Landesübergreifende Finanztransaktionen werden meist auf Grund von Käufen von Dienstleistungen oder Waren getätigt. Durch die weltweiten Börsen erfolgen allerdings auch viele Geschäfte zu Anlage- und Spekulationsgeschäften länderübergreifend. Die Digitalisierung hat dazu beigetragen, dass Finanztranskationen in den Börsen weltweit in Echtzeit ausgeführt werden können, was zu einem starken Anstieg der Finanzströme geführt hat. [13]
  • Internationale Investitionen: Die, durch die Digitalisierung, immer enger miteinander verflochtene Welt investiert darüber hinaus auch mehr in Sachanlagen und Firmen, die auf der ganzen Welt verteilt sind. Ein Beispiel liegt im Verlagern von Produktionsschritten ins Ausland, wodurch Personal- und Produktionskosten gespart werden sollen. [14]
  • Internationale Migration: Die Migration von Mitarbeitern ist von der Digitalisierung nicht direkt betroffen. Die Wanderbewegungen von Arbeitskräften in ein anderes Land hat es schon früher gegeben und ist in den letzten Jahren auch prozentuell nicht weiter gestiegen. [15]

Diese Faktoren der Globalisierung und ein dadurch immer enger vernetztes weltweites Handeln führen zu einem veränderten Wettbewerb.

Lokale Unternehmen müssen sich durch die Öffnung der Märkte und der stetigen technologischen Weiterentwicklungen gegen immer mehr internationale Unternehmen behaupten. Für Unternehmen spielt die räumliche Distanz zu einem Absatzmarkt so gut wie keine Rolle mehr.

Abb. 6. Anzahl transnationaler Unternehmen weltweit
Abb. 6. Anzahl transnationaler Unternehmen weltweit

Die Grafik verdeutlicht den Anstieg der transnationalen Unternehmen und somit der gestiegenen Konkurrenz in den Märkten. Abgesehen von den Jahren 2002 und 2003 hat sich Anzahl seit 1990 von ca. 35.000 auf über 80.000 mehr als verdoppelt.

Die Digitalisierung ist so weit fortgeschritten, dass alle wichtigen Informationen und Daten weltweit über das Internet abrufbar zur Verfügung stehen. Das Management eines Konzerns kann die weltweit verteilten Töchterunternehmen in Echtzeit kontrollieren und steuern, die Mitarbeiter haben in der Regel einen weltweiten Zugang zu den unternehmenseigenen Servern, und Kunden können ein digitales Produkt ortsunabhängig kaufen können, sei es von zu Hause aus oder auf einer Auslandsreise. Der daraus resultierende weltweite Wettbewerb zwingt Unternehmen zu immer schnelleren Entwicklungen und Innovationen, um nicht den Anschluss zu verlieren. Innerhalb kürzester Zeit kann ein Unternehmen, sollte es eine neue Entwicklung verpassen, Marktanteile verlieren und ggfs. bis in die Insolvenz getrieben werden. [16]

Abb. 7 Marktanteile führender Smartphone-Betriebssysteme von 2009 bis 2014 in Prozent
Abb. 7 Marktanteile führender Smartphone-Betriebssysteme von 2009 bis 2014 in Prozent
Ein gutes Beispiel für verpasste Entwicklungen stellt der Handyhersteller Nokia dar. Nokia war im Jahr 2007 der Marktführer im Bereich Handy/Smartphone mit über 50% Marktanteil gemessen an dem verwendeten Betriebssystem.

Die Konkurrenz durch Smartphones mit Touch-Display wurde von Nokia zu Beginn nicht ernst genommen. Als sich der Nischenmarkt der Touch-Displays zu einem Massenmarkt entwickelte, war Nokia nicht mehr in der Lage den technologischen Rückstand aufzuholen. Im zweiten Quartal 2010 betrug der Marktanteil noch 37,3 %, danach folgte ein starker Einbruch. Der Anteil fiel bis 2,9% zum Jahresende 2012. Nokia versuchte anfangs mit Smartphones und dem eigenentwickelten Betriebssystem Symbian, später mit einer Kooperation mit Microsoft, die Verkäufe wieder anzukurbeln. Dies gelang jedoch nicht. Der Marktanteil von dem Betriebssystem iOS, welches auf den Smartphones von Apple installiert ist, bleibt über den Zeitraum nahezu konstant zwischen 10% - 20%. Der große Aufsteiger ist das Betriebssystem Android von Google. Es ist auf diversen Smartphones von vielen Herstellern installiert und hat sich innerhalb weniger Jahre, von nahezu 0% über 80% des Marktes sichern können. Das Beispiel Nokia zeigt deutlich, wie eine verpasste Entwicklung selbst weltweitagierende Unternehmen bedrohen kann. Um keine Marktanteile zu verlieren bzw. neue Marktanteile zu gewinnen, versuchen Unternehmen schneller Innovationen und Entwicklungen auf den Markt zu bringen, was zu immer schnelleren Produktzyklen führt. Häufig fällt in diesem Zusammenhang der Begriff des Hyperwettbewerbs. Er ist definiert durch das weltweite, dauerhafte Ringen um mehr Marktanteile und immer kürzere Design-, Innovations- und Produktzyklen. Die Ursache dafür liegt in den bereits erwähnten, von der Digitalisierung getriebenen, Entwicklungen zu gesunkenen Absatzmarkteintrittsbarrieren und dem dadurch erhöhten Druck auf alle Unternehmen im Markt ihre Produkte und Geschäftsideen stetig weiterzuentwickeln. [17]

Durch diese Veränderungen des Wettbewerbs müssen sich Unternehmen zwingend mit der Digitalisierung auseinander setzen, was zu einem Umdenken des bisherigen Geschäftes führen muss.

Zunächst müssen sich Unternehmen auf die wachsende Konkurrenz vorbereiten. Diese kann sowohl lokal als auch digital auftreten. Zum einen treten neue Konkurrenten auf, die aus dem Ausland einen neuen Markt erschließen möchten. Dieser ist durch die bereits erwähnten, gesunkenen Markteintrittsbarrieren einfacher und weniger riskant als noch vor mehreren Jahrzehnten. Viele Länder haben Handelsabkommen beschlossen und wirtschaftliche Schutzmaßnahmen abgebaut. Die Digitalisierung trägt dazu bei, dass sich Firmen über mehrere Kanäle, z.B. Social Media und E-Mail, dem Kunden auf den neuen Märkten besser präsentieren können und ihre digitalen Produkte über das Internet verkaufen können. Marketingaktionen über Onlinekanäle sind im Gegenzug zu althergebrachten Marketingkanälen, wie z.B. Plakatwerbung und Werbepost, kostengünstiger, schneller und erreicht mehr potenzielle Kunden. Des Weiteren müssen sich Unternehmen auf wachsende Konkurrenz aus dem Internet vorbereiten. Durch die Digitalisierung gibt es vermehrt Plattformen, die eine Gefahr für bestehende Unternehmen darstellen. Neue E-Commerce Modelle, auf die wir später näher eingehen, drängen auf den Markt und lassen die Bedeutung von räumlicher Nähe verschwinden. Über Vergleichsportale lassen sich der Preis, die Qualität, die Funktionalität auf einen Blick vergleichen. Dies ermöglicht es Verbrauchern eine verbesserte Marktübersicht zu bekommen.[18] Genauso kann es vorkommen, dass ausländische Unternehmen Online Dienstleistungen bzw. Onlinedienste anbieten, die mit lokalen Anbietern konkurrieren. Als Beispiel lassen sich die Social Media Plattformen nennen. Zu Beginn gab es neben Facebook in Deutschland noch StudiVZ, SchülerVZ und meinVZ als Plattform. In kürzester Zeit kehrten die Mitglieder den Diensten den Rücken und gingen zu Facebook, da Facebook international agierte. StudiVZ und seine Ableger beschränkten sich ausschließlich auf den deutschsprachigen Raum.

Des Weiteren müssen Unternehmen, durch die kürzeren Produktzyklen und dem großen Konkurrenzdruck, immer schneller neue Produkte auf den Markt bringen, um nicht den Anschluss und den sich ständig ändernden Wettbewerb zu verlieren. Die Unternehmen müssen flexibel, dynamisch und stets präsent sein. Fehlentscheidungen im Management können kostspielig werden und ggfs. die Existenz des gesamten Unternehmens bedrohen. [19]

Die Digitalisierung trägt außerdem dazu bei, dass sich Unternehmen zunehmend vor steigender Transparenz in Acht nehmen müssen. Die zunehmende Zahl an Netzwerken und Kontakten führt dazu, dass wirtschaftliche Informationen in Form von Innovationen, Technologien, Einsichten, und Ansichten leichter von innen nach außen gelangen können. Dies geschieht besonders über die sozialen Medien, was dazu führt, dass Fehlentwicklungen schwerer zu verbergen und, sollten Sie an die Öffentlichkeit gelangt, schwerer einzudämmen sind. Durch eine rasante Ausbreitung von negativen Nachrichten kann es innerhalb weniger Tage zu einem immensen Imageschaden kommen. Dies beeinflusst vor allem die PR-Abteilung in Unternehmen. Sie muss dafür sorgen, dass das Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit nicht leidet und möglichst angesagt ist.[20]

Ein weiteres Risiko, welches durch die fortschreitende Digitalisierung bei Unternehmen an Bedeutung gewinnt, ist die Internetkriminalität, auch Cybercrime genannt. Cybercrime beschreibt laut Bundeskriminalamt alle Straftaten, die mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien verübt wurden. [21] Die verkürzten Produktzyklen führen zu einem immer größer werdenden Druck neue Produkte und Innovationen auf den Markt zu bringen. Umso wichtiger wird es, diese Forschungen und Entwicklungen vor unbefugtem Zugriff zu schützen. Auch die Automatisierung von Arbeitsabläufen und Vernetzung von autonomen Systemen, Maschinen und Geräten führt zu einer erhöhten Gefahr der Cyberkriminalität. Bei einer Sabotage durch einen eingeschleusten Virus o.ä. könnte es zu Produktionsstillständen bei Unternehmen oder, was für die Öffentlichkeit von größerer Bedeutung wäre, Stillständen in Unternehmen, die der Grundversorgung dienen, kommen, z.B. bei Kraftwerken, Krankenhäusern oder Leitstellen für die Verkehrsinfrastruktur. [22]

3.2 Technologische Aspekte in Unternehmen

3.2.1 Electronic Business

3.2.1.1 Elektronische Wertschöpfungskette

Die elektronische Wertschöpfungskette ist eine Erweiterung der Wertschöpfungskette nach Porter.[23]

Michael Porters Wertschöpfungskette unterteilt die verschiedenen Abläufe im Unternehmen in getrennte Vorgänge. Die Wertschöpfungskette lässt sich in zwei große Gruppen aufteilen. Zum einen die Hauptaktivitäten und zum anderen die Unterstützungsaktivitäten. Wie der Name bereits impliziert sind die Hauptaktivitäten direkt für das tägliche Geschäft notwendig. Porter nennt folgende fünf Aktivitäten:

  • „Eingangslogistik“
  • „Operationen“
  • „Ausgangslogistik“
  • „Marketing und Vertrieb“
  • „Kundendienst“ [24]

Die Unterstützungsaktivitäten unterstützen die Hauptaktivitäten. Sie nehmen zwar nicht aktiv and der Wertschöpfungskette teil, sind allerdings für die Hauptaktivitäten notwendig. Zu den Unterstützungsaktivitäten gehören „Beschaffung“, „Technologieentwicklung“, „Personalwirtschaft“ und „Unternehmensinfrastruktur“. Wie in Abbildung 8 anschaulich zu sehen ist, führt die Wertschöpfungskette entlang dieser Aktivitäten zu Gewinn. Denn laut Porter wird mit jedem weiterem Schritt entlang der Wertschöpfungskette mehr Wert geschöpft, also wird das Produkt mit jedem dieser Produktionsschritte wertvoller und im Endeffekt teuerer.[25] Dieser Unterschied zwischen Einkaufspreis und Verkaufspreis wird Marge oder Gewinn genannt. Je höher der Verkaufspreis, desto höher der Gewinn. Hersteller versuchen deshalb mit Hilfe der Wertschöpfungskette ihr Produkt noch wertvoller zu machen, um damit mehr Gewinn erwirtschaften zu können.

Doch im Zeitalter der Informationstechnik wurde Porters Modell nachträglich erweitert. Diese neue Form von Porters Wertschöpfungskette nennt der Autor Kollmann „die elektronische Wertschöpfungskette“. Sie ist ebenfalls in Form eines Flussdiagramms aufgebaut. Die Aktivitäten der elektronischen Wertschöpfungskette setzen sich wie folgt zusammen:

  • Informationen sammeln
  • Informationen systematisieren
  • Informationen auswählen
  • Informationen kombinieren
  • Informationen verteilen
  • Informationen austauschen
  • Informationen bewerten
  • Informationen anbieten [26]
Abb. 8. Die elektronische Wertschöpfungskette nach Kollmann
Abb. 8. Die elektronische Wertschöpfungskette nach Kollmann

Ähnlich wie bei Porters Wertkette nimmt hier der Wert der Information zu, je weiter man sie entlang der elektronischen Wertschöpfungskette bearbeitet. Diese Wertschöpfungskette ist allerdings ausschließlich beim elektronischen Handel gegenwärtig. [27]

Ein Beispiel für die Nutzung der elektronischen Wertschöpfungskette ist die Website autoscout24.de. Ihr Mehrwert zeichnet sich nicht durch den Verkauf der Autos, sondern über die Bequemlichkeit aus, vom Sofa aus Hunderte Autos direkt in verschiedenen Kategorien zu vergleichen. Für diesen Mehrwert ist der Kunde auch bereit, mehr zu bezahlen.[28] Dadurch zeigt sich, dass die elektronische Wertschöpfungskette den Wert von Informationen und somit den eigenen Gewinn steigert. Man darf aber nicht außer Acht lassen, dass „[...] reale Ressourcen verwendet werden“.[29] Diese Ressourcen spielen eine unterstützende Rolle. Anders ist dies bei beispielsweise seat.com. Hier ist die elektronische Wertschöpfungskette die Unterstützung für die reale Wertschöpfungskette. Man kann somit sagen, dass sich die reale und die elektronische Wertschöpfungskette gegenseitig unterstützen.

3.2.1.2 E-Shop

Der Begriff E-Shop steht für Electronic Shop und beschäftigt sich mit dem Verkauf von Produkten und Dienstleistungen über digitale Netzwerke. Nach Kollmann ist die Grundidee des E-Shops die Abwicklung der verkaufsrelevanten Abläufe und der Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen über die vernetzten Computer und die festgelegten Rahmenbedingungen durchzuführen[30].

Abb. 9. B2C E-Commerce Umsatz in Milliarden Euro in Deutschland
Abb. 9. B2C E-Commerce Umsatz in Milliarden Euro in Deutschland

Immer mehr Unternehmen entscheiden sich, ihre Produkte über einen E-Shop abzusetzen. Abbildung 9 verdeutlicht, den zunehmenden Umsatz beim E-Commerce im B2C-Bereich seit 2008. Im Folgenden einige Vorteile, die bei dieser Entscheidung eine große Rolle spielen:

  • Der E-Shop hat keine Öffnungszeiten, d.h. es können rund um die Uhr (24/7) Produkte verkauft werden.
  • Kostenersparnis durch Wegfall der Ladenmiete.
  • Erhöhung der Strahlkraft bei regionalen Firmen, die durch den E-Shop auch Kunden aus anderen Städten und gegebenenfalls anderen Ländern ansprechen können.
  • Reduzierung der Personalkosten durch den Wegfall von Personal in den Geschäftsräumen.
  • Neue Einnahmequellen bei Schaltung von Online-Werbung.

Des Weiteren führten zahlreiche Probleme im realen Handel zu einer Zunahme von elektronischer Informationstechnologie. Dazu zählen speziell die folgenden Gesichtspunkte[31]:

  • Kapazitätsbegrenzungen: Aufgrund von Kapazitätsproblemen,bedingt durch die begrenzten Verkaufsflächen, muss sich der Anbieter für einen kleinen Teil seiner Produktpalette entscheiden, welchen er in seinen Verkaufsräumen präsentiert.
  • Handelsstrukturen: Oftmals verhindern mehrstufige Handelsstrukturen den direkten Kontakt zwischen einem Hersteller und dem Endkunden. Dies erschwert „ die ungefilterte Kommunikation in beide Richtungen, sodass die Effizienz und Schnelligkeit der Marktbearbeitung darunter oftmals leidet.“
  • Marktanonymität: Durch Marktanonymität besteht kein direkter Kontakt zwischen Hersteller und Endkunde. Dadurch ist keine individuelle und persönliche Ansprache an den einzelnen Kunden möglich[32].


Mit Hilfe von E-Shops sollen diese Probleme verbessert werden. Hierbei ist es notwendig, die sechs wichtigsten Systemanforderungen beim elektronischen Verkauf zu beachten[33]:

  • Online-Produktkatalog: Bereitstellung von Online-Produktkatalogen mit allgemeinen Informationen zu den angebotenen Waren inklusive Suchfunktionen[34].
  • Online-Produktpräsentation: Die Produkte sollen durch eine Kombination aus Texten, Bildern, Musik und Animationen attraktiv präsentiert werden. Hierbei soll jedoch die Nutzerfreundlichkeit nicht verloren gehen, sodass sich unerfahrene Nutzer trotzdem orientieren können[35].
  • Online-Produktwarenkorb: Entscheidet sich der Kunden für ein Produkt, so werden diese in einem Produktwarenkorb hinterlegt. In diesem können Mengen geändert werden, Produkte wieder gelöscht werden, alle Einzel- und Gesamtpreise eingesehen werden oder nochmals Informationen zu den Produkten abgerufen werden, bevor man zum eigentlichen Bezahlvorgang gelangt[36].
  • Online-Produktbestellung: Damit der Interessent seine Bestellung abschließen kann, muss der Weg vom Produktwarenkorb zur Kasse so einfach wie möglich sein. Dabei sollte der Kunden jedoch nicht die Orientierung verlieren und zu jederzeit wissen, wie weit er noch vom endgültigen Abschluss des Prozesses entfernt ist. Des Weiteren sollten Kundendaten nur beim Erstkauf angegeben werden müssen und über ein Benutzerkonto gespeichert und beim nächsten Einkauf wieder verwendet werden können. Über das Benutzerkonto kann der Kunde bisherige Bestellungen einsehen, Wunschlisten erstellen und immer wieder darauf zugreifen[37].
  • Online-Produktbezahlung: Erst durch die Online-Produktbezahlung wird der Online-Produktbestellvorgang endgültig abgeschlossen. Unter Berücksichtigung der Aspekte Bedienbarkeit, Sicherheit, Akzeptanz, Verfügbarkeit und Kosten wird ein elektronisches Bezahlsystem als Teilkomponente des E-Shops ausgewählt. So sollten z.B. anfallende Transaktionskosten im Verhältnis zu den Rechnungsbeträgen stehen[38].
  • Online-Produktlieferung: Wurde die Bestellung des Kunden durchgeführt und über eine Bezahlung abgeschlossen, so muss der Shopbetreiber sich um die Produktlieferung kümmern. Das Produkt wird dann entweder direkt aus dem Lager versandt, produziert oder, bei einem elektronischen Produkt, zum Download bereitgestellt[39].


Nach Feststellung aller Systemanforderungen muss sich der Anbieter für eine Systemlösung entscheiden. Hierbei muss er sich unter Berücksichtigung des Integrationsgrades, der Administrationsfähigkeit und der Rentabilität für eines der drei folgenden Grundmodelle entscheiden[40]:

  • Betreiber-Modell: Hier kauft der Shopbetreiber Hard- und Software selbst und entwickelt diese nach seinen eigenen Vorstellungen weiter. Die Kosten sind hierbei aufgrund der dauerhaften Pflege und Wartung relativ hoch[41].
  • Dienstleister-Modell: Der Betreiber mietet (Teil-) Komponenten der Software und greift über eine Datenfestverbindung auf das Rechenzentrum des Anbieters zu, wo die Software zur Verfügung steht. Aufgrund mehrerer Kunden ist die Software nicht individuell auf den Kunden zugeschnitten. Jedoch ist dies eine weitaus günstigere Alternative im Gegensatz zum Betreiber-Modell. Ein Nachteil besteht jedoch darin, dass der Systemadministrator Zugang zu Kundendaten hat. Dies muss im Hinblick auf den Datenschutz und die Datensicherheit genausten geprüft werden[42].
  • Partner-Modell: Im Gegensatz zum Dienstleister-Modell gibt der Shop-Betreiber den gesamten E-Shop-Betrieb an einen Dienstleister. Die gesamte Abwicklung der Bestellung inklusive Zahlvorgang wird vom Dienstleister durchgeführt, der normalerweise für eine erfolgreiche Realisierung eine Provision erhält[43].
Abb. 10. Produkteignungsmatrix in der Net Economy(3-B-Modell)
Abb. 10. Produkteignungsmatrix in der Net Economy(3-B-Modell)


Bevor sich Unternehmen für den Absatz über einen E-Shop entscheiden, sollten sie sich Gedanken darüber machen, ob ihre Produkte dafür geeignet sind. Hierbei sollten vor allem die drei folgenden Aspekte betrachtet werden:

  • Digitale Beschreibbarkeit: Wie gut lässt sich das Produkt für den Kunden beschreiben?
  • Digitale Beurteilbarkeit: Kann der Kunde ohne reale Prüfung beurteilen, ob das Produkt für ihn das Richtige ist?
  • Digitaler Beratungsaufwand: Kann man den Kunden auch ohne hohen Beratungsaufwand vom Kauf überzeugen?[44]:

Die Abbildung 10 zeigt, dass Produkte mit einer hohen Beurteilbarkeit, hoher Beschreibbarkeit und niedrigem Beratungsaufwand sich am besten für den Vertrieb über Online-Shops eignen.

3.2.1.3 E-Marketplace

Der E-Marketplace ist ein elektronischer Marktplatz, welcher als virtuelle Plattform auf die digitale Vernetzung der Marktteilnehmer setzt. Der Vorteil der elektronischen Marktplätze besteht darin, dass jeder beliebige Teilnehmer auf elektronischem Wege einen E-Marketplace seiner Wahl „betreten“ kann, ohne real das Haus verlassen zu müssen. Das Betreten des E-Marketplaces ist an keine zeitliche Begrenzung gebunden, da es sich um eine durchgehend geöffnete Einrichtung handelt. Die Transaktionsabwicklung zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager findet nicht persönlich, sondern über die digital vernetzten Datenwege im Internet unter einer bestimmten Adresse, statt. Insbesondere die folgenden Probleme im realen Handel führten zu einer Zunahme von elektronischen Marktplätzen[45]:

  • Kapazitätsbegrenzungen: Durch die Begrenzung der Handelsflächen im realen Markt muss sich der Marktplatzbetreiber entscheiden, welche Objekte er auf seinem Marktplatz zum Handel zulässt. Dadurch hat er nicht die Möglichkeit, jeden Anbieter alle Objekte seines Sortiments angemessen präsentieren zu lassen.
  • Vermittlungsrestriktionen: Der Marktplatzbetreiber kümmert sich normalerweise um die Bereitstellung des Handelsraums. Die Vermittlungsarbeit im realen Handel liegt lediglich darin, dem Kunden eine Sammlung über Handelspartner und –objekte zu geben. Es wird keine Vermittlungsleistung für einzelne Transaktionen geboten.
  • Marktintransparenz: Aufgrund der Vielzahl der Anbieter und Nachfrager ist es schwer, sich eine Marktübersicht zu verschaffen. Hierfür würden aufgrund des unübersichtlichen Gesamtmarktes hohe Kosten entstehen. Dies führt insgesamt zu einer Marktintransparenz.
  • Koordinationsineffizienten: Ein Anbieter kann normalerweise nicht zu allen potentiellen Kunden direkten Kontakt pflegen. Dies gilt im Umkehrschluss auch für den Nachfrager: Es ist ihm nicht möglich, alle Anbieter zu identifizieren und sich direkt an sie zu wenden. Um sicherzugehen, dass er das bestmögliche Angebot vorliegen hat, müsste der Nachfrager sich von allen Anbietern ein Angebot einholen. Dies ist jedoch nicht möglich. [46]

In Abhängigkeit von der Ausgestaltung bei der elektronischen Vermittlung bzw. Koordinationsleistung im Hinblick auf denkbare Systemlösungen wird bei elektronischen Marktplätzen zwischen zwei Arten unterschieden:

  • vertikale Marktplätze:
    • Fokussierung auf einen geschlossenen Nutzerkreis, z.B. Mitglieder einer Branche
    • Abdeckung aller Stufen der Wertschöpfungskette mit elektronischen Serviceleistungen
    • Ausrichtung der Dienste auf die Lösung brancheninterner Probleme
  • horizontale Marktplätze:
    • Fokussierung auf einen offenen Nutzerkreis
    • Abdeckung einer bestimmten Stufe der Wertschöpfungskette, z.B. Verkauf
    • Konzentration auf eine bestimmte Produktgruppe [47]

Die Frage der Systemlösung eines E-Marketplace lässt sich danach differenzieren, wer die Geschäftsprozesse durch die Implementierung ermöglicht. Hier kann zwischen den folgenden drei Grundmodellen der E-Marketplace-Lösungen unterschieden werden:

  • Anbieter-Modell:
    • Durch einen oder mehrere Anbieter betrieben
    • Ziel: Gewinnerhöhung der Anbieter
    • Ausrichtung zu Gunsten der Anbieter durch informationsorientierte E-Marktplaces
    • Betreibergewinn ist abhängig von der Größe der Gruppe
    • Entstehen speziell in Märkten mit hoher Marktmacht und –konzentration[48]
  • Nachfrager-Modell:
    • Durch einen oder mehrere Nachfrager betrieben
    • Ziel: Nutzenmaximierung und Senkung der Kosten
    • Ausrichtung zu Gunsten der Nachfrager durch preisorientierte E-Marktplaces
    • Zusammenschluss vieler Nachfrager, um durch eine große Absatzmenge beim Anbieter einen besseren Stückpreis zu erhalten[49]
  • Makler-Modell:
    • Durch einen unabhängigen Handelsvermittler betrieben
    • Ziel: Erzielung eines geldlichen Vorteils
    • Ausrichtung zu Gunsten des Maklers durch handelsorientierte E-Marktplaces
    • Durch Makler muss eine Objektivität bei der Vermittlung von Angebot und Nachfrage signalisiert werden[50]
3.2.1.4 E-Procurement

Der Begriff E-Procurement steht für Electronic Procurement und beschäftigt sich mit dem Einkauf von Produkten und Dienstleistungen über digitale Netzwerke. Nach Kollmann ist die Grundidee des E-Procurement die Abwicklung der einkaufsrelevanten Abläufe und der Beziehung zwischen Einkäufer und Lieferanten über die vernetzten Computer und die festgelegten Rahmenbedingungen durchzuführen. Probleme in der realen Beschaffung führen dazu, dass immer mehr Unternehmen sich für Beschaffung auf elektronischem Wege entscheiden. Zu den Problemen zählen insbesondere:

  • Routinearbeiten: Immer wiederkehrende Routinearbeiten, wie z.B. das Anfordern von Lieferantenkatalogen, sind für die Mitarbeiter der Einkaufsabteilungen sehr zeitaufwendig, so dass für die wichtigeren Aufgaben, wie z.B. Verhandlungen mit Lieferanten, wenig Zeit bleibt.
  • Beschaffungszeit: Der reale Beschaffungsprozess ist aufgrund der vielen einzelnen Ablaufschritte sehr zeitintensiv.
  • Beschaffungskosten: Die Kosten der realen Beschaffung sind aufgrund einzelner Faktoren, wie z.B. Personal- und Papierkosten sehr hoch, da noch ca. 50% der Bestellung papierbasiert sind[51].

Wie auch beim E-Shop muss sich der Anbieter zwischen drei verschiedenen Systemlösungen entscheiden, die im Folgenden näher beschrieben werden:

  • Sell-Side-Modell: Der Lieferant stellt die Einkaufssoftware und den Online-Katalog zur Verfügung. Dies ist für den Beschaffer eine günstige Alternative, da das Katalogmanagement vom Verkäufer übernommen wird. Es besteht jedoch ein Nachteil für den Beschaffer, da die Sell-Side-Modelle nicht direkt an die Warenwirtschaftssysteme angebunden sind.
  • Buy-Side-Modell: Der Käufer stellt die Einkaufssoftware und den Online-Katalog selbst. Hierbei ist es von Vorteil, dass sich die Einkaufssoftware direkt in die bestehende Systemlandschaft integrieren lässt. Des Weiteren können in der Einkaufssoftware Regeln für die Beschaffung hinterlegt werden, welche für die Einhaltung von gewissen Abläufen sorgt.
  • Marketplace-Modell: Die erforderlichen Funktionen und Online-Kataloge werden von einem Marktplatzbetreiber betrieben. Hierbei steht vor allem im Vordergrund, dass man auf einem Marktplatz gleich mehrere Lieferanten findet[52].

Das Ziel der elektronischen Beschaffung liegt vor allem in der Erzielung von Kosten- und Zeitersparnissen. Es kommt durch den elektronischen Austausch von Dokumenten einerseits zu einer Zeitersparnis (Abb. 11.), andererseits durch die Abschaffung von papierbasierten Bestellungen zu einer Kostenersparnis[53].

Abb. 11. Reduzierung der Prozesskosten im E-Procurement
Abb. 11. Reduzierung der Prozesskosten im E-Procurement
Nicht alle Güter sind für die elektronische Beschaffung optimal. Hierbei sollte besonders auf die drei folgenden Kriterien geachtet werden:
Abb. 12. Die Kosten/Standard-Matrix im E-Procurement
Abb. 12. Die Kosten/Standard-Matrix im E-Procurement
  • Prozesskosten: Diese setzen sich aus den anfallenden Kosten der einzelnen Arbeitsschritte, welche für eine Produktbeschaffung benötigt werden, zusammen.
  • Beschaffungswert: Dieser ergibt sich aus der Häufigkeit der Beschaffung und dem bestellten Volumen einer Gruppe von Beschaffungsobjekten. Im Vordergrund steht hier also der summierte Wert aller zu beschaffenden Objekte.
  • Standardisierbarkeit: Vor allem Produkte, die standardisierbar sind, eigenen sich aufgrund ihrer geringen Erklärungsbedürftigkeit[54].
3.2.1.5 E-Company

Der Begriff E-Company beschreibt die digitale Zusammenarbeit zwischen Unternehmen. Unternehmen, die rechtlich unabhängig voneinander sind, haben mit Hilfe solcher elektronischen Kooperationen die Möglichkeit, als ein Unternehmen aufzutreten und als solches die gemeinsame Leistung anbieten zu können. [55]
Im Wesentlichen gab es drei Gründe, die man für den Anstieg der elektronischen Kooperationen verantwortlich machen kann.

  • Käufermarkt: Auf Grund der Veränderung des Marktes von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt müssen viele Unternehmen ihre Produkte stärker auf die Bedürfnisse ihrer Kunden anpassen. Beispiele dafür sind ein verstärkter Kundenservice oder ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis.
  • Globalisierung: Globalisierung ist die Vergrößerung des Handelsfeldes in geographischer Hinsicht. Die Globalisierung trägt dazu bei, dass Waren einfacher weltweit transportiert werden können, wodurch die Transportkosten gesenkt werden.
  • Organisationsstrukturen: Da sich Unternehmen häufig verändern, ist es notwendig, dass es Organisationsstrukturen gibt. Diese sollten flexibel genug gestaltet sein, um sich den Strukturveränderungen anpassen können.

Mit Hilfe der E-Company sollen diese Herausforderungen bewältigt werden.[56]
Da bei einer E-Company mehrere Firmen zusammenarbeiten, muss aus technischer Sicht eine Grundlage geschaffen werden, sodass die Unternehmen auch in technischer Hinsicht zusammenarbeiten können. Dazu müssen die Anforderungen der Unternehmen bekannt sein, damit die richtigen Schnittstellen geschaffen werden können. Auf Basis dieser Schnittstellen können nun virtuelle Arbeitsräume und virtuelle Teams geschaffen werden, die dann in dem virtuellen Unternehmen zusammenarbeiten. [57]
Virtuelle Unternehmen bestehen aus mehreren Unternehmen, die rechtlich unabhängig von einander sind. Diese Unternehmen schließen sich zusammen, um als gemeinsame Einheit auf dem Markt zu agieren. [58]. Dem Kunden wird also ein Unternehmen oder eine Marke präsentiert, obwohl es mehrere Beteiligte Parteien gibt. Dadurch wird auch verschleiert, wer welchen Beitrag zur endgültigen Leistung beigesteuert hat. Weiterhin ist ein Ziel von virtuellen Unternehmen vom Kooperationspartner bestmöglich zu profitieren. Von daher wird derjenige gewählt, dessen Kompetenzen am besten mit den Anforderungen übereinstimmen. Mit Hilfe des Wissens und idealerweise des Marktanteils beider Parteien wird versucht, den eigenen Marktanteil zu steigern. [59]
Virtuelle Teams bestehen aus Mitarbeitern verschiedener Unternehmen, die mit Hilfe von Collaboration-Tools unabhängig von Ort und Zeit zusammenarbeiten können. Wie in Punkt 3.2.2.3 Collaboration beschrieben, gibt es dafür eine Reihe von Software-Lösungen.
Diese Teams kann man mit Hilfe von sechs Dimensionen darstellen:

  • Ort: Diese Kategorie stellt die Ortsabhängigkeit dar. Es wird hierbei zwischen einem Standort oder mehreren Standorten unterschieden.
  • Zeit: Die Mitarbeiter können gleichzeitig oder zeitlich versetzt zusammen zu arbeiten. Zeitliche Unabhängigkeit ist gerade bei internationalen Unternehmen mit größeren Zeitverschiebungen wichtig.
  • Art der Zusammenarbeit: Man unterscheidet hierbei zwischen direkter und vermittelnder Kommunikation. Je mehr Informationstechnologien zur Kommunikation verwendet werden, desto virtueller wird die Zusammenarbeit.
  • Zeitliche Abhängigkeit: Bei der zeitlichen Begrenztheit gibt es zum einen die Möglichkeit längerfristig, und zum anderen auftragsorientiert zusammenzuarbeiten. Hier wird entschieden, ob ein Team nach einem Aufrag direkt aufgelöst oder bei längerfristigen Projekten erhalten bleiben soll
  • Mobilität: Es gibt in diesem Punkt zwei Möglichkeiten. Entweder erhalten Teammitglieder einen permanenten Arbeitsplatz oder sie werden flexible, beispielsweise beim Kunden vor Ort eingesetzt.
  • Vielfältigkeit: Bei der sechsten und letzten Dimension geht man auf die verschiedenen Eigenschaften und Charaktere der Mitglieder ein[60]

Virtuelle Arbeitsplätze sind technologische Lösungen, die die digitale Zusammenarbeit erleichtern sollen. Dazu setzt man auf Anwendungen, die sowohl zeit- als auch ortsunabhängig sind. Dadurch ergeben sich für den Mitarbeiter vier Möglichkeiten, seine Arbeit auszuführen:

  • Mobil: Der Mitarbeiter kann seine Tätigkeit von überall aus mit Hilfe seines Smartphones oder seines Notebooks ausführen. Dabei ist der Kontakt mit dem Partner von der Kommunikationsverbindung des Mitarbeiters abhängig.
  • Heimbasiert: Unter gewissen Bedingungen und mit der Erfüllung der Unternehmensrichtlinien haben Mitarbeiter die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten. Allerdings muss dafür der Arbeitsplatz unternehmenskonform eingerichtet werden.
  • Zentral: Das Unternehmen stellt Büroräume für die Mitarbeiter zur Verfügung, die sich möglichst nah an deren Standorten befinden. Diese Räumlichkeiten fungieren dann als Filialen des Unternehmens und die Kommunikation findet überwiegend per Festnetz oder Internet statt.
  • On-Site: Bei größeren Unternehmen werden Mitarbeiter zum Kunden geschickt, um dort vor Ort zu arbeiten. Dadurch ist der Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt und kann besser auf die Kundenwünsche eingehen. Auch hier wird überwiegend über das Festnetz oder das Internet mit dem eigenen Unternehmen kommuniziert.[61]
3.2.1.6 Online-Marketing

Online-Marketing ist definiert durch die Verwendung von vernetzten Informationstechnologien im Hinblick auf die Absatzpolitik eines Unternehmens, um Produkt-, Preis-,Vertriebs- und Kommunikationspolitik, durch Einhaltung und Ausnutzung der technischen Bedingungen und Möglichkeiten der Onlinekommunikation, zu optimieren. Für die Umsetzung der Online-Strategie steht eine Vielzahl an Instrumenten zur Verfügung, welche im Speziellen der Kommunikationspolitik des klassischen Marketing-Mix zugeordnet werden:

Abb. 13. Vergütungsmodelle im Affiliate-Marketing
Abb. 13. Vergütungsmodelle im Affiliate-Marketing


  • Banner-Marketing: Das Banner-Marketing befasst sich mit der Schaltung von Werbebotschaften auf unternehmensfremden Seiten. Bei der Wahl des Werbepartners muss auf einen themenrelevanten Bezug geachtet werden. Die Preise für die Bannerschaltung werden entweder für jedes Anklicken des Banners(Click-Through) oder pro tausend Besucher der Website, auf dem der Banner geschaltet ist (TKP), festgesetzt. Des Weiteren kann zwischen unterschiedlichen Größen und Platzierungen differenziert werden [62].
  • Video-Marketing: Beim Video-Marketing kann zwischen Produktvideos und Unternehmensvideos unterschieden werden. Diese werden entweder auf der eigenen Website oder anderen Internetpräsenzen dargestellt. Videoportale wie youtube.com oder soziale Netzwerke wie Facebook eignen sich bestens für die Ausstrahlung der Videos. Diese sollten einerseits einen interessanten Inhalt, eine angemessene Dauer, die bestmögliche technische Wiedergabe mit stimmender Tonqualität, andererseits einen abschließenden Call-to-Action, welcher den Beobachter zu einer Handlung aufruft, beinhalten[63].
  • Email-Marketing: Beim E-Mail-Marketing werden ausgewählte Zielgruppen per E-Mail gezielt angesprochen. Durch Anklicken in Newslettern werden die potenziellen Kunden direkt auf die Website des Unternehmens weitergeleitet. Die Anfertigung und der Versand der E-Mails sind im Gegensatz zu dem traditionellen Postversand eine einfachere und kostengünstige Alternative[64].
  • Affiliate-Marketing: Beim Affiliate-Marketing wird vereinabert, das der Partner(Affiliate) vorher festgelegte Produkte des Kooperationspartners(Merchant) auf seiner Seite präsentiert und für jede erfolgreiche Transaktion eine Provision erhält. Die abschließende Vergütung kann verschiedene Modelle beinhalten(Abb. 13) [65].
  • Search-Engine-Marketing: Das Search-Engine-Marketing beschäftigt sich mit Maßnahmen, welche zu einer komfortableren Platzierung auf den Ergebnislisten der Suchmaschinen führen sollen. Die meiste Aufmerksamkeit wird normalerweise lediglich den ersten drei Ergebnissen geschenkt. Zur Verbesserung der Ergebnisse kann zwischen den unbezahlten und bezahlten Bereichen entschieden werden. Bei vielen Suchmaschinen ist es möglich gegen Bezahlung eine für bestimmte Suchbegriffe bevorzugte Position im oberen Bereich der Trefferliste zu erhalten (paid listing)[66].
  • Social-Media-Marketing: Unter Social-Media-Marketing versteht man den Einsatz von Marketinginstrumenten in sozialen Netzwerken. Vorteile hierbei sind die hohe Kundennähe, die direkte und interaktive Kommunikation, die Ausdehnung der Reichweite und die Anwendung der Weiterempfehlungsmechanismen. Jedoch gibt es durch den Kontrollverlust über mögliche negative Kommentare und deren Verbreitung im sozialen Netzwerk ein erhöhtes Risiko Imageschäden zu erleiden[67].

3.2.2 Digitale Kommunikation

3.2.2.1 IT-Infrastruktur

Im Zuge der Digitalisierung kommt man nicht um das Thema IT-Infrastruktur herum. Alle technischen Anwendungen, Dienste oder Lösungen haben eine Infrastruktur zu Grunde liegen. Als Unternehmen muss man sich deshalb entscheiden, wie viele Ressourcen man benötigt und was man bereit ist, dafür zu bezahlen. Die Branche und die Strategie des Unternehmens spielen hierbei eine große Rolle.

Die einfachste Methode ist die des internen Hostings. Wie der Name impliziert, steht bei solchen Lösungen das Rechenzentrum im eigenen Haus und wird von eigenen Mitarbeitern betrieben. Der Vorteil ist, dass keine Daten nach außen gegeben werden und dass eine hohe Verbindungsgeschwindigkeit besteht. Andererseits ist der Aufbau eines eigenen Rechenzentrums sehr teuer und aufwändig. Hinzu kommt, dass man selber für die Wartung der Server und Systeme, sowie die Verfügbarkeit dieser Verantwortlich ist.[68] Auf Grund der hohen Kosten entscheiden sich allerdings nur wenige Unternehmen für ein eigenes Rechenzentrum, da ihnen die Sicherheit der Kundendaten wichtig ist.

Doch in letzter Zeit wurde das Cloud-Computing als Hosting-Lösung bei Unternehmen immer beliebter. In den meisten Fällen wird die Cloud-Infrastruktur von einem externen Dienstleister zur Verfügung gestellt. Dadurch, dass der Dienstleister nun in der Verantwortung ist, die Server und eventuelle Applikationen zu warten, kann das Unternehmen an der Stelle Ressourcen sparen und diese anderweitig einsetzen.
Eine weitere Möglichkeit ist, für das eigene Unternehmen eine eigene, kleine Cloud-Infrastruktur zu errichten. Diese bietet alle Vorteile einer herkömmlichen Cloud, ist allerdings nur für das eigene Unternehmen zugänglich und deshalb auch vergleichsweise teuer zu betreiben.[69]
Die dritte Möglichkeit vereint die interne mit der externen Cloud. Diese sogenannten Hybrid-Modelle sorgen dafür, dass vertrauliche Daten innerhalb des Unternehmens bleiben, während Daten in Form von Websiten für die Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden.[70]
Bei der Cloud-Lösung schaltet man sich je nach Bedarf Rechenleistung, Speicherkapazität oder ganze Server per Knopfdruck und innerhalb kürzester Zeit zu. Dies sorgt dafür, dass Anwendungen nicht unnötig viele Ressourcen verbrauchen. Weiterhin spart das Konzept sehr viel Zeit. Anstelle einer Bestellung, der Konfigurierung und der Aufstellung eines physischen Servers wird innerhalb kürzester Zeit ein virtueller Server zur Verfügung gestellt. Dieses Konzept der Virtualisierung und der Verfügbarkeit von Servern auf Abruf nennt man Infrastructure as a Service, häufig auch IaaS genannt. Bei IaaS hat der Anwender zwar die Kontrolle über Applikationen und Speicherplatz, der zur Verfügung stehen soll, allerdings wird die physische Infrastruktur der Cloud vom jeweiligen Dienstleister verwaltet. Dies sorgt dafür, dass der Anwender sich um weniger kümmern muss und somit weniger Arbeit hat. Es wird heutzutage immer beliebter, Produkte als Dienstleistungen anstelle von Waren anzubieten. Dieser Trend wird sehr gut mit der Abkürzung XaaS, Anything as a Service, dargestellt.[71]. Denn neben IaaS gibt es mittlerweile für jede Dienstleistung, die man mit Hilfe von Cloud-Computing anbieten kann, eine solche Abkürzung.
Eine weitere Form des XaaS ist Platform as a Service, kurz PaaS. Hierbei wird dem Kunden eine Umgebung zur Verfügung gestellt, die er zur Softwareentwicklung nutzen kann. Dies hat den Vorteil, dass direkt die Umgebung mit der richtigen Infrastruktur abrufbar ist. Dabei greift der Anwender auf die in seiner Plattform installierten Bibliotheken und Ressourcen des Dienstleisters zu. Der Endanwender hat gleichzeitig aber keine Kontrolle über alles, was über das Entwickeln und Ausführen seiner Applikationen hinausgeht. Die Wartung der Hard- und Software sowie Nutzeradministration liegt somit komplett beim Dienstleister und der Anwender muss sich keine Sorgen darüber machen. Trotzdem hat der Anwender Möglichkeiten, gewisse Anpassungen vorzunehmen.[72]
Deutlich bekannter ist das Software as a Service System (SaaS). Der Endnutzer hat hierbei beispielsweise über ein Webinterface Zugriff auf Programme oder Software, die nicht auf seinem Computer installiert sind. Diese Programme sind in der Cloud installiert und der Anwender kann über verschiedenste Wege darauf zugreifen. Dabei ist es egal ob man per Kommandozeile oder via Webinterface auf das Cloudsystem zugreift.[73] Dadurch kann man von überall auf dieses Programm zugreifen und der Nutzer, egal ob privat oder geschäftlich, muss sich um die Software kümmern, da sie vom Dienstleister verwaltet wird.[74]
Cloud-Computing bietet im Zuge der Digitalisierung auf Grund seiner Flexibilität und Geschwindigkeit viele Vorteile. Gerade da Unternehmen mit immer mehr Daten arbeiten, ist es wichtig, dass sich die IT-Infrastruktur optimal an die Bedürfnisse des Unternehmens anpassen kann. Das Cloud-System hat außerdem viele Vorteile für die Anwender. Dokumente und Anwendungen, die in der Cloud liegen, können problemlos von überall aus abgerufen werden. Mitarbeiter haben so die Möglichkeit, an Projekten zusammen zu arbeiten, ohne physisch am selben Ort zu sein. Grundlage dafür sollte immer ein sehr gutes Sicherheitskonzept sein. Security Policies beinhalten Regeln und Vorgaben, welche User-Gruppe wann auf welches System zugreifen darf. Solche Regelungen sind besonders wichtig, falls man sein Cloud-System bei einem externen Provider hosten lässt.

3.2.2.2 E-Mail

Erstmals Anfang der 1970er Jahre vom Verteidigungsministerium der Vereinigten Staaten von Amerika entwickelt, ist die E-Mail heute immer noch stark in Unternehmen vertreten. E-Mails sind heute das Kommunikationsmedium eines Unternehmens. Egal ob intern mit Kollegen oder extern mit dem Kunden - die meiste Korrespondenz findet heutzutage via E-Mail statt.

E-Mails sind Allzweckmittel. Einerseits kann man mit Hilfe von Corporate Mail Guidelines offizielle E-Mails schreiben, in denen man mit vorgefertigten Signaturen, Schriftart und Grußformeln nutzt. Gleichzeitig können E-Mails aber auch mit kurzen Inhalten wie "Ok, danke" verschickt werden - in der Regel findet dies aber nur unternehmensintern statt. In der heutigen Welt, in der jeder Mitarbeiter ein Smartphone besitzt, kann dieser seine E-Mails bequem von Unterwegs aus lesen und beantworten und wird somit nicht von hunderten E-Mails erschlagen, wenn er sich an seinen Arbeitsplatz setzt. Abgesehen vom reinen Schriftverkehr, ist auch der Versand von Bildern, Dokumenten oder anderen Dateien mit der E-Mail möglich. Es ist daher kein Wunder, dass die E-Mail nach mehr als 40 Jahren immer noch ein beliebtes Mittel zur Kommunikation ist.

Abb. 14. Wie Mitarbeiter auf ihre E-Mails zugreifen
Abb. 14. Wie Mitarbeiter auf ihre E-Mails zugreifen

Laut einer Studie der Harvard Universität[75] ist die E-Mail stets das effektivste Mittel, um mit Kollegen zusammen zu arbeiten. Diese Studie zeigt weiterhin, dass 11% der Befragten ein mobiles Endgerät zum Abrufen und Lesen der E-Mails benutzt. Dies ist ein logischer Schritt im Zuge der Digitalisierung, in der man von überall auf Dokumente und E-Mails zugreifen kann. Weiterhin interessant ist, dass 16% der Befragten von Zuhause aus arbeiten. Daraus lässt sich ein flexibler Beruf sowie eine flexible Infrastruktur ableiten, denn es erfordert ein hohes Maß an Sicherheitsmaßnahmen, damit ein Mitarbeiter von Zuhause aus auf das Firmennetzwerk zugreifen kann.
Wie in Abbildung 15 zu sehen ist, verwenden die meisten Befragten der zuvor genannten Studie E-Mails zum Dateiaustausch.[75] Dazu ist aber eine dynamische Infrastruktur notwendig, da E-Mails mit großen Anhängen viel Speicherplatz und Netzwerkbandbreite brauchen, je nach dem, wie groß das Unternehmen ist. Wie am Anfang bereits angedeutet, eignen sich E-Mails auch sehr gut zur Verteilung von Wissen und von Informationen. 69% der Befragten gaben an, E-Mails an Gruppen zu verschicken, um diesen Informationen zukommen zu lassen.[75] Weiterhin ist die E-Mail immer noch das beliebteste Mittel bei der Zusammenarbeit, gerade weil sie unabhängig von Ort und Zeit ist. So können Kollegen aus verschiedenen Zeitzonen problemlos miteinander kommunizieren.[75]

Abb. 15. Wofür Mitarbeiter E-Mails benutzen
Abb. 15. Wofür Mitarbeiter E-Mails benutzen

Doch mit dem Fortschritt der Technologie kommen immer mehr Bedürfnisse der Nutzer. Viele wollen nicht für jede Kleinigkeit eine E-Mail verfassen, die dann den Posteingang des Empfängers unnötig füllt. Viele Unternehmen führen deshalb kleine, schlanke Chattools ein, deren einziger Zweck es ist, Instant-Messaging zu betreiben. Instant-Messaging ist die direkte, formlose Konversation zwischen mindestens zwei Teilnehmern, die zur selben Zeit online sind. Oftmals ist ein kurzer Chat einfacher, als eine E-Mail zu schreiben oder einen Anruf zu tätigen.

3.2.2.3 Collaboration

Bei der Zusammenarbeit (englisch: „collaboration“) in Unternehmen setzt man neben der E-Mail unter anderem auf das Telefon als Kommunikationsmedium. Ebenso wie die E-Mail ist die Telefonie ein alter Hase in der Welt der Kommunikationstechnik. Doch gerade bei wichtigen Entscheidungen ist ein Telefonat meist ertragreicher als eine E-Mail.

Neben der klassischen Telefonkonferenz und den beliebten Videokonferenzen gibt es Dank der Digitalisierung immer mehr Möglichkeiten für Mitarbeiter zusammen zu arbeiten.

Abb. 16. Effektive Kanäle zur produktiven Zusammenarbeit
Abb. 16. Effektive Kanäle zur produktiven Zusammenarbeit

Da mittlerweile fast jeder Mitarbeiter ein Smartphone besitzt, haben Unternehmen viele Möglichkeiten, ihren Mitarbeitern Interaktion und Kollaboration zu ermöglichen. Dies kann beispielsweise in Form von Wikis geschehen, in denen die Mitarbeiter ihr Wissen teilen und austauschen können.[76] Wikis helfen bei der Weitergabe von Wissen und Informationen und sind wegen ihrer Struktur recht einfach zu bedienen. Weiterhin verbrauchen Wikis vergleichsweise wenig Ressourcen, weshalb sie eine kostengünstige Möglichkeit zur Zusammenarbeit sind.[77].
Des Weiteren können Unternehmen ein eigenes, internes Social Media einrichten. Dort können Nutzer interessante News posten und teilen, sowie bestimmten Themen folgen, um immer auf dem aktuellen Stand zu sein. Anwender können in einem Social Media Arbeitsgruppen erstellen und dort Projekte planen, Aufgaben verteilen und Dokumente verwalten. Das schafft Transparenz, die sowohl beim Management als auch bei den Mitarbeitern selber gerne gesehen wird.[78] Abbildung 16 zeigt die effektivsten Kommunikationskanäle bei der Zusammenarbeit.[75] Die im Rahmen der zuvor genannten Harvard Studie befragten Personen sehen die direkte E-Mail an den betreffenden Kollegen als effektivsten an. Dies lässt sich so erklären, dass wenn man als Gruppe angeschrieben wird, man sich nicht direkt angesprochen fühlt und so auch nicht die Notwendigkeit sieht, demjenigen zu antworten.

Weiterhin ist es für eine optimale Zusammenarbeit wichtig, dass die Mitarbeiter untereinander Dateien austauschen können. Dies kann beispielsweise per E-Mail oder per SFT-Server geschehen. Immer beliebter wird jedoch, die Dokumente in der Cloud zu speichern, so dass man simultan darauf zugreifen kann.
Microsofts Office365, ein sehr gutes Beispiel für SaaS, erlaubt die komplette Erstellung, Bearbeitung und das Teilen von Dokumenten via Webinterface - der User muss also keine Software herunterladen, um mitarbeiten zu können. Word 2016 oder auch Google Docs erlauben mittlerweile sogar das simultane Arbeiten von zwei oder mehr Personen am selben Dokument. Dabei erkennt das jeweilige Programm, welcher Anwender gerade welchen Teil bearbeitet und friert diesen entweder für die anderen ein oder zeigt die Veränderung in Echtzeit an. Somit wird ausgeschlossen, dass man sich beim gemeinsamen Arbeiten in die Quere kommt.
Ein weiteres Kriterium für die optimale Zusammenarbeit der Mitarbeiter ist die Zusammenarbeit der Systeme. Office365 ermöglicht dies bereits, da alle enthaltenen Anwendungen miteinander kommunizieren können. So kann zum Beispiel in PowerPoint eine Excel-Tabelle eingebunden werden und der Skype-Status des Mitarbeiters ist in Outlook sichtbar. Des Weiteren gibt es seit Windows 10 die Möglichkeit, unabhängig vom Endgerät die Office365 Anwendungen zu nutzen. Das heißt, dass solange das Smartphone, das Tablet oder der Computer das Betriebssystem Windows 10 nutzen, ist die Nutzererfahrung nahezu identisch. Geräte mit anderen Betriebssystemen können natürlich weiterhin genutzt werden.[79]

Möglichkeiten für Mitarbeiter, sich auszutauschen und zu interagieren sind von hoher Bedeutung im Zusammenhang mit Mitarbeiterzufriedenheit und somit auch mit der Produktivität der Mitarbeiter.

3.2.2.4 Internet of Things

Den Ausdruck Internet of Things (zu deutsch: Internet der Dinge) gibt es schon länger, als man zunächst vermuten mag. Der Begriff tauchte das erste Mal vor rund 15 Jahren im Zusammenhang mit der RFID-Technologie auf.[80] Seit dem hat sich auf Grund der Digitalisierung viel getan und so hat sich auch das Internet of Things verändert. Es gibt deshalb keine feste Definition, was unter dem Begriff Internet of Things verstanden wird. Im Prinzip geht es aber darum, physische und virtuelle Komponenten auf der Basis von Informations- und Kommunikationssystemen intelligent zu verbinden.[81] Ein Beispiel für Internet of Things Technologien sind SmartHome Geräte. SmartHome Geräte sind Geräte, wie zum Beispiel Lampen, Alarmanlagen oder Wetterstationen, die man dank integrierter WLAN-Technologie miteinander verknüpfen kann.[82] Weiterhin kann man diese Geräte mit dem Smartphone bedienen und automatisieren. Man kann zum Beispiel einstellen, um wieviel Uhr das Licht angeht oder dass man jeden Morgen einen Wetterbericht zugeschickt bekommt. Die meisten SmartHome Geräte erlauben sogar die Kommunikation untereinander. Wenn es also draußen kalt ist, merkt die Wetterstation das und stellt dementsprechend die Heizung im Haus ein.
Das Internet of Things verbindet also physische Gegenstände, wie zum Beispiel eine Glühbirne, und fügt dann einen IT-Service hinzu. Daraus ergibt sich dann ein neues, differenziertes Produkt, welches einen Mehrwert für den Kunden bietet. [83] Das Internet of Things ist ein sehr gutes Beispiel für die elektronische Wertschöpfungskette nach Kollmann.[84] Mit Hilfe dieser Differenzierung haben Unternehmen die Möglichkeit, das Produkt so zu verändern, dass es deutlich weniger Konkurrenz gibt. Das hilft den Unternehmen, mehr Gewinn zu erwirtschaften und langfristig mehr in die Entwicklung neuer Technologien zu investieren.
Die Technologie hinter einem IoT-Konzept lässt sich in drei große Bereich aufteilen. Den Geräte-Bereich, den Verbindungsbereich und den IoT-Cloud Bereich. Der Geräte-Bereich (engl. „Thing-layer“) beinhaltet die Sensoren, Prozessoren und die Software, die mit der Hilfe des Internet of Things Konzeptes verbunden werden. Der Verbindungsbereich beschreibt die Kommunikationsprotokolle, die die Kommunikation zwischen den Geräten möglich macht. Zusammengebracht wird dann alles im IoT-Cloud Bereich, der die Software zur intelligenten Verbindung der IoT-Geräte ermöglicht. Dazu zählt unter anderem das Verwalten und das Ansteuern der Geräte.[85]
Auf Grund der vielen Daten, die die Geräte sammeln und analysieren, werden Analyse- und Überwachungsanwendungen eingesetzt, die die Masse der Daten verwaltet und auswertet, sowie die Status der Geräte überwacht. Der Anwender hat dann die Möglichkeit, sich diese Analysen anzusehen, oder beispielsweise regelmäßig eine Auswahl an Informationen per E-Mail auf sein Smartphone zu erhalten.[86]
In Anbetracht der riesigen Datenmengen, die bei IoT-Systemen gesammelt werden, sollte man aber auch stets den Datenschutz im Blick haben. 2014 meldeten Arbeiterparteien der EU ihre Bedenken bezüglich der Datensicherheit und des Datenschutzes, denn der Nutzer erfahre nicht, welche Daten über ihn gesammelt werden.[87]
Aber auch die Sicherheit zu Hause ist gefährdet. Wenn man von überall aus seine SmartHome Geräte ansteuern kann, bietet das ein Sicherheitsrisiko, dass einkalkuliert werden muss.
Doch nicht nur der Heimanwender profitiert vom Internet of Things. Neben Technologien wie RFID, haben Unternehmen die Möglichkeit, Bluetooth Sender, sogenannte Beacons, einzusetzen. Beacons sind Bluetooth-Sender, mit deren Hilfe man Daten an Endgeräte schicken kann, die sich im Radius des Beacons befinden. Besitzt der Kunde eine App, die mit den Beacons kommuniziert, stehen dem Unternehmen viele Möglichkeiten offen. Zum einen kann standortbasierte, benutzerdefinierte Werbung mit benutzerspezifischen Angeboten eingeblendet werden. Zum anderen können Unternehmen mit Hilfe mehrerer Beacons das Kundenverhalten im Store analysiert werden, also wo die Kunden mehr oder weniger Zeit verbringen.[88]
Weiterhin können Unternehmen automatische Kaufprozesse anbieten. Man nehme eine Waschmaschine, die einen Chip integriert hat, der die Waschvorgänge zählt und gleichzeitig mit dem Internet verbunden ist. Als Unternehmen kann man hier eine Schnittstelle einbauen, die zulässt, dass diese Waschmaschine autonom neues Waschmittel bestellt, wenn es auf Grund der Anzahl der Waschvorgänge merkt, dass das Waschmittel bald aufgebraucht ist. Dies würde dem Kunden viel Arbeit abnehmen und das Unternehmen würde von der Schnittstelle profitieren. Hier müssten sich Waschmaschinenhersteller und Waschmittelverkäufer zusammensetzen, um eine gemeinsame Lösung zu entwerfen, von der am Ende beide Parteien profitieren würden. Der Waschmaschinenhersteller hat damit eine Möglichkeit, sein Produkt zu differenzieren und mehr Umsatz zu generieren. Der Waschmittelverkäufer hingegen spart Ressourcen ein, indem der Verkaufsprozess vollkommen autonom abläuft. Gleichzeitig hat er eine feste Kundengruppe.

3.3 Akteure in Unternehmen

3.3.1 Management

Bei der Digitalisierung von Unternehmen spielt die Wahl des passenden Managements eine fundamentale Rolle. Laut einer Studie der Russell Reynolds Associates machen fünf Persönlichkeitsmerkmale den Digital Transformation Leader aus. [89] Dieser Führungskraft-Typus ist deutlich geeigneter das Unternehmen, hinsichtlich Innovation, Digitalisierung und Kundenzentrierung zu transformieren als klassische C-Level-Manager. [90]

Abb. 17. Digital Transformation Leader vs. konventionelle Unternehmenslenker
Abb. 17. Digital Transformation Leader vs. konventionelle Unternehmenslenker

Die international führende Personalberatung Russell Reynolds Asscoiates hat Interviews und psychometrische Assesments der global erfolgreichsten Digital Leader durchgeführt und die daraus gewonnenen Kompetenzausprägungen mit denen von Top-Manager des klassischen Managements verglichen.

Während ein zu 34 % innovativerer Führungsstil und eine zu 32 % konsequentere Umsetzung wenig überraschend für einen Führungskraft-Typus sind, der das Unternehmen innovativ und disruptiv transformieren möchte. Sind die weiteren drei Merkmale des Digital Transformation Leaders, eine zu 23 % höhere Führungsstärke, eine zu 21 % bessere soziale Anpassungsfähigkeit und eine zu 16 % höhere Zielstrebigkeit interessant. [91]

Ein weiteres Ergebnis dieser Studie ist, dass sich in den USA häufiger ‚Productive Disruptors‘ als CEO an der Unternehmensspitze finden, als in anderen Teilen der Welt. Die derzeitige Manager-Generation in Europa und besonders in Europa ist schon biografisch nicht optimal für die neuen Herausforderungen eingestellt. [92]

3.3.2 Arbeitnehmer

Die Studie „Digitale Arbeitswelt: Chance oder Jobkiller?“ der Prüfungs- und Beratungsorganisationen Ernst & Young ging 2016 der Frage nach, inwieweit deutsche Arbeitnehmer ihren Arbeitsplatz von der Digitalisierung als bedroht ansehen. Zur Befragung wurden hierbei Mitarbeiter der KMU und großen Unternehmen aus den Branchen Automobil, Maschinenbau, Logistik/Transport und Finanzen herangezogen.[93]

Um den Mitarbeitern ein gemeinsames Verständnis des Begriffs Industrie 4.0 zu geben, wurden diese mit folgendem Abriss auf einen einheitlichen Stand gebracht:

"Die Informations- und Kommunikationstechnik hält immer stärkeren Einzug in Arbeitsleben und -prozesse. Dort, wo früher manuelle Eingaben notwendig waren, haben vermehrt intelligente Software bzw. intelligente Maschinen Funktionen übernommen, Prozesse verkürzt und menschliches Handeln teilweise oder gänzlich überflüssig gemacht. Der Oberbegriff für die elektronisch gestützten Prozesse lautet Digitalisierung. Hierzu möchten wir Ihnen gerne einige Fragen stellen. Dabei geht es nicht um Ihr technisches Knowhow, sondern um Ihre persönlichen Erfahrungen mit den Veränderungen und Ihre Einstellung dazu." [94]

Die Studie kam zu dem Ergebnis, dass gerademal elf Prozent der über 1000 befragten Mitarbeitern ihren Job als gefährdet betrachten und sogar 48 % von zusätzlichen Chancen durch die digitale Transformation ihrer Unternehmung ausgehen. [95]

Für das Management bedeutet das, die positive Grundstimmung der Mitarbeiter zu nutzen und diese aktiv am Prozess der digitalen Transformation teilhaben zu lassen. Nach der Studie geben heute schon 85 % der befragten Mitarbeiter an, dass die Digitalisierung einen unmittelbaren Einfluss auf ihren Arbeitsplatz habe. [96]

Ein weiteres und interessantes Ergebnis der Studie ist, dass lediglich 23 % der Befragten den Begriff Industrie 4.0 vollständig erklären können. 33 % wissen nur zum Teil, worum es genau geht. Differenziert man jedoch zwischen einzelnen Hierarchieebenen so zeigt sich, dass 55 % der Sachbearbeiter mit dem Begriff nicht vertraut sind, bei den Abteilungsleitern ist man jedoch nur zu 24 % uninformiert. [97]

Die Studie geht noch genauer auf die Unterschiede auf hierarchischer Ebene ein. So fühlen sich 65 % der Abteilungsleiter ausreichend über den digitalen Wandel informiert, jedoch nur 48 % der Sachbearbeiter. [98]

Der Unterschied zwischen jüngeren und älteren Arbeitnehmern ist ebenfalls frappierend. So erkennen 64 % der 18- bis 29-jährigen aufgrund der Digitalisierung zusätzliche Chancen für sich, jedoch sind von den 50- bis 59-jährigen nur 38 % davon überzeugt. Dieses Ergebnis macht deutlich, dass ältere Generationen drohen den Anschluss zu verlieren. [99]

Diese Entwicklungen in einem Unternehmen, dass sich im digitalen Wandel befindet, können den Transformationsprozess erheblich ausbremsen. Um dem entgegenzuwirken empfiehlt Nelson Taapken, Partner und HR-Experte bei EY, breit angelegte Change- und Weiterbildungsprogramme, welche die gesamte Belegschaft erreichen und diese aktiv in dem Wandel mit einbeziehen sollte. [100]

Die Studie zeigt wiederrum, dass dies nicht der Fall ist. 41 % der befragten Mitarbeiter geben an, dass es zum Thema Digitalisierung keine Weiterbildungsangebote in ihrem Unternehmen gibt. Auch hier lässt sich differenzieren. Zu den 41 % gehören überwiegend befragte Mitarbeiter der kleineren Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern (60 %). Am besten Schnitten bei dieser Frage große, mittelständige Unternehmen ab, deren Mitarbeiter bemängelten nur zu 30 % ein fehlendes Weiterbildungsangebot. [101]

Soweit zum subjektiven Empfinden der Mitarbeiter. Ebenfalls essentieller Betrachtung bedarf es der Automatisierungswahrscheinlichkeit und somit dem Wegfall ganzer Berufe.

Die Studie „The future of employment: How susceptible are jobs to computerization” der Universität Oxford befasste sich 2013 mit der Frage, welche Berufe vermehrt von der Digitalisierung bedroht sind und welche eher weniger. Die Befragungsergebnisse der Studie wurden unter der US-Bevölkerung erhoben. Die Autoren der Studie, Carl Benedikt Frey und Michael A. Osborne, kamen zu dem Ergebnis, dass 47 % der Beschäftigten in den USA in Berufen tätig sind, die in den nächsten 10 bis 20 Jahren mit einer hohen Wahrscheinlichkeit automatisiert werden könnten. [102]

Das Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung gab 2015 eine Expertise mit dem Titel „Übertragung der Studie von Frey/Osborne (2013) auf Deutschland“ heraus. Dieses Gutachten überträgt die Wahrscheinlichkeit der Automatisierung der Berufe bzw. der Tätigkeitsfelder in den USA direkt auf entsprechende Berufe und Tätigkeitsfelder in der Bundesrepublik Deutschland. Die Projektteilnehmer Prof. Dr. Holger Bonin, Dr. Terry Gregory und Dr. Ulrich Zierahn fanden heraus, dass in Deutschland 42 % der Beschäftigten in Berufen mit einer hohen Automatisierungswahrscheinlichkeit (über 70 %) in den nächsten 10 bis 20 Jahren tätig sind. [103]

Genauer differenziert das Gutachten eine berufsbasierte Übertragung und eine tätigkeitsbasierte Übertragung der Studie, da Tätigkeiten und nicht Berufe automatisierbar sind.

Die Projektteilnehmer kamen zu dem Entschluss, dass der Ansatz der berufsbasierten Übertragung der Studie kein verlässliches Ergebnis liefern würde, da sich Tätigkeiten von Beschäftigten einer gleichen Berufsgruppe unterscheiden. Die Beschäftigten, die Berufe ausführen, welche laut der Studie als „gefährdet“ gelten, können auch analytische sowie interaktive Tätigkeiten durchführen, die als weniger automatisierbar gelten. Dies und möglicherweise unterschiedliche Tätigkeitsstrukturen derselben Berufen zwischen den beiden Ländern, können zu einer Überschätzung des Automatisierungspotentials führen. [104]

Die Berechnung des ZEW zeigen, dass die Automatisierungswahrscheinlichkeit direkt mit den Bildungsniveaus der Beschäftigten zusammenhängt. Beschäftigte mit einer Elementar-/Primarbildung (Bildungsgruppen werden anhand der International Standard Classification of Education unterteilt) weisen eine 80-prozentige Automatisierungswahrscheinlichkeit auf, wobei es bei promovierten Beschäftigten lediglich 18 % sind. Ein weiterer Zusammenhang zeigen Berechnungen des ZEW für das Gutachten in Bezug auf die Positionen in der Einkommensverteilung und der Automatisierungswahrscheinlichkeit. Eine hohe Automatisierungswahrscheinlichkeit von 61 % zeigen Beschäftigte mit 10 % des geringsten Einkommens (<10%) in Deutschland. Demgegenüber stehen die 10 % Beschäftigten mit dem höchsten Einkommen von 90% bis 100%, deren Automatisierungswahrscheinlichkeit beträgt lediglich 20 %. Das Gutachten ermittelt eine 12-prozentige Automatisierungswahrscheinlichkeit der Tätigkeitsprofile der Arbeitsplätze in der BRD. Wobei die Geringqualifizierte und Geringverdiener stärker von der Automatisierung gefährdet sind. [105]

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Ergebnisse des Gutachtens sich gegen eine größere Gefahr von Arbeitsplatzverlust aufgrund des technologischen Wandels aussprechen. Die Projektteilnehmer betonen aber, dass dies nur der Fall ist, wenn sich die Beschäftigten weiterhin ausreichend an den Wandel anpassen. Wobei zu beachten ist, dass sich die Anpassungslast unterschiedlich auf die Beschäftigungsgruppen verteilt. Geringqualifizierte und Geringverdiener haben eine deutlich höhere Anpassungslast. Die Unternehmen sollte sich darauf konzentrieren gezielte Fortbildungs- und Qualifikationsmaßnahmen, angepasst auf die unterschiedlichen Bildungsgruppen, anzubieten, um Arbeitskräfte komplementär statt substitutiv zu neuen Technologien einsetzen zu können. [106]

Abschließend lässt sich sagen, dass der digitale Wandel weiter voranschreitet und sich somit Tätigkeitsprofile und Anforderungen in allen Sektoren stetig verändern. Eine zunehmende Flexibilität der Beschäftigten durch kontinuierliche Weiterbildung ist essentiell. Die Bereitschaft zur Investition in ein Lebenslanges Lernen wird immer mehr Voraussetzung um Anpassungs- und Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten. [107]

3.4 Branchen

Abb. 18. Branchenvergleich – Digital Process Index
Abb. 18. Branchenvergleich – Digital Process Index

Das Digital Intelligence Institute führte vom Sommer 2014 bis Anfang Herbst 2015 eine Studie zur Ermittlung des digitalen Reifegrads der Geschäfts- und Produktionsprozesse, des DPIs, durch. Die Studie erstreckte sich auf insgesamt zehn der wichtigsten und repräsentativsten Branchen der deutschen Wirtschaft. Zu den befragten Unternehmen zählten 1.143 Mittelständler und Großunternehmen mit einem Umsatz von jeweils über 25 Mio. Euro. Die folgende Grafik zeigt den Anteil der Digitalisierungsprofile auf die Branchen verteilt. [108]

Nach dieser branchenübergreifenden Studie ergreifen Unternehmen nur zögerlich Maßnahmen zur Digitalisierung, nur jedes dritte Unternehmen bemisst der digitalen Transformation eine strategische Bedeutung. Die Unternehmen sind eher zurückhaltend, wenn es um das Erarbeiten neuer Perspektiven durch digitale Initiativen geht. [109]

Der Fortschritt der digitalen Anpassung im Sektor Energie, im Sektor der Versorgung und in der Logistikbranche ist gering. Hier sieht man noch keine dringliche Notwendigkeit. Deutlichere Akzente setzen da die Banken, Versicherungen und Medienunternehmen. Spitzenreiter sind die Unternehmen der IT- und Telekommunikationsbranche, welche jedoch ohnehin eher eine digitale Orientierung ihrer Geschäftsmodelle haben. [110]


3.4.1 IT- und Kommunikationsbranche

Abb. 19. Digital Process Index (DPI) Informations- und Kommunikationstechnologie
Abb. 19. Digital Process Index (DPI) Informations- und Kommunikationstechnologie

Mit 65,4 erreicht die IT- und Kommunikationsbranche im Branchenvergleich den höchsten durchschnittlichen DPI aus 143 befragten Anbieterunternehmen. Dieser der Wert ist für die Branche bestenfalls überraschend niedrig. Begründet liegt die Bewertung größtenteils in der überwiegend mittelständigen Ausprägung. Da der Mittelstand sich eher nachfrageorientiert und wirtschaftlich wenig experimentell verhält, wirkte sich der Mangel an deutlichen Nachfragesignalen zur digitalen Transformation eher negativ auf selbige aus. Auch die unterschiedlichen digitalen Innovationskräfte der heterogen geprägten Branche hatten einen deutlichen Einfluss des DPIs zur Folge. Dies lässt sich aus der strategischen Ausrichtung zum digitalen Wandel interpretieren, die mit einer klaren Positionierung von gerademal drei von fünf Unternehmen eher niedrig ausfällt. Besteht eine Strategie zur digitalen Transformation fällt deren Verantwortung auf die unterschiedlichen Fachbereiche und selten zentral auf die Geschäftsleitung. [111]

Des Weiteren zeigen sich die unterschiedlich starken innovativen Bemühungen in der Ausprägung der Arbeits- und Geschäftsprozesse. Diese ist erst bei etwa der Hälfte der Unternehmen mobil ausgerichtet. Die Social Media-Kommunikation ist zwar selten in die Business-Prozesse integriert, das Papier als Medium dieser Prozesse ist jedoch schon im hohen Maße ersetzt worden. Drei von vier Unternehmen geben an, dass weniger als 30 % Geschäftsprozesse papierbasiert sind. Hinzu kommt, dass bei etwa jedem zweiten Unternehmen die Geschäftsprozesse frei von Medienbrüchen sind. [112]

Das Investitionsverhalten der Branche unterstützt diesen Ansatz. Lediglich 12 % der Produkt- und Serviceanbieter planen kein zusätzliches Budget im Hinblick auf den digitalen Wandel mit ein, dagegen zeigt jeder vierte Anbieter ein sehr ambitioniertes Investitionsengagement. [113]

Die ausgeprägte Investitionsbereitschaft korreliert mit der Entwicklung neuer Business-Modelle. Zwei von drei der Unternehmen verfolgen Initiativen, die bestehenden Geschäftsfelder zu Gunsten der neuen Technologien und digitalen Ansätze zu ergänzen oder sogar zu ersetzen. [114]

Da die Informations- und Telekommunikationsbranche im Vergleich zu den anderen Branchen einen hohen Investitionsaufwand betreiben und ein geringes Risikoempfinden im Hinblick auf neue Geschäftsmodelle haben, stellen sich diese Unternehmen an die Spitze des DPI zur digitalen Transformation.[115]

3.4.2 Banken und Versicherungen

Abb. 20. Digital Process Index (DPI) Banken und Versicherungen
Abb. 20. Digital Process Index (DPI) Banken und Versicherungen

Mit 61,9 erreichen die Banken und Versicherungen den zweithöchsten DPI knapp hinter den Informations- und Telekommunikationsunternehmen. Allerdings zeigt auch dieser Wert einen schwachen digitalen Ansatz. [116]

Den Banken mangelt es ganz offensichtlich an einer digitalen Kreditvermittlung. Videoberatung und andere digitale Ansätze im Bereich der sozialen Medien werden selten genutzt. Immer mehr Firmen der Finanztechnologie, sogenannte FinTechs, positionieren sich in angestammte Märkten des Finanz-Sektors. Derzeit sind es jedoch Technologiefirmen wie Apple, Google oder Amazon, die mit ihren digitalen Methoden mit den Banken konkurrieren. [117]

Ähnlich sieht es im Sektor der Versicherungen aus. Wenige Versicherungen bieten überhaupt digitale Portale um den Kunden das Verwalten ihrer Verträge online zu ermöglichen. Der Digitalisierungsprozess kommt auch hier nur stetig voran.[118]

Die DPI-Studie zeigt ein Umdenken in der Finanzbranche. Jedes zweite der befragten Unternehmen erklärt eine große strategische Relevanz der digitalen Transformation. Nur jedes vierte Unternehmen der befragten Banken und Versicherungen sieht noch keinen Handlungsbedarf oder ist unschlüssig. Im Hinblick auf innovative Geschäftsmodelle werden Finanzunternehmen zur Minderheit. Lediglich zweifünftel offensiv und priorisiert neue digitale Vermarktungsansätze und knapp ein Drittel arbeiten sehr zielgerichtet aber weniger engagiert an diesem Vorhaben. [119]

Weitere Erkenntnisse der Studie zeigen, dass die interne Organisation der Branche schon relativ frei vom Medium Papier ist. Daraus folgt eine geringe Verwendung dieses Mediums in Geschäftsabläufen und ein reduziertes Vorkommen an Medienbrüchen in den wichtigsten Prozessen. [120]

Deutlicher Optimierung bedarf es allerdings im Bezug die Integration von Social Media-Kommunikation insbesondere bei der Kundendokumentation. Auch die Mobilität von Arbeits- und Geschäftsprozesse ist ausbaufähig. [121]

3.4.3 Medien und Unterhaltung

Abb. 21. Digital Process Index (DPI) Medien und Unterhaltungsindustrie
Abb. 21. Digital Process Index (DPI) Medien und Unterhaltungsindustrie

Trotz klassischen Medien wie Büchern und Zeitschrift zeigt die Medien- und Unterhaltungsindustrie ein anhaltendes Wachstumspotential. Das Verlangen der Kunden nach individuellen Angeboten und verknüpften Medieninhalten in Kombination mit Mobil- und Unterhaltungsgeräten mit Internetanbindung lassen die Branche stetig wachsen. [122]

Diese Entwicklung lässt sich auf neue Geschäftsmodelle der Unternehmen zurückführen, die sich so zukunftssicher am Markt positionieren, was auch die Ergebnisse der Studie zeigen. Der DPI der Medien- und Unterhaltungsbranche liegt bei 59,3. Dieser Wert liegt zwar im Mittelfeld des Branchenvergleichs, jedoch ist die Ausrichtung auf innovative Geschäftsmodelle hoch. Drei von vier der befragten Unternehmen suchen priorisiert oder sehr gezielt nach neuen digitalen Perspektiven. [123]

Die Branche schreckt auch vor hohen Investitionen zum Zwecke der Zukunftssicherung nicht zurück. Zwei von drei der Unternehmen investieren bereits in beträchtlichen Umfang oder wollen viel investieren um den Digitalisierungsprozess voran zu bringen. Jedoch ist noch weitgehend ungeklärt, wer die Digitalisierungsstrategie steuern soll. Auch Change-Management-Programme sind selten. [124]

Eine weitere Erkenntnis der Studie ist die Ausprägung der Social Media- und Mobility-Performance. Diese ist trotz hoher Bedeutung für die Branche sehr schwach.[125]

Des Weiteren sind noch in zwei Viertel der befragten Unternehmen die Hälfte der wichtigen Prozesse papierbasiert, was wiederum effizienzhemmende Medienbrüche zur Folge hat.[126]

3.4.4 Elektroindustrie

Abb. 22. Digital Process Index (DPI) Elektroindustrie
Abb. 22. Digital Process Index (DPI) Elektroindustrie

Die Elektroindustrie, mit ihrer mittelständig ausgeprägten Struktur, zeigt ein eher zurückhaltendes Verhalten gegenüber einer ausgeprägten Digitalisierung ihrer Geschäftigkeit. Andererseits zeigen die vielen Hidden Champions der Elektroindustrie ein hohes Innovationsniveau. Die Branche ist in den Forschungs- und Entwicklungsbereich, zu deren Leistungsprofil heute fast immer die Digitalisierung und zunehmend auch die Vernetzung gehören, sehr investitionsstark.[127]

Allerdings handelt es sich bei der Elektrobranche um eine Querschnittsindustrie, die Gebrauchsgüter genauso bereit stellt wie bspw. auch Energie- oder Automationstechnik. Es charakterisieren nicht alle Produkte der unterschiedlichen Segmente eine solche digitale Affinität wie die Consumer-Electronics-Sparte. [128]

Diese breite Fächerung der Segmente und ihrer Ausprägungen erklärt möglicherweise den DPI von 54,2. Dennoch ist die strategische Ausrichtung der Industrie im Vergleich zu den anderen Branchen eher der Digitalisierung zugewandt. Jedes dritte der 107 befragten Unternehmen priorisiert die Bedeutung der digitalen Transformation hoch und weitere 38 % setzten auf eine mittlere Bedeutung. [129]

Diese Ausrichtung unterstützen auch die Investitionsaufwände der Unternehmen. Mehr als die Hälfte der Unternehmen beabsichtigt eine deutliche Steigerung der Ausgabe für den digitalen Fortschritt, die Umsetzung dieser Vorhaben bleibt jedoch fraglich, da die strategische Zuständigkeit größtenteils ungeklärt ist. Ein Change Management zur Unterstützung der digitalen Transformation ist ebenfalls überwiegend nicht gegeben.[130]

Eine gleichermaßen mittelmäßige Position erreichen die internen Einflussfaktoren der Unternehmen der Elektroindustrie. Das Verhältnis zwischen digitalen und papierbasierten Information, wie der Umfang an papierbasierten Geschäftsprozesse und der daraus folgenden Medienbrüche in Unternehmensabläufen zeigen dies deutlich. [131]

Ebenfalls unterdurchschnittliche Werte erreichen Faktoren wie die Mobilität der Geschäfts- und Arbeitsprozesse, sowie der integrierten Nutzung von Social Media-Kommunikation. Auch die Anpassung auf digitale Geschäftsmodelle oder komplette Neuausrichtung ist im Vergleich zu den anderen Branchen ebenfalls niedrig.[132]

3.4.5 Automotive

Abb. 23. Digital Process Index (DPI) Automobilbranche
Abb. 23. Digital Process Index (DPI) Automobilbranche

Die Fabrikdigitalisierung der Produktion, geringe Fertigungstiefe und Just-in-time-Produktionen, sowie der elektronische Datenaustausch mit den Lieferantenetzen der Hersteller, zeigen einen länger andauernden digitalen Wandel der Automobilindustrie. [133]

In der Produktion ermöglicht die Datenbasis aus real erfassten Produktionsstätten mittels 3D-Technologie zur Ablaufoptimierung, sowie das digitale Abbild der Fertigungsprozesse, eine schnelle und flexible Anpassung der Produktion an individuelle Kundenwünsche.[134]

Ebenfalls Werkzeuge wie Advanced Analytics oder Smart Logistics dienen schon seit längerem der Qualitäts- und Effizienzsteigerung in der Automobilindustrie. (studie 33)

Nicht nur die Fabriken und Produktionsprozesse der Automobilhersteller sind von der Digitalisierung betroffen, sondern auch deren Produkte selbst. Elektronische Steuerungsverfahren sowie Assistenz- und Entertainment-Funktionen haben das Auto von heute längst erreicht. Spätestens die Gerüchte zu einem iCar von Apple oder Tests von Google mit Roboterautos zeigten die zukünftige Ausrichtung der Fahrzeuge auf Digitalisierung.[135]

Vertriebs- und Werkstätten, die ebenfalls zur Automobilindustrie zählen, sind im Vergleich zu den Herstellern von der Digitalisierung eher abgehangen. Digitale Dienstleistungen wie die individuelle Konfigurationsmöglichkeit der Fahrzeuge sind zwar schon seit längeren gegeben, doch ansonsten gibt es nur wenige digitale Prozesse im direkten Kundenkontakt. Eine digitale Transformation in diesem Bereich findet kaum statt. [136]

Das zeigt auch der DPI, der mit 54,1 eher niedrig ausfällt, bei einer isolierten Betrachtung der Hersteller jedoch deutlich höher ausfallen könnte. Einige Gemeinsamkeit der Branche sind dennoch festzustellen. Prozesse laufen bereits weitgehend digital und ohne das Medium Papier. Dennoch bedeutet ein Verzicht auf papierbasierte Information keine digitale Transformation im weitesten Sinne. Nur jedes fünfte der befragten Unternehmen ist frei von Medienbrüchen, auch neue digitale Geschäftsmodelle sind weitestgehend nicht geplant. Ebenfalls mangelt es an eindeutigen Transformationsstrategien.[137]

3.4.6 Energie und Versorgung

Abb. 24. Digital Process Index (DPI) Energie und Versorgung
Abb. 24. Digital Process Index (DPI) Energie und Versorgung

Mit der Energiewende entstanden neue digitale Einflüsse und damit auch neue Wettbewerber auf dem von Energieunternehmen geprägten Versorgungsmarkt. Die Energieversorger müssen sich mit Smart Grit, Smart Metering oder auch Smart Home auf ganz neue Anforderungen bei der digitalen Datennutzung einstellen. [138]

Allerdings stellt die IT der energieversorgenden Unternehmen mit ihrer begrenzten Integration betriebswirtschaftlicher Prozesse und dem defizitären Zusammenspiel zwischen Business- und IT-Prozessen große Hürden für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit dar. [139]

Intelligente digitale Konzepte zur Kundenbindung stehen, laut den Ergebnissen der Studie, noch nicht im Fokus der Unternehmen. Dies zeigt auch der niedrige DPI von 52,2. Begründet liegt dieser Wert unter anderem in der Priorisierung digitalen Transformation. Lediglich für 17 % der 109 befragten Unternehmen steht der digitale Wandel an erster Stelle. Neue digitale Geschäftsmodelle sind für ebenso wenige Energieversorger interessant. Folglich ist auch die Frage nach der Zuständigkeit für die digitale Transformation erst in wenigen Unternehmen geklärt.[140]

Das Investitionsverhalten der Versorgungsunternehmen ist als eher defensiv einzuordnen. Zwar hat die Hälfte der Energieversorger das Investitionsbudget erheblich erhöht und weitere 30 % wollen einen deutlich höheren Investitionsaufwand betreiben, die andere Hälfte der Anbieter stagniert jedoch nach wie vor. [141]

Ganz anders sieht es beim Verzicht auf das Medium Papier aus. In beinahe der Hälfte der Versorgungsbetriebe spielt es in mind. 70 % der Geschäftsprozesse nur noch eine untergeordnete Rolle. Das Verhältnis zwischen elektronischen und papierbasierten Informationen ist jedoch mittelmäßig. Außerdem herrscht durch die Koexistenz von digitalen und papierbasierten Dokumenten noch ein hohes Maß an Medienbrüchen in den Geschäftsprozessen. [142]

3.4.7 Handel

Abb. 25. Digital Process Index (DPI) Handel
Abb. 25. Digital Process Index (DPI) Handel

Im Handel wird oft E-Commerce als Antwort auf die Digitalisierungsfrage gegeben. Ob der Handel über Webshops in der Breite ein wirtschaftliches Erfolgsmodell werden wird ist noch unklar. Etablierte Unternehmen wie Amazon oder Zalando arbeiten mit diesem Konzept durchaus profitabel, die kleinere und mittelgroße Internetshops können dies jedoch noch nicht. Das liegt wiederrum überwiegend an den hohen technischen Investitionen und Betriebskosten sowie gleichzeitig begrenzten Zielgruppen der Branche, da sich der Handel nicht auf nachfragestarke Bekleidungs- und Konsumprodukte beschränkt. [143]

Dem E-Commerce prägt derzeit nur ein geringer Anteil der Geschäfte. Demnach muss der digitale Wandel großteils in den stationären Geschäften voranschreiten. Absichten wie das Verfolgen von Omnichannel-Strategien um multiple Absatzkanäle zu erreichen sind auf eine enge Zusammenarbeit zwischen stationären- und Online-Handel angewiesen. Diese engen Verknüpfungen der Plattformen setzten allerdings umfassende digitale Anpassungen seitens des konventionellen Handels voraus. [144]

Ein DPI von 50,9 spricht jedoch gegen Digitalisierungsmaßnahmen seitens der Branche. Nur jedes vierte Handelsunternehmen plant derzeit eine offensive Digitalisierung, demgegenüber stehen 40 % der Unternehmen die diese noch gar nicht oder erst zukünftig sehen. Auch die Unternehmensführung bzgl. der klaren Verantwortung ist erst in einem Drittel der Unternehmen geklärt. Demzufolge gegen digitale Initiativen noch von den Fachabteilungen aus, die dabei die unternehmensweite Ausrichtung nicht beachten. [145]

Nur jedes zweite Unternehmen der Handelsbranche berücksichtigt die Digitalisierung in ihrer Investitionsplanung und will zusätzlich in diesem Bereich investieren. Ähnlich viele Unternehmen schauen sich bereits nach digitalen Geschäftsmodellen um, die Hälfte der Händler ist eher zurückhaltend. Auch die Geschäfts- und Verwaltungsprozesse sind nur mäßig digitalisiert. Ein Fünftel der Handelsunternehmen speichert mehr Informationen auf Papier als digital. Ebenso ein hoher Anteil an Medienbrüchen in wichtigen Geschäftsprozessen zeigt den erheblichen Steigerungsbedarf in der Effizienz der betrieblichen Abläufe.[146]

3.4.8 Chemie- und Pharmaindustrie

Abb. 26. Digital Process Index (DPI) Chemie- und Pharmaindustrie
Abb. 26. Digital Process Index (DPI) Chemie- und Pharmaindustrie

In der chemisch- und pharmazeutischen Prozessindustrie sind digitale Initiativen, wie bspw. die digitale Überwachung von Risikopatienten, die zu neuen Geschäftsmodellen führen könnten die Ausnahme. [147]

Im Gegensatz dazu arbeitet die Branche auf eine Digitalisierung der Wertschöpfungskette hin, was wiederrum die Basis für zusätzliche Potentiale schafft. Die Digitalisierung kann zur Differenzierung von Segmenten und Wertschöpfungsketten in Bezug auf Produkte, Dienstleistungen und Kundenintegration genutzt werden.[148]

Derzeit verhält sich die Chemie- und Pharma-Branche eher defensiv, was eine digitale Transformation angeht. Lediglich jedes Fünfte Unternehmen priorisiert die digitale Transformation ganz klar, der Großteil der Unternehmen thematisiert nur eine zukünftige Relevanz. Dennoch möchte die Hälfte der Unternehmen den Investitionsaufwand erhöhen. [149]

Die Chemie- und Pharmaindustrie liefert jedoch das schlechteste Ergebnis was die Zuständigkeiten für die Entwicklung und Steuerung einer Digitalisierungsstrategie angeht. Nicht einmal in einem von sechs Fällen fühlte sich die Geschäftsleitung zuständig. Change-Management-Programme findet man ebenfalls kaum.[150]

Ein deutlicher Handlungsbedarf besteht ebenfalls im Digitalisierungsgrad der betrieblichen Abläufe. Bei jedem zweiten Unternehmen sind mindesten 40 % der wichtigen Geschäfts- und Produktionsprozesse papierbasiert. Der Anteil der Medienbrüche in den Prozessen ist hoch. Weitere Indikatoren wie die Mobilität von Arbeits- und Geschäftsprozessen, sowie die integrierte Nutzung von Social Media-Kommunikation führten in der Studie zu einem DPI von 47,9. [151]

3.4.9 Maschinen- und Anlagenbau

Abb. 27. Digital Process Index (DPI) Maschinen- und Anlagenbau
Abb. 27. Digital Process Index (DPI) Maschinen- und Anlagenbau

Der digitale Wandel wird in der Maschinen- und Anlagenbaubranche mit der Etablierung von cyber-physischen Systemen, sowie deren gegenseitigen Vernetzung und deren Vernetzung mit internetbasierten Software-Services einhergehen. Diese digitale Transformation erzeugt mitunter auch neue Geschäftsmodelle. Außerdem werden Möglichkeiten zur vorteilhaften Nutzung von Eco-Systemen, den Lebenszyklus der Produkte und die Serviceorientierung durch die Industrie 4.0 gegeben. Neue Nutzenqualität für die Kunden wird in den Fokus genommen, was wiederrum eine zentrale wettbewerbsrelevante Bedeutung hat. Die so erzeugten Daten können großen Nutzen für die Wertschöpfungskette auf Seiten des Kunden sowie der Lieferantenkette erbringen.[152]

Das Ergebnis der DPI-Studie zeigt, dass vor allem der Mittelstand den disruptiven Möglichkeiten für Innovationen in der Geschäftsausrichtung keine große Beachtung schenkt. Die Bereitschaft für neue, digital geprägte Geschäftsmodelle ist in keiner der zehn verglichenen Branchen so gering. Eines von acht Unternehmen streben eine derartige Orientierung an, ein Drittel verhält sich defensiv abwartend und weitere 37 % haben sich noch nicht mit dem Thema Digitalisierung beschäftigt.[153]

In der Gesamtwertung erreicht der DPI mit 47,0 das zweitschlechteste Ergebnis des Branchenvergleichs. Begründet liegt dies unter anderem in der diffusen strategischen Ausrichtung der Unternehmen. Außerdem fehlt eine klare Positionierung zur digitalen Transformation, dementsprechend gering sind die Investitionsabsichten. Das Change Management wird im Branchenvergleich in der Maschinen- und Anlagenbranche am häufigsten ignoriert. [154]

Auch die aktuellen Verhältnisse des Digitalisierungsgrades der Geschäfts- und Produktionsprozesse sind ausbaufähig. Der papirbasierte Informationsaustausch ist hoch und wichtige Abläufe sind noch überwiegend von Medienbrüchen geprägt. In jedem dritten Unternehmen werden die Hälfte der Prozesse noch überwiegend über papierbasierte Informationen bearbeitet.[155]

Weitere Indikatoren für den Stand der Digitalisierung sind die Nutzung der Mobility-Technologien sowie der Kommunikation über sozial Netzwerke. Beide Indikatoren sind niedrig.[156]

3.4.10 Logistik

Abb. 28. Digital Process Index (DPI) Logistik
Abb. 28. Digital Process Index (DPI) Logistik

Jetzt schon erweist sich E-Commerce als Wachstumstreiber für den Paketversand. Mit der zunehmenden breiten Realisierung des Internets der Dinge stehen perspektivisch noch wesentlich größere Versandvolumen an. Miteinander vernetzte Geräte können automatisiert Bestellungen und damit logistische Anforderungen auslösen. Veränderte Lager- und Transportprozesse sowie neue Lieferverhältnisse auf der letzten Meile sind die Folge dieser digitalen Transformation. [157]

Neue Geschäftsmodelle im Logistikmarkt sind u.a. Same-day Delivery oder Prognosemodellen zur Optimierung der Wegstrecken, Laderäumen, Transportmittelwahl. Außerdem entsteht eine zunehmend wachsende Datenflut, die die Anforderung der Balance zwischen der Produktion von Daten und deren nutzenstiftender Interpretierbarkeit zu schaffen, mit sich bringt.[158]

Die Ausrichtung der Branche auf die kommenden Veränderungen ist jedoch schlecht. Analoge Abläufe wie papierbasierter Informationsaustausch oder das Telefon als primäres Kommunikationsmedium zeigen deutliche Schwächen im Hinblick auf den digitalen Wandel. In einem von fünf Logistikunternehmen sind die Geschäftsprozesse zu 80 % überwiegend digital organisiert und frei von Medienbrüchen. Das Verhältnis zwischen digital und papierbasierten Informationen ist ebenfalls schlecht.[159]

Neue digitale Geschäftsmodelle stehen ebenso wenig im Fokus. Jedes fünfte Logistikunternehmen hat hoch priorisierte Vorhaben auf der Agenda. Der andere Teil ist weniger ambitioniert. Ein Viertel der Logistikunternehmen hat mit neuen digitalen Geschäftsmodellen noch nichts zu tun.[160]

Die Investitionsplanungen spiegeln diese defensive Einstellung wieder. Beinahe zwei von drei Unternehmen planten für die digitale Transformation keine oder nur geringe Mittel ein. Lediglich 17 % investieren ambitioniert.[161]

Erst bei 18 % der Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie verfolgt. Bei allen anderen sind nicht einmal die Verantwortlichkeiten geklärt. So ist es auch kein Wunder, dass die Logistikbranche mit einem DPI von 46,8 % das Schlusslicht im Branchenvergleich ist.[162]

4 Schlussbetrachtung

4.1 Zusammenfassung

Im Zuge der Digitalisierung müssen alle Unternehmen ihre Produkte, Absatzmärkte und Tätigkeiten überdenken. Die Digitalisierung führt durch die vereinfachte Ausweitung des Geschäftes auf internationaler Ebene zu einem immer größer werdenden Konkurrenzkampf. Dies führt außerdem zu immer mehr transnationalen Konzernen, die weltweit agieren. Die E-Business Modelle setzen zusätzlich den stationären Einzelhandel unter Druck. Immer mehr Läden müssen auf Grund der gestiegen Onlineangebote schließen. Allerdings führt die steigende Digitalisierung der Tätigkeiten und Unterlagen innerhalb der Firmen auch dazu, dass sich Unternehmen über den Aspekt IT-Sicherheit und Cyberkriminalität Gedanken machen müssen. Je mehr die Unternehmen digital abgespeichert haben, bzw. digital steuern, desto mehr Schaden können Hackerangriffe anrichten. Des Weiteren ist der Trend zu erkennen, dass vermehrt Leistungen und Produkte als Dienstleistung angeboten werden. Anstatt das Produkt zu kaufen, wird es als Leistung vom Anbieter bereitgestellt. Der Kunde kann anschließend über das Internet darauf zugreifen. Ein Begriff der in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen hat, ist das Internet der Dinge, d.h. die einzelnen Elektrogeräte, beispielsweise in einem Haushalt, können miteinander kommunizieren und dem Besitzer erweiterte Informationen liefern. Für Unternehmen ergibt sich so die Chance ihre Produkte vom restlichen Markt zu differenzieren. Diese digitale Zusammenarbeit führt bei Unternehmen dazu, dass die Produktivität gesteigert wird und ein menschliches Eingreifen dann nicht mehr zwingend notwendig ist. Diese Automatisierung der Abläufe wird voraussichtlich dazu führen, dass viele Geringverdiener und Geringqualifizierte in den nächsten 10 bis 20 Jahren Teile ihrer Tätigkeiten verlieren. Es ist somit essentiell notwendig, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter schulen und weiterbilden, denn vielen ist nicht bewusst, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf ihren Arbeitsplatz hat. Problematisch ist allerdings, dass auch das Management in Deutschland häufig aus einem klassischen Bereich kommt und nicht als Digital Leader auftritt, was dazu führt, dass deutsche Unternehmen Trends zu spät erkennen und somit beim Thema Digitalisierung hinterherhängen.

4.2 Ausblick

Über kurz oder lang werden in Zukunft alle Branchen von der Digitalisierung betroffen sein. Neue Technologien werden dazu führen, dass jedes Unternehmen sich selbst fragen muss, ob Arbeitsabläufe noch optimiert werden können, Produkte und Leistungen zeitgemäß sind und den Ansprüchen der Kunden genügen oder neue Trends innerhalb der Branche erkennbar sind. Das Risiko, durch das Verschlafen eines Trends, den Anschluss, und damit Marktanteile und Umsatz, zu verlieren wird weitersteigen. Arbeitnehmer sollten sich im Klaren sein, dass sich auch ihre Arbeit verändert, da damit zu rechnen ist, dass viele Arbeiten durch eine Automatisierung wegfallen können. Über ein frühzeitiges Fort- und Weiterbilden sollte somit nachgedacht werden. Jeder Arbeitsplatz wird in irgendeiner Form von der Digitalisierung beeinflusst werden. Durch die vielen technischen Innovationen und den schnellen Wandel von Ansprüchen müssen Unternehmen ihre Produkte stetig weiterentwickeln und in Zukunft noch flexibler auf Marktveränderungen reagieren. Dies hat zur Folge, dass die Planbarkeit der Unternehmen von immer kürzerer Dauer und somit auch die Zukunft für alle Unternehmen unklarer denn je ist.

5 Fußnoten

  1. Vgl. Hecker; Lau; Müller (2015), S. 42
  2. Vgl. Springer Gabler Verlag (2015)
  3. Vgl. Kollmann (2013), S. 3 f.
  4. Vgl. Ernst; Schmidt; Beneken (2015), S. 37
  5. Vgl. Ernst; Schmidt; Beneken (2015), S. 72 ff.
  6. Vgl. Ernst; Schmidt; Beneken (2015), S. 230 ff.
  7. Vgl. Moore (1965)
  8. Vgl. Ernst; Schmidt; Beneken (2015), S. 26 ff.
  9. Vgl. Ernst; Schmidt; Beneken (2015), S. 295 f.
  10. Vgl. Ernst; Schmidt; Beneken (2015), S. 294
  11. Vgl. Brühl (2015) S. 23
  12. Vgl. Koch (2014), S. 30 f.
  13. Vgl. Koch (2014), S. 31 ff.
  14. Vgl. Koch (2014), S. 34 ff.
  15. Vgl. Koch (2014), S. 37 ff.
  16. Vgl. Koch (2014), S. 23
  17. Vgl. Koch (2014), S. 19 ff.
  18. Vgl. Abolhassan, S. 29
  19. Vgl. Koch (2014), S. 82 f.
  20. Vgl. Buchenau; Fürtbauer (2015)
  21. Vgl. http://www.bka.de/DE/ThemenABisZ/Deliktsbereiche/InternetKriminalitaet/internetKriminalitaet__node.html?__nnn=true., 29.05.2016
  22. Vgl. Lemke; Brenner (2015), S.80
  23. Vgl. Kollmann (2013), S. 46
  24. Vgl. Porter, Millar (1985), S. 151
  25. Vgl. Porter (1985), S. 152
  26. Vgl. Kollmann (2013), S. 47
  27. Vgl. Kollmann (2013), S. 46
  28. Vgl. Kollmann (2013), S. 46
  29. Kollmann (2013), S. 47
  30. Vgl. Kollmann (2013), S. 217
  31. Vgl. Kollmann (2013), S. 218
  32. Vgl. Kollmann (2013), S. 218 f.
  33. Vgl. Kollmann (2013) S. 220 f.
  34. Vgl. Kollmann (2013), S. 221 ff.
  35. Vgl. Kollmann (2013), S. 224 ff.
  36. Vgl. Kollmann (2013), S. 226 f.
  37. Vgl. Kollmann (2013), S. 228 f.
  38. Vgl. Kollmann (2013), S. 229 ff.
  39. Vgl. Kollmann (2013), S. 231
  40. Vgl. Kollmann (2013), S. 232
  41. Vgl. Kollmann (2013), S. 233
  42. Vgl. Kollmann (2013), S. 234 f.
  43. Vgl. Kollmann (2013), S. 235 f.
  44. Vgl. Kollmann (2013), S. 279 ff.
  45. Vgl. Kollmann (2013), S. 425 f.
  46. Vgl. Kollmann (2013), S. 426 f.
  47. Vgl. Kollmann (2013), S. 439 ff.
  48. Vgl. Kollmann (2013), S. 443 f.
  49. Vgl. Kollmann (2013), S. 445
  50. Vgl. Kollmann (2013), S. 446 f.
  51. Vgl. Kollmann (2013), S. 109 f.
  52. Vgl. Kollmann (2013), S. 121 f.
  53. Vgl. Kollmann (2013), S. 137
  54. Vgl. Kollmann (2013), S. 152 f.
  55. Vgl. Kollmann (2013), S. 720
  56. Vgl. Kollmann (2013), S. 720
  57. Vgl. Kollmann (2013), S. 720 f.
  58. Vgl. Kollmann (2013), S. 721 f.
  59. Vgl. Kollmann (2013), S. 725 f.
  60. Vgl. Kollmann (2013), S. 728 f.
  61. Vgl. Kollmann (2013), S. 731 f.
  62. Vgl. Kollmann(2013), S. 330
  63. Vgl. Kollmann (2013), S. 334 f.
  64. Vgl. Kollmann (2013), S. 347 f.
  65. Vgl. Kollmann (2013), S. 344
  66. Vgl. Kollmann (2013), S. 324 f.
  67. Vgl. Kollmann (2013), S. 336 f.
  68. Vgl. Pennsylvania CPA Journal (2016), S. 30
  69. Vgl. Pennsylvania CPA Journal (2016), S. 32
  70. Vgl. Pennsylvania CPA Journal (2016), S. 32
  71. vgl. OECD (2015), S. 67 f.
  72. Vgl. NIST (2011), S. 2 f.
  73. Vgl. NIST (2011), S. 2
  74. Vgl. OECD (2015), S. 93 f.
  75. 75,0 75,1 75,2 75,3 75,4 Vgl. Harvard E-Mail Study (2013), S. 32 f.
  76. Vgl. Inf Sys Front (2016), S. 1
  77. Vgl. Inf Sys Front (2016), S. 1
  78. Vgl. Inf Sys Front (2016), S. 2
  79. Microsoft (2016)
  80. Vgl. Wortmann, Felix; Flüchter, Kristina (2015), S. 221
  81. Vgl. Wortmann, Felix; Flüchter, Kristina (2015), S. 221
  82. Vgl. Wortmann, Felix; Flüchter, Kristina (2015), S. 221
  83. Vgl. Wortmann, Felix; Flüchter, Kristina (2015), S. 222
  84. Vgl. Kollmann (2013), S. 47
  85. Vgl. Wortmann, Felix; Flüchter, Kristina (2015), S. 222
  86. Vgl. Wortmann, Felix; Flüchter, Kristina (2015), S. 223
  87. Vgl. Waltzman, Shen (2015), S. 20
  88. Vgl. Goldenberg (2015), S. 7
  89. Vgl. Russel Reynolds Associates (2015), S. 2
  90. Vgl. http://www.russellreynolds.com/newsroom/management-40-funf-personlichkeitsmerkmale-unterscheiden-den-erfolgreichen-digitalen-transformation-leader
  91. Vgl. Russel Reynolds Associates (2015), S. 3
  92. Vgl. http://www.russellreynolds.com/newsroom/management-40-funf-personlichkeitsmerkmale-unterscheiden-den-erfolgreichen-digitalen-transformation-leader
  93. Vgl. Ernst & Young GmbH Studie (2016), S. 2
  94. Ernst & Young GmbH Pressemitteilung (2016), S. 3
  95. Vgl. Ernst & Young GmbH Studie (2016) S. 16, 25
  96. Vgl. Ernst & Young GmbH Studie (2016), S. 13
  97. Vgl. Ernst & Young GmbH Studie (2016), S. 9 f.
  98. Vgl. Ernst & Young GmbH Studie (2016), S. 19
  99. Vgl. Ernst & Young GmbH Studie (2016), S. 25
  100. Vgl. Ernst & Young GmbH Pressemitteilung (2016), S. 2
  101. Vgl. Ernst & Young GmbH Studie (2016), S. 22 f.
  102. Vgl. Frey; Osborne (2013)
  103. Vgl. ZEW (2015)
  104. Vgl. ZEW (2015), S. 11
  105. Vgl. ZEW (2015), S. 23
  106. Vgl. ZEW (2015), S. 25
  107. Vgl. ZEW (2015), S. 26
  108. Vgl. d.velop AG (2015), S. 7
  109. Vgl. d.velop AG (2015), S. 8
  110. Vgl. d.velop AG (2015), S. 8
  111. Vgl. d.velop AG (2015), S. 21
  112. Vgl. d.velop AG (2015), S. 21
  113. Vgl. d.velop AG (2015), S. 22
  114. Vgl. d.velop AG (2015), S. 22
  115. Vgl. d.velop AG (2015), S. 22
  116. Vgl. d.velop AG (2015), S. 24
  117. Vgl. d.velop AG (2015), S. 24
  118. Vgl. d.velop AG (2015), S. 24
  119. Vgl. d.velop AG (2015), S. 24
  120. Vgl. d.velop AG (2015), S. 25
  121. Vgl. d.velop AG (2015), S. 25
  122. Vgl. d.velop AG (2015), S. 27
  123. Vgl. d.velop AG (2015), S. 27
  124. Vgl. d.velop AG (2015), S. 27
  125. Vgl. d.velop AG (2015), S. 28
  126. Vgl. d.velop AG (2015), S. 28
  127. Vgl. d.velop AG (2015), S. 30
  128. Vgl. d.velop AG (2015), S. 30
  129. Vgl. d.velop AG (2015), S. 30
  130. Vgl. d.velop AG (2015), S. 30
  131. Vgl. d.velop AG (2015), S. 30
  132. Vgl. d.velop AG (2015), S. 31
  133. Vgl. d.velop AG (2015), S. 33
  134. Vgl. d.velop AG (2015), S. 33
  135. Vgl. d.velop AG (2015), S. 33
  136. Vgl. d.velop AG (2015), S. 33
  137. Vgl. d.velop AG (2015), S. 34
  138. Vgl. d.velop AG (2015), S. 36
  139. Vgl. d.velop AG (2015), S. 36
  140. Vgl. d.velop AG (2015), S. 36
  141. Vgl. d.velop AG (2015), S. 36
  142. Vgl. d.velop AG (2015), S. 36
  143. Vgl. d.velop AG (2015), S. 39
  144. Vgl. d.velop AG (2015), S. 39
  145. Vgl. d.velop AG (2015), S. 39
  146. Vgl. d.velop AG (2015), S. 40
  147. Vgl. d.velop AG (2015), S. 42
  148. Vgl. d.velop AG (2015), S. 42
  149. Vgl. d.velop AG (2015), S. 42
  150. Vgl. d.velop AG (2015), S. 42
  151. Vgl. d.velop AG (2015), S. 43
  152. Vgl. d.velop AG (2015), S. 45
  153. Vgl. d.velop AG (2015), S. 45
  154. Vgl. d.velop AG (2015), S. 45
  155. Vgl. d.velop AG (2015), S. 45
  156. Vgl. d.velop AG (2015), S. 46
  157. Vgl. d.velop AG (2015), S. 48
  158. Vgl. d.velop AG (2015), S. 48
  159. Vgl. d.velop AG (2015), S. 48
  160. Vgl. d.velop AG (2015), S. 48
  161. Vgl. d.velop AG (2015), S. 49
  162. Vgl. d.velop AG (2015), S. 49

6 Abbildungsverzeichnis

Abb.-Nr.AbbildungQuelle
1Schematische Darstellung des Modells einer Nachrichtenübermittlungin Anlehnung an: Hartmut Ernst, Jochen Schmidt, Gerd Beneken (2015), S.37
2Entwicklung der E-Mail, anhand der Anzahl verschickter Mails in Deutschland in Mrd. von 2000 bis 2014in Anlehnung an http://de.statista.com/statistik/daten/studie/392576/umfrage/anzahl-der-versendeten-e-mails-in-deutschland-pro-jahr, 29.05.16
3Anzahl der weltweiten Internet Hosts im Domain Name System von 1993 bis 2012 in Mio.in Anlehnung an http://de.statista.com/statistik/daten/studie/36589/umfrage/anzahl-der-weltweiten-internet-hosts-im-domain-name-system-seit-1993/, 30.05.16
4Entwicklung der weltweiten Mobilfunkabonnements pro 100 Einwohner von 2007 bis 2015in Anlehnung an ITU Report, ICT Key Data 2005-2015
5Entwicklung der Transportkosten und Kommunikationskosten von 1930 bis 2005Busse, Matthias (2002)
6Anzahl transnationaler Unternehmen weltweitin Anlehnung an UNCTAD
7Marktanteile führender Smartphone-Betriebssysteme von 2009 bis 2014 in Prozentin Anlehnung an http://de.statista.com/statistik/daten/studie/73662/umfrage/marktanteil-der-smartphone-betriebssysteme-nach-quartalen/, 30.05.16
8Die elektronische Wertschöpfungskette nach Kollmannin Anlehnung an Kollmann (2013), S. 47
9B2C E-Commerce Umsatz in Milliarden Euro in Deutschlandin Anlehnung an http://de.statista.com/statistik/daten/studie/3979/umfrage/e-commerce-umsatz-in-deutschland-seit-1999/
10Produkteignungsmatrix in der Net Economy(3-B-Modell Vgl. Kollmann (2013), S. 281
11Reduzierung der Prozesskosten im E-ProcurementVgl. Rücker/Weigl (2015), S. 202
12Die Kosten/Standard-Matrix im E-ProcurementVgl. Wannenwetsch (2002), S.47
13Vergütungsmodelle im Affiliate-Marketingin Anlehnung an Heßler 2003, S.331 f.
14Wie Mitarbeiter auf ihre E-Mails zugreifenin Anlehnung an Harvard E-Mail Study (2013), S. 32 f.
15Wofür Mitarbeiter E-Mails benutzenin Anlehnung an Harvard E-Mail Study (2013), S. 32 f.
16Effektive Kanäle zur produktiven Zusammenarbeitin Anlehnung an Harvard E-Mail Study (2013), S. 32 f.
17Digital Transformation Leader vs. konventionelle Unternehmenslenkerin Anlehnung an Russel Reynolds Associates (2015), S. 3
18Branchenvergleich – Digital Process Indexin Anlehnung an d.velop AG (2015), S. 19
19Digital Process Index (DPI) Informations- und Kommunikationstechnologied.velop AG (2015), S. 22
20Digital Process Index (DPI) Banken und Versicherungend.velop AG (2015), S. 25
21Digital Process Index (DPI) Medien und Unterhaltungsindustried.velop AG (2015), S. 28
22Digital Process Index (DPI) Elektroindustried.velop AG (2015), S. 31
23Digital Process Index (DPI) Automobilbranched.velop AG (2015), S. 34
24Digital Process Index (DPI) Energie und Versorgungd.velop AG (2015), S. 37
25Digital Process Index (DPI) Handeld.velop AG (2015), S. 40
26Digital Process Index (DPI) Chemie- und Pharmaindustried.velop AG (2015), S. 43
27Digital Process Index (DPI) Maschinen- und Anlagenbaud.velop AG (2015), S. 46
28Digital Process Index (DPI) Logistikd.velop AG (2015), S. 49

7 Abkürzungsverzeichnis

AbkürzungBedeutung
DNSDomain Name System
DPIDigital Process Index
IoTInternet of Things
KMUKleine und mittelständische Unternehmen
LANLocal Area Network
RFIDRadio Frequency Identification
SFTSecure File Transfer
TKPTausender-Kontaktpreis
WLANWireless Local Area Network

8 Literaturangaben

Goldenberg (2015) Goldenberg, Barton: The Bright Future of the Internet of Things, Customer Relationship Management, 2015
Harvard E-Mail Study (2013) Gill, Barry: E-Mail: Not Dead, Evolving, Harvard Business Report, Vol. 91 Issue 6, 2013
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Kollmann (2013) Kollmann, Tobias: E-Business: Grundlagen elektronischer Geschäftsprozesse in der Net Economy, 5. Auflage, Springer Gabler, Wiesbaden 2013
Microsoft (2016) Microsoft, https://support.office.com/en-us/article/Learn-your-way-around-Office-365-9b7306d3-8d61-4794-bb6f-6520f65956d9, 31. Mai 2016, 23:11
NIST (2011) National Institute of Standards and Technology: The NIST Definition of Cloud Computing, NIST Special Publication 800-145, Gaithersburg 2011
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Pennsylvania CPA Journal (2015) Kaye, Peter J.; CPA; Korbeck Jr, Robert G.: Cloud-Computing: Security and Risk Management, Pennsylvania CPA Journal, Philadelphia 2016
Porter (1985) Porter, Michael E.; Millar, Victor E.: How Information gives you competitive advantage, Harvard Business Review, Volume 63 Number 4, Boston 1985
Waltzman, Shen (2015) Waltzman, Howard W.; Shen, Lei: Intellectual Property & Technology Law Journal, Volume 27 Number 7, Illinois USA 2015
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Ernst; Schmidt; Beneken (2015) Ernst, Hartmut; Schmidt, Jochen; Beneken, Gerd: Grundkurs Informatik, 5. Auflage, Springer Fachmedien Wiesbaden, 2015
Koch (2014) Koch, Eckart: Globalisierung: Wirtschaft und Politik, Springer Fachmedien Wiesbaden, 2014
Brühl (2015) Brühl, Volker: Wirtschaft des 21. Jahrhunderts, Springer Fachmedien Wiesbaden, 2015
Lemke; Brenner (2015) Lemke, Claudia; Brenner, Walter: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, Band 1, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2015
Busse (2002) Busse, Matthias: HWWA Discussion Paper Nr. 116; BDI: Außenwirtschafts-Report 04/2002, Lizenz: Creative Commons by-nc-nd/3.0/de/, 2002
Moore (1965) Moore, G.E.: Cramming More Components onto Integrated Circuits, in: Electronics 38 (8/1965), S. 114–117
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Hecker; Lau; Müller (2015) Hecker, Werner; Lau, Carsten; Müller, Arno (Hrsg):Zukunftsorientiere Unternehmenssteuerung in der Energiewirtschaft, Springer Fachmedien Wiesbaden, 2015
UNCTAD UNCTAD: United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD): World Investment Report, verschiedene Jahrgänge
Abolhassan (2016) Abolhassan, Ferri (Hrsg): Was treibt die Digitalisierung, Springer Gabler, 2016
Buchenau; Fürtbauer (2015) Buchenau, Peter; Fürtbauer, Dominik: Chefsache Social Media Marketing, Springer Gabler, 2015
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Frey; Osborne (2013) Frey, Carl Benedikt; Osborne, Michael A.: THE FUTURE OF EMPLOYMENT: HOW SUSCEPTIBLE ARE JOBS TO COMPUTERISATION?, 2013
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Ernst & Young GmbH Studie (2016) EY: Digitale Arbeitswelt: Chance oder Jobkiller?, 2016
ZEW (2015) Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung GmbH: Übertragung der Studie von Frey/Osborne (2013) auf Deutschland, 2015
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