ERP-Outsourcing - Fluch oder Segen?

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Name des Autors / der Autoren: Markus Hemp (Matr.-Nr. 224724), Daniel Lübke (Matr.-Nr. 235505)
Titel der Arbeit: ERP-Outsourcing - Fluch oder Segen?
Hochschule und Studienort: FOM Berlin
Semester: 4. Fachsemester
Betreuer: Hans-Jörg Rolle


Inhaltsverzeichnis


1 Einleitung

1.1 Motivation

Es findet Outsourcing der IT-Abteilung statt; es wird einen Betriebsübergang zu einer anderen Firma geben

So hieß es in einem früheren Unternehmen eines Verfassers der vorliegenden Arbeit. Nun begann die Einholung von Information über Ausgliederung, Betriebsübergänge, rechtliche Aspekte, lange Diskussionen zwischen besorgten Kollegen, offizielle Informationsveranstaltungen wie auch inoffizieller Austausch unter der Belegschaft. Was ist das eigentlich genau, Outsourcing? Inwiefern betrifft uns diese einschneidende Änderung der Unternehmensstrategie? Was wird aus unseren Arbeitsplätzen? Es gab viele Antworten, die nicht unterschiedlicher hätten ausfallen können. Es gab aber auch viel Halbwissen, das verbreitet wurde.

Es stellte sich die Frage nach dem tatsächlichen Vorteil und Nutzen für den Konzern, weil aus subjektiver Sicht der Mitarbeiter sowohl Prozesse als auch Belegschaft schlank gestaltet waren und stets effizient arbeiteten.

So entstand eine sehr interessante und intensive Diskussionsgrundlage, die den Verfassern schließlich das Thema des IT-Outsourcings im Allgemeinen und des ERP-Outsourcings vor dem Hintergrund des Moduls ERP-Systeme im Speziellen brachte. Man fand schnell heraus, dass dieser Trend längst in der Wirtschaft angekommen ist und bereits viele Unternehmen betrifft. [1] Es entstand der Wunsch, den Sachverhalt besser zu verstehen und wissenschaftlich zu ergründen.

Ein funktionierendes spezialisiertes ERP-System, das ein Unternehmen in seinen Geschäftsprozessen optimal unterstützt, kann in Zeiten massiver Informationsfluten ein großer Wettbewerbsvorteil sein. Mit ihm lassen sich die in einem Unternehmen vorhandenen Strukturen abbilden sowie Ressourcen verwalten und effizient einsetzen. Der Trend geht aber immer häufiger zum Auslagern eben dieses Geschäftsbereichs. Man erwartet Kostensenkung. Doch diese Erwartung wird nicht immer erfüllt.

1.2 Ziel

Ziel dieser Arbeit ist es, zum einen die verschiedenen Motivationen, die hinter einem Outsourcing-Vorgang stehen können, zu beleuchten und kritisch zu hinterfragen. Zum anderen soll eine Diskussion die Vor- und Nachteile von ausgelagerten und Inhouse-ERP-Systemen aufzeigen und mögliche KO-Kriterien definieren, die eine Entscheidung für oder gegen Ausgliederung unumgänglich machen. Den Abschluss bildet die Frage nach Fluch oder Segen von ERP-Outsourcing sowie verschiedenen Empfehlungen, unter welchen Umständen das Outsourcing der ERP-Abteilung ratsam erscheint oder wann dieses keinen Mehrwert für das Unternehmen bietet oder gar Risiken birgt, sodass vom Outsourcing abgeraten werden muss.

1.3 Abgrenzung

Wann immer in dieser Arbeit der Begriff des Outsourcings genannt wird, bewegen wir uns im Bereich des IT-Outsourcings im Allgemeinen und des Fremdbezugs der Leistungen einer ERP-Abteilung im Speziellen. So gesehen verwenden wir die Begriffe "Outsourcing" und "ERP-Outsourcing" als Synonyme.

Des Weiteren muss die Abgrenzung zu anderen Abteilungen als der ERP-Abteilung stattfinden, um den Umfang der vorliegenden Arbeit nicht zu groß werden zu lassen. Wenn in dieser Arbeit vom Outsourcing einer IT-Abteilung die Rede ist, wird damit speziell die ERP-Abteilung gemeint.

1.4 Methodisches Vorgehen

Zunächst wurden bei einem intensiven Brainstorming der Autoren der inhaltliche Rahmen dieser Seminararbeit abgeglichen und mögliche Schwerpunkte definiert. Nach der Ausarbeitung wurden in einem Gespräch mit dem ERP-Dozenten Hans-Jörg Rolle die Vorüberlegungen diskutiert und Gedanken präzisiert. Dieses Gespräch lieferte wertvolle Informationen zur Ausgestaltung der Belegarbeit. Nach der Aufteilung der Arbeitspakete erfolgte zunächst eine Phase der individuellen Ausarbeitung der Themenschwerpunkte inklusive intensiver Literaturarbeit, in welcher durch regelmäßige Treffen der Verfasser sowohl Qualität als auch Termintreue sichergestellt wurden. Anschließend wurden die Ergebnisse teamintern synchronisiert und zusammengetragen. Abschließend erfolgte die Übertragung in ein ansprechendes Format.

Während aller Phasen der Projekttätigkeit haben ein Kollaborationssystem in Form eines privaten Wikis und weitere internetgestützten Kommunikationswege die Teamarbeit unterstützt und machten die Zusammenarbeit an einem gemeinsamen Dokument möglich.

Es stellte sich heraus, dass die Literaturrecherche in diesem aktuellen und neuen Gebiet der Leistungserbringung schwierig war. Es musste vermehrt auf Internetquellen von Fachzeitschriften und technologisch orientierten Webseiten zugegriffen werden. Die Methode der konzentrischen Kreise, wie sie für eine derartige Arbeit bislang sehr erfolgversprechend war, brachte wenig Erfolg durch den sehr geringen Grundbestand an Literatur.

2 Grundlagen

2.1 Enterprise-Resource-Planning

2.1.1 Aufbau und Aufgaben

Enterprise-Resource-Planning-Systeme sind integrierte betriebswirtschaftliche Softwarelösungen, welche die Funktionen aus verschiedenen Bereichen eines Unternehmens abbilden und sich durch folgende Merkmale auszeichnen: [2]

  • Abdeckung zahlreicher operativer und dispositiver Geschäftsprozesse eines Unternehmens
  • Integration über eine zentrale Datenbank, in der Stammdaten von Kunden und Lieferanten, Materialien oder Konditionen zur Nutzung von Geschäftsprozessen abgelegt sind
  • Hohe Prozessintegration zwischen den verschiedenen Geschäftsprozessen/Modulen

Die Funktionen eines ERP-Systems liefern auf Basis der erfassten und verarbeiteten Daten aktuelle Informationen. Damit ist eine unternehmensweite Planung, Steuerung und Kontrolle möglich. [3]

Abbildung 1: ERP-Konzept
Abbildung 1: ERP-Konzept[4]
Zu den Kernkomponenten eines ERP-Systems gehören Module für das Finanz- und Rechnungswesen, Personalwirtschaft/Human Resources, Materialwirtschaft, Produktion und Vertrieb. Innerhalb des Finanz- und Rechungswesen-Moduls werden die zielgerichtete Verwendung von finanziellen Mitteln und die Verwaltung von Finanztransaktionen verwaltet. Das Modul „Personalwirtschaft“ organisiert die Bereitstellung und den Einsatz von Mitarbeitern. Die Planung, Verwaltung, Steuerung und Kontrolle von (Arbeits-)Material wird mit der Komponente „Materialwirtschaft“ abgebildet. Die Komponente „Produktion“ bildet die gesamte Mehrwertschaffung und Leistungserstellung ab. Mit dem Modul „Vertrieb“ wird der gesamte Verkaufsprozess abgebildet. Durch die sehr hohe Integration der einzelnen Module lassen sich komplexe Prozesse innerhalb der Unternehmensstruktur sehr gut programmseitig abbilden. So kann beispielsweise eine Bestellung automatisch den Lagerbestand anpassen und bei kritischen Lagerständen entsprechende Warnungen generieren. Zudem können die Fakturierung und Aktualisierung der Unternehmensstatistiken automatisiert erfolgen und etwa die Datenbanken eines „Business Intelligence“ Systems füllen.
Abbildung 2: Basiskomponenten eines ERP-Systems
Abbildung 2: Basiskomponenten eines ERP-Systems[5]

2.1.2 Art und Relevanz der Daten

Innerhalb des ERP-Systems muss grundsätzlich zwischen zwei verschiedenen Arten von Daten unterschieden werden: Stamm- und Bewegungsdaten.[6]

Die Stammdaten sind immer unabhängig von konkreten Aufträgen, Prozessen oder anderen Geschäftsvorgängen. Dazu gehören beispielsweise Informationen zu Kunden, Fertigungsorten oder Mitarbeitern. Diese Kundendaten beinhalten alle Informationen über den betreffenden Kunden. Dies impliziert neben den typischen Daten wie Anschrift und Telefonnummer auch die Ansprechpartner. Über das CRM-System können zudem noch weitere Details wie Vorlieben oder Interessen des Ansprechpartners hinterlegt sein. Diese Informationen können in Gesprächen zur unterbewussten Beeinflussung des Ansprechpartners genutzt werden. Angaben zu Fertigungsorten beinhalten üblicherweise den Standort, die Produktionsketten, aber auch Angaben über Anlieferungswege und Zulieferer. Diese Angaben sind notwendig, um die Gesamtproduktionskosten zu ermitteln und diese in die Preisentwicklung einfließen lassen zu können.

Bewegungsdaten dagegen werden erst bei der Auftragsabwicklung generiert. Dies impliziert aber eine Fülle von Vorgängen. Bewegungsdaten entstehen bei der Anforderung eines Angebots für den Kunden, ebenso wie bei der Erstellung und Versendung dieses Angebots. Nach der Bestätigung müssen die Waren oder Dienstleistungen erbracht werden, was wiederum Bewegungsdaten generiert, die im ERP-System den Stammdaten des Kunden und des Fertigungsorts zugeordnet werden. Nach der Abwicklung muss der Auftrag entsprechend fakturiert und in den Buchhaltungsmodulen eingetragen werden. Auch das reine Entnehmen einer Ware aus dem Lager generiert ein Bewegungsdatum, welches im ERP-System hinterlegt werden muss.

Die Stammdaten innerhalb eines ERP sind grundsätzlich als unternehmenskritisch bis höchst unternehmenskritisch zu betrachten. So ist beispielsweise der Verlust der Kundendaten existenzbedrohend. Auch wäre ein Abfließen dieser Informationen an Mitbewerber als sehr dramatisch zu bewerten, da diese anhand der gewonnen Datensammlung sich mit Angeboten zu besseren Konditionen direkt an die Kunden wenden können. Aus datenschutzrechtlicher Sicht ist der Verlust dieser Daten an Mitbewerber, ebenso wie das Abfließen der Mitarbeiterinformationen, fatal und kann die Wettbewerbssituation nachhaltig gefährden.[7]

Die Bewegungsdaten innerhalb des ERP-Systems müssen ebenfalls als unternehmenskritisch eingestuft werden, in Relation zu den Stammdaten ist deren Relevanz aber etwas geringer. Diese Daten lassen sich häufig noch rekonstruieren. Jedoch schränkt der Verlust von zahlreichen Außenständen die Liquidität des Unternehmens enorm ein. Die Datenpalette der Bewegungsdaten ist aber relativ groß. Neben Rechnungen und Informationen zur Auftragsabwicklung sind dort auch einfache CRM-Daten wie Messebesuche von Kunden hinterlegt, deren Verlust nur marginale Einflüsse auf das Unternehmen hat, wenn man von der Außendarstellung in solchen Fällen absieht.

2.1.3 Berechtigungskonzept

Ein Berechtigungskonzept allgemein regelt die Nutzung einer oder aller Ressourcen eines IT-Systems.[8] Dabei ist es dessen Hauptaufgabe, sowohl die Datensicherheit als auch den Datenschutz zu gewährleisten. Bei den gängigen ERP-Systemen werden üblicherweise rollenbasierte Berechtigungskonzepte verwendet.

Dabei werden die verschiedenen Berechtigungen in einer Rolle, einer Art Berechtigungsmaske, zusammengefasst, die dann einzelnen Anwendern zugewiesen werden kann. In einem umfangreichen ERP-System werden häufig mehrere Dutzend Benutzerrollen verwaltet.

Um das Berechtigungskonzept nicht unterwandern zu können, ist es notwendig, dass jeder Mitarbeiter, der an einem ERP-System arbeitet, über einen eigenen Benutzeraccount verfügt, dessen Anmeldedaten nicht an andere Mitarbeiter weitergegeben werden. Eine Nutzung von sogenannten Multi-User-Accounts, also Anmeldedaten, die von mehreren Mitarbeitern gemeinsam genutzt werden, muss verboten werden, da sonst eine eindeutige Zuordnung zwischen Mitarbeiter und Account nicht möglich ist. Mit dem definierten Benutzernamen und Kennwort wird zunächst die Authentifizierung des Mitarbeiters vorgenommen; anschließend erfolgt die Autorisierung, also die Zuweisung der definierten Rollen. Bei der Zuweisung von Berechtigungen sollte eine Unterscheidung der folgenden Berechtigungsarten möglich sein:[9]

  • Anlegen
  • Lesen
  • Ändern
  • Löschen
  • Ausführen
Abbildung 3: Aufbau von ERP-Berechtigungen
Abbildung 3: Aufbau von ERP-Berechtigungen[10]
Die Abbildung 3 zeigt den grundsätzlichen Aufbaugedanken, der hinter einem mehrstufigen Berechtigungskonzept steht, und wie die vergebenen Berechtigungen auch an definierten Schwellenwerten ausgerichtet werden können. Beispielsweise kann bei SAP, einem der bekanntesten ERP-Systeme, die Berechtigung so granular definiert werden, dass für jedes Eingabefeld definiert wird, welche Berechtigung ein Benutzer auf dieses Objekt erhält.

Bei der Zuweisung von Berechtigungen für Benutzer ist darauf zu achten, dass keine kritischen Berechtigungskombinationen entstehen. Ein Anwender verfügt in der Regel über eine Vielzahl von Berechtigungen. Diese benötigt er, um die ihm zugeteilten Aufgaben im Sinne des Unternehmens und der Kunden durchführen zu können. Üblicherweise beschränken sich die Berechtigungen auf den Arbeitsbereich, in dem der Mitarbeiter eingesetzt ist. Eine kritische Berechtigungskombination entsteht dann, wenn Berechtigungen vergeben werden, mit denen mehrere Teilbereiche eines Vorgangs ohne das Vier-Augen-Prinzip bearbeitet werden. Dieses besagt, dass bestimmte Tätigkeiten nur unter Hinzunahme einer weiteren Person durchgeführt werden dürfen.[11] Für ein Unternehmen ist es ein Risiko, wenn ein einzelner Mitarbeiter innerhalb des ERP-Systems beispielsweise den vollständigen Bestellvorgang eines Kunden eintragen, genehmigen und freigeben kann. Eine Kontrolle dieser Bestellung und der daraus resultierenden Folgeaufgaben durch eine zweite Person ist in dem geschilderten Fall nicht notwendig, was korruptives Handeln erleichtert. Diese kritischen Berechtigungskombinationen müssen in der Praxis so weit wie möglich vermieden werden. Dies dient auch dem Schutz der Mitarbeiter, die so nicht in einen Generalverdacht geraten können.

2.1.4 Relevanz für das Unternehmen

Die Bedeutung eines ERP-Systems für ein Unternehmen kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Ein vollständig integriertes ERP-System stellt das Rückgrat eines Unternehmens dar. Bei Verlust dieses Systems ist der Betrieb praktisch nicht mehr handlungsfähig: Kunden können mangels Kontaktdaten nicht mehr angesprochen werden, offene Posten lassen sich nicht mehr nachweisen und eintreiben und müssen im schlimmsten Fall abgeschrieben werden, Produktionsergebnisse und Mehrwertschaffungen können nicht mehr im System eingetragen und weiterverarbeitet werden. Die Liste der Ausfälle, die das Wegbrechen des ERP-Systems erzeugen würde, könnte noch weiter fortgesetzt werden. Das Abfließen von Informationen an Wettbewerber stellt einen erheblichen Wettbewerbsnachteil dar, ebenso ist es mit immensem Ansehensverlust verbunden, wenn datenschutzrechtliche Vorfälle publik werden.

Beim Betrieb und der Verwendung des ERP-System muss sichergestellt werden, dass sowohl die Datensicherheit als auch der Datenschutz garantiert sind. Ob die Erfüllung dieser Pflichten im eigenen Unternehmen umgesetzt wird oder ein externer Dienstleister die Aufgabe übernimmt, ist dabei zweitrangig. Entscheidend ist, dass das gesamte ERP-System jederzeit stabil und zuverlässig für alle involvierten Mitarbeiter benutzbar ist, denn nur so ist die Handlungsfähigkeit und damit auch die Existenz des Unternehmens gewährleistet.

2.1.5 Aufgaben einer ERP-Abteilung

Eine ERP-Abteilung hat drei wesentliche Aufgabenbereiche:

  • die Betreuung der Anwendungslandschaft
  • die Weiterentwicklung der ERP-Systeme
  • die Benutzerbetreuung und -pflege

Eine Kernaufgabe ist die Betreuung der Server-Landschaft. Dazu gehört neben der Wartung und Pflege der Betriebssysteme auch die Überwachung der Serverhardware und weiterer anwendungsspezifischer Schlüsselindikatoren. Des Weiteren müssen das eigentliche ERP-Kernsystem aktuell gehalten und Sicherheitsprobleme behoben werden. Hierzu kann eine ERP-Abteilung weiterhin in spezialisierte Unterabteilungen gegliedert werden, wie etwa die Unterteilung in Basis-Team und Komponenten-Teams (angelehnt an der schematischen Darstellung in Abbildung 2) oder ERP-Entwicklungsteam und Betriebs-Mannschaft.

Die Weiterentwicklung des Systems gehört ebenso zu den Kernaufgaben einer ERP-Abteilung. Hierzu zählen neben der Funktionserweiterung auch die steten Anpassungen an organisatorischen Änderungen innerhalb der Unternehmung. Die Anpassung des ERP-Systems überschneidet sich in weiten Teilen mit der zweiten Kernaufgabe einer ERP-Abteilung, der Benutzerbetreuung.

In den Bereich „Benutzerbetreuung“ fällt die Betreuung des gesamten Berechtigungskonzepts inklusive der technischen Umsetzung. Für den logischen Aufbau dieses Sicherheitskonzepts ist die enge Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen notwendig, um die Zugriffsbeschränkungen an den jeweiligen Bedarf anzupassen. Die hohe Komplexität und Sicherheitsrelevanz dieser Tätigkeit kann es notwendig machen, für den Bereich der Benutzerverwaltung und des Zugriffssystems ein eigenes spezialisiertes Team aufzubauen.

Darüber hinaus ist es häufig Aufgabe einer ERP-Abteilung, Mitarbeiterschulungen vorzunehmen oder zu organisieren, um das Know-How der Mitarbeiter weiterzuentwickeln und deren Produktivität innerhalb des ERP-Systems hoch zu halten. Der Umfang dieser Aufgabe wächst mit der Organisationsgröße und Komplexität der Integration in die Geschäftsprozesse einer Unternehmung.

2.2 Outsourcing

2.2.1 Grundlagen

Outsourcing ist ein Kunstwort, das ca. Ende der 1980er Jahre im amerikanischen Raum aus den Worten "Outside", "Ressource" und "Using" geschaffen wurde, und die "Nutzung externer Ressourcen" bedeutet.[12] Nach Haggenmüller steht vor dem Outsourcing jedoch zunächst die Selbsterstellung einer Leistung, sodass diese auch dem externen Anbieter übergeben werden kann. Eine weitere Definition liefern Olfert und Rahn, die Outsourcing als Ausgliedern oder den Fremdbezug einer notwendigen Dienstleistung aus der eigenen Unternehmenskompetenz beschreiben.[13] So kann man sich etwa die Auslagerung des Betriebs eines Rechenzentrum oder der Finanz- und Buchhaltungsabteilung in die Hände eines spezialisierten Dienstleisters vorstellen.

2.2.2 Formen

Outsourcing ist von einer Begriffsvielfalt geprägt, die es nahezu unmöglich macht, einheitliche Definitionen festzulegen. Outsourcing-Dienstleister bedienen sich Neologismen, um sich am Markt von ihren Mitbewerbern abzusetzen. Neben dem traditionellen Begriff des Outsourcings, wie in der Einleitung beschrieben, gibt es die folgenden Formen des Bezugs externer Dienstleistungen:

  • Cosourcing beschreibt ein besonders partnerschaftliches Verhältnis zum Kunden, bei dem der Dienstleister am Erfolg beteiligt wird oder für den Misserfolg gerade stehen muss; entstammt dem Dienstleister EDS[14]
  • Netsourcing beschreibt den besonderen Bezug der wahrgenommen Dienstleistung zum Internet[15]
  • Homesourcing beschreibt den Fokus der bezogenen Dienstleistung auf Heimarbeitsplätze
  • Offshoring, Offsourcing und Farshoring beschreiben, dass die bezogene Dienstleistung aus weit entfernten Ländern von besonders günstigen Arbeitskräften erbracht wird (Beispiel: China, Indien)
  • Anyshoring, Bestshoring und Rightshoring sind Kunstwörter des Beratungsunternehmens Bearing Point, des Dienstleisters EDS, sowie Capgemini'; sie sollen herausstellen, dass die Leistung aus einem Land erbracht wird, das gute und günstige Arbeit verrichtet[16]
  • Nearshoring beschreibt, dass die Dienstleistung aus eher nahe gelegenen Ländern erbracht wird (Beispiele: Ungarn, Tschechien)
  • Onshoring und Homeshoring beschreibt, dass die Dienstleistung zwar aus dem Inland, allerdings aus einer Gegend niedriger Lohnkosten erbracht wird

Auch Begriffe, die den Prozess beschreiben, Dienste wieder in die eigene Unternehmung zurückzuverlagern, sind bereits bestehend:

  • Backsourcing beschreibt das Zurückholen ausgelagerter Dienste
  • Insourcing beschreibt den Betrieb einer Dienstleistung aus dem eigenen Unternehmen heraus
Abbildung 4: Ausprägungen des IT-Sourcings
Abbildung 4: Ausprägungen des IT-Sourcings[17]
Gemäß der nebenstehenden Abbildung lassen sich sehr gut die Dimensionen der IT-Bereitstellung darstellen. Die Dimensionen sind in orangefarbenen Kästen dargestellt und beschreiben den jeweiligen Hauptaspekt des Outsourcing-Gedankens.

Im Rahmen dieser Belegarbeit wird der Fokus hauptsächlich auf den Bereich des Application- oder Business-Process-Outsourcings, also der Verlagerung der ERP-Software bzw. des gesamten ERP-Betriebes in die Hände eines externen Dienstleisters, gelegt.

2.2.3 Rechtliche Aspekte

Die rechtlichen Aspekte zum Thema Outsourcing sind komplex. Es müssen sowohl datenschutzrechtliche (zum Beispiel die Frage, ob gewisse persönliche und personenbezogene Daten überhaupt in die Obhut eines externen Dienstleister gegeben werden dürfen) wie auch organisationsrechtliche Aspekte (wie verhält es sich beispielsweise mit der Belegschaft im Zuge des Outsourcings) beachtet werden. Allgemein gesprochen sind alle Gesetzesgrundlagen relevant, von denen je nach Ausprägung der Ausgliederung die Gewichtung verschieden ausfällt.[18]

Die wichtigste Bezugsgröße ist die Art und der Umfang der auszugliedernden Leistungserbringung. Wenn einzeln festgelegte und abgegrenzte Aufgaben mit wenigen Bezugspunkten zu persönlichen oder schützenswerten Daten in die Hand eines externen Dienstleisters gegeben werden, greifen andere und weniger rechtliche Regelungen, als wenn beispielsweise sächliche oder immaterielle Betriebsmittel zum Dienstleister übergehen. Damit handelt es sich um einen sogenannten Betriebsübergang nach § 613a des BGB mit Konsequenzen für die Belegschaft.[19]

Genauso greifen wiederum andere Gesetze, wenn beispielsweise eine IT-Abteilung in eine eigenständige Tochtergesellschaft ausgegliedert wird und weiterhin für die Konzerngesellschaften ihre Leistung vollbringt. Hier erhalten die Beschäftigten einen hohen gesetzlichen Schutz ihrer Arbeit.

Es gibt noch viele weitere Formen der Ausgestaltung des Outsourcings mit unterschiedlichen gesetzlichen Konsequenzen. Aufgrund der Fülle können diese hier nicht in ihrem vollen Umfang beleuchtet werden und fallen eher in die Aufgaben eines Volljuristen. Aktuell gibt es keinen Gesetzesspruch zum Thema Outsourcing und Datenschutz, weshalb sich viele Mutmaßungen und Vermutungen zum Ausgang des Themas machen ließen. An dieser Stelle werden daher lediglich die wichtigsten Gesetze genannt, die beim Thema Outsourcing beachtet werden müssen (in alphabetischer Reihenfolge):

  • Bundesdatenschutzgesetz BDSG
  • Bürgerliches Gesetzbuch BGB
  • Grundsätze zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen GdpdU
  • Grundgesetz GG
  • Grundsätze ordnungsmäßiger DV-gestützter Buchführungssysteme GobS
  • Handelsgesetzbuch HGB
  • Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich KontraG
  • Telekommunikationsgesetz TKG
  • Telemediengesetz TMG

Auch internationale Gesetze und Vorschriften betreffen speziell Konzerne oder Börsenunternehmen, sowie Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Steuerberater:

  • 8. EU-Richtlinie, Abschlussprüfungs-Richtlinie (auch EuroSOX)
  • Control Objectives for Information and Related Technology CobIT
  • Sarbanes Oxley Act SOX
  • Statement on Auditing Standard 70 SAS-70

Speziell diese internationalen Reglements zielen darauf ab, einem Service-Provider wie beispielsweise einem Outsourcing-Provider, gewisse Rahmen und Standards vorzugeben, sodass eine vergleichbare, transparente Dokumentation der Leistungen und Prozesse forciert wird. Die Implementierung von Kontrollmechanismen soll die Minimierung potenzieller finanzwirtschaftlicher Risiken bewirken, insbesondere dann, wenn deren Leistungen von börsennotierten Unternehmen in Anspruch genommen werden.

3 Motivationen für ERP-Outsourcing

Zu den vorherrschenden Gründen des IT-Outsourcings zählen[20]

  • die Kostenreduzierung
  • die Erhöhung der Kostentransparenz und Minimierung des unternehmerischen Risikos
  • die Konzentration auf das Kerngeschäft der Unternehmung bei gleichzeitiger
  • Bündelung des Know-Hows seitens des Leistungserbringers und
  • die Erhöhung von IT-Flexibilität.

Im Folgenden wird detaillierter auf die einzelnen Aspekte eingegangen.

3.1 Kostenreduzierung

Die Kostenreduzierung wird vornehmlich durch eine leistungsorientierte Bezahlung der wahrgenommenen Dienstleistung erreicht. Leerlaufzeiten sowie Überkapazitäten, die durch eine vom Unternehmen heraus betriebene ERP-Abteilung und seiner Systeme auftreten können, fallen vollständig in die Verantwortung des Dienstleisters. In der Regel wird eine Zahlungsmodalität gewählt, nach der eine gewisse Pauschale für den Betrieb der Infrastruktur geleistet wird und sämtliche Zusatzleistungen einzeln hinzu gebucht und abgerechnet werden.[21] Die Unternehmung kann sich von Kapitalbindungen wie Hard- und Software trennen und den Einsatz nach tatsächlicher Benutzung abrechnen. Große Investitionen zum Aufbau der Infrastruktur entfallen und die Unternehmung kann von Skaleneffekten profitieren, die ein spezialisierter Anbieter besser nutzen kann. Darüber hinaus kann das Unternehmen durch die Auslagerung des Personals das Budget entlasten, sofern eine Freisetzung möglich ist. Der Dienstleister bietet günstigeres Personal durch Erbringung der Leistung aus Ländern und Staaten mit niedrigeren Löhnen (diese können bis zu 90% unter dem deutschen Niveau liegen).

3.2 Transparenz und Risikominimierung

Durch die vertragliche Festlegung der zu erbringenden Leistung wird diese genau definiert. Es wird transparent gemacht, welche Leistung wie viel kostet und wie viel die Geschäftsprozesse der eigenen Unternehmung in Summe an monetären Mitteln verzehren.[22][23] Kostenquellen werden deutlich identifiziert und Kostenanteile, welche bislang versteckt oder nicht nachvollziehbar waren, offengelegt. Letztlich ist die Kostenplanung aufgrund der vertraglichen Regelung zwischen den Parteien langfristig kontrollierbarer als die Erbringung aus der Unternehmung heraus.

Dabei werden für das Unternehmen gleichzeitig unternehmerische Risiken minimiert. Sämtliche Risiken, die sich aus der eigenen Leistungserbringung ergeben, werden auf die Drittfirma transferiert. Einen Ausfall unternehmenskritischer Systeme und die damit verbundenen wirtschaftlichen Nachteile können beispielsweise rechtlich gegenüber dem Anbieter geltend gemacht werden.

3.3 Konzentration auf das Kerngeschäft / Bündelung des IT-Know-How

Die ausgelagerte Aufgabe kann in der Regel durch einen spezialisierten Dienstleister effizienter und hochwertiger erbracht werden.[24] Die Unternehmung schöpft aus dem Fachwissen der Fremdfirma, welche "State-of-the-Art"-Leistungen erbringen kann. Diese Leistung wird seitens des Anbieters zum Beispiel über selbstentwickelte Systeme und optimierte Vorgehensweisen sowie die bereits erwähnten Skaleneffekte und sein Branchen-Know-Hows realisiert. Dies kann zu einer höheren Prozesseffizienz führen. Dabei kann sich die Unternehmung auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und seine Geschäftsaktivität auf dieses konzentrieren. Die notwendige Verwaltung der ERP-Abteilung entfällt, unter Umständen können sogar ganze Geschäftsbereiche rationalisiert werden (Business-Process-Outsourcing).[25]

Dabei ist ein Serviceprovider mit den notwendigen Service-Prozessen vertraut und kann sogar oftmals einen 24-Stunden-Service oder eine Hochverfügbarkeit der IT-Systeme leisten, welche nur mit erheblichen Personal- und Kostenaufwand aus der eigenen Unternehmung heraus zu realisieren sind. Dies führt zu einem geringeren Risiko für den Outsourcingnehmer und zu einer schnellen Lösung im Problemfall sowie der steten Bereitschaft und Eskalationsmöglichkeit hinsichtlich der unternehmensrelevanten Systeme.

3.4 Flexibilität

Ein weiterer Vorteil des Outsourcings kann für ein Unternehmen die flexible Bereitstellung von Ressourcen in starken Wachstumsphasen oder bei saisonal bedingten bzw. zyklischen Schwankungen des IT-Bedarfs sein. Die bereitgestellte Infrastruktur oder sonstige Dienstleistung kann bei geringer Auslastung nach unten angepasst oder bei hohen Anforderungen kurzfristig erhöht werden.[26] Dabei entfällt die kostenaufwändige Mitarbeiterreduktion oder Expansion der internen Ressourcen. Gerade hinsichtlich aktueller Themen wie Cloud-Computing und Software-as-a-Service gewinnt dieser Aspekt an immer höherem Gewicht für die Outsourcing-Entscheidung. So kann der Serviceprovider darüber hinaus schneller auf sich ändernde Märkte oder neue Hard- und Softwarekomponenten reagieren und diese seinen Kunden anbieten. Für den Kunden entfallen notwendige Investitionen, Schulungen oder Projekte, um diese Technologien zu adaptieren.

3.5 Weitere Aspekte

Kostensenkende Maßnahmen können die eigene Firmenbonität bei kreditgebenden Instituten erhöhen. Nicht nur die Freisetzung von Kapital durch Mitarbeiterreduktion und Verkauf von Hard- und Software kann finanzschwachen und konkursbedrohten Unternehmen die notwendige Liquidität verschaffen, sondern auch der wichtige Aspekt der Firmenbonität muss Berücksichtigung finden.[27]

Durch die Zusammenarbeit zwischen Kunden und Serviceprovidern können für beide Parteien neue strategische Partnerschaften entstehen. So werden etwa soziale Kontakte geknüpft, woraus sich neue Kundenbeziehungen ergeben können. Auch besteht die Möglichkeit, dass ein Teil des Vertrages die Erbringung von Leistungen aus dem Kerngeschäft des Outsourcing-Kunden beinhält, welcher dafür geringe finanzielle Aufwände erbringen muss.

4 Risiken beim ERP-Outsourcing

4.1 Risiken während des Outsourcing-Prozesses

Abbildung 5: Risiken beim IT-Outsourcing
Abbildung 5: Risiken beim IT-Outsourcing[28]
Während des Outsourcing-Projektes sind die wesentlichen Risiken diejenigen, die bei vielen Projekten für ein Scheitern sorgen können. Dazu gehören in der Regel falsch gesetzte Meilensteine oder unrealistische Zieldefinitionen sowie eine nicht hinreichende Kommunikation. Je weiter die Zielvorstellungen von EDV-Abteilung und Top-Management auseinander gehen, umso wahrscheinlicher ist es, dass das Ergebnis des Outsourcing-Prozesses nicht alle Parteien befriedigt. Die Verteilung der häufigsten Ursachen zum Scheitern findet sich in der nebenstehenden Abbildung.

Ein weiteres essenzielles Risiko liegt in den Mitarbeitern, die das Outsourcing-Projekt begleiten. Häufig ist das Ziel des Auslagerns ganzer Abteilungen von monetären Überlegungen gesteuert. Durch das Auslagern der ERP-Abteilung kann der Personalbedarf der EDV-Abteilung deutlich reduziert werden. Da die EDV-Abteilung aber typischerweise diesen Prozess betreut und gestaltet, kann ein eklatanter Interessenkonflikt entstehen. Durch das Outsourcing können unter Umständen die Arbeitsplätze der Mitarbeiter, die das Projekt umsetzen, rationalisiert, also eingespart werden. Dies kann zu Motivationsproblemen führen, welche unbedingt mit geeigneten Führungs- und Motivationskonzepten überwunden werden müssen. Durch die Unzufriedenheit wird nicht nur das Projekt bedroht, auch besteht die Gefahr, dass durch die entstehende Motivationslosigkeit des Personals andere Geschäftsbereiche in ihrer Produktivität beeinflusst werden, was zu finanziellen Einbußen des Unternehmens führen kann.


Tabelle 1: Erfolgsfaktoren der Projektumsetzung[29]
Erfolg Misserfolg
Anwender ständig einbezogen 15,9% Unvollständige Requirements 13,1%
Managementunterstützung 13,9% Anwender nicht einbezogen 12,4%
Eindeutige Beschreibung der Anforderungen 13,0% Zu wenig Ressourcen 10,6%
Realistische Planungen 9,6% Unrealistische Erwartungen 9,9%
Realistische Erwartungen 8,2% Keine Managementunterstützung 9,3%
Angemessene Ziele 7,7% Spezifikationsänderungen 8,7%
Kompetenz der Mitarbeiter 7,2% Fehlende Planung 8,1%
Ergebnis nicht mehr benötigt 7,5%

4.2 Risiken von ausgelagerten ERP-Abteilungen

4.2.1 Abhängigkeit vom Dienstleister

Das wohl größte Risiko einer ausgelagerten ERP-Abteilung liegt in der hohen Abhängigkeit zum gewählten Dienstleister.[30] Muss der Dienstleister beispielsweise Insolvenz anmelden, so hat dies gravierende Auswirkungen auf das Unternehmen. Denn zum einen ist die Datensicherheit nicht gewährleistet und zum anderen ist ein Zugriff auf die Daten häufig nicht mehr möglich. Ein Rückgängigmachen des Outsourcings, also ein Backsourcing, oder die Migration zu einem anderen Dienstleister ist mit hohen Wechselkosten verbunden, die in der Finanzplanung des Unternehmens meist nicht vorgesehen sind und daher eine wirtschaftliche Instabilität erzeugen können. Mit steigendem Grad des Outsourcings wird die Gefahr für das Unternehmen größer, durch Mängel des Dienstleisters (verschuldet oder unverschuldet), den Ausfall von EDV-Anlagen oder externe Probleme geschädigt zu werden.[31] Vertragsstrafen sind dann häufig nur ein schwacher Trost.

4.2.2 Zusammenarbeit mit dem Dienstleister

Für das Unternehmen bedeutet die Zusammenarbeit mit einem Dienstleister immer ein Kompromiss. Der Dienstleister kennt die internen Strukturen des Unternehmens nicht und kann sich nur so weit wie möglich an die Gegebenheiten anpassen. Eine vollständige Abdeckung ist aber nicht realisierbar. Zudem ist die Kommunikation zwischen beiden Parteien ebenso wichtig wie kompliziert.[32] Es entsteht ein großer Overhead bei der unternehmensübergreifenden Kommunikation, was typischerweise die Zusammenarbeit und die Umsetzung von Anpassungen verzögert.

4.2.3 Finanzielle Risiken

Das Outsourcing der ERP-Abteilung ist für das auslagernde Unternehmen auch immer ein finanzielles Risiko. Dabei sind besonders die Wechselkosten zu erwähnen.[33] Unter den Wechselkosten sind Kosten zu verstehen, die bei dem Wechsel des ERP-Dienstleisters oder beim Backsourcing der ERP-Abteilung auftreten. Durch den vorherigen Abfluss von Know-How und die Liquidierung der Hard- und Software muss diese beim Backsourcing vollständig neu angeschafft und entsprechend kompetentes Personal angestellt werden. Beim Wechsel des ERP-Anbieters müssen mit diesem zunächst die Vertragskonditionen ausgehandelt werden. Anschließend muss das angemietete ERP-System an die Unternehmensgegebenheiten angepasst werden. Dies kostet vor allem Zeit, aber auch Geld.

Ein weiteres finanzielles Risiko ist in den vertraglichen Vereinbarungen zu finden. Werden für die Dienstleistungserbringung fixe Monatsbeiträge vereinbart, ist dies in Zeiten, in denen das Unternehmen gute Umsätze erwirtschaftet, sehr positiv zu bewerten. Dieses Modell kehrt sich aber um, wenn sich die finanzielle Situation des Outsourcing-Nehmers in wirtschaftlich unruhigen Zeiten verschlechtert. Dann decken unter Umständen die Erlöse des Unternehmens nicht mehr die notwendigen Ausgaben für die ausgelagerte ERP-Abteilung. Während eine Inhouse-ERP-Abteilung entsprechend skaliert werden kann, ist dies auf Grund der vertraglichen Verpflichtungen nicht immer möglich. Dann sind die Ausgaben für das ERP-System deutlich höher als für eine vergleichbare Inhouse-ERP-Leistung.

4.2.4 Know-How-Verlust

Durch die Verlagerung des Know-Hows von intern an einen externen Dienstleister verliert das Unternehmen viel Kompetenz.[34] Dies kann sich unter anderem durch ein Abwandern der EDV-Mitarbeiter, die nun nicht mehr benötigt werden, zeigen. Gleichzeitig sinkt dadurch die Leistungsfähigkeit der EDV-Abteilung, was sich negativ auf andere Geschäftsbereiche auswirken kann. Dieser Know How-Verlust erhöht gleichzeitig die Abhängigkeit zum Dienstleister.

4.2.5 Vertragslaufzeiten

Typischerweise laufen Outsourcing-Verträge zwischen Dienstleistern und Unternehmen über fünf oder mehr Jahre.[35] In dieser Zeit muss der Dienstleister, aber auch das Unternehmen seinen vertraglichen Verpflichtungen nachkommen. Dies steigert die Abhängigkeit zum gewählten Dienstleister und erschwert einen Wechsel zwischen verschiedenen Anbietern von ERP-Lösungen.

4.2.6 Vertragsformulierungen

Bei der Formulierung von Service-Level-Agreements (SLA) besitzt das Unternehmen, welches eine Dienstleistung in Anspruch nehmen möchte, einen großen Informationsnachteil gegenüber dem Dienstleiter. Dieser kann typischerweise seine Leistungsfähigkeit und Reaktionszeiten sehr gut einschätzen. Für auslagernde Unternehmen hingegen ist es schwer abzuschätzen, welche Reaktionszeiten oder Service-Leistungen notwendig sein werden. Kurze Reaktionszeiten lassen sich die Dienstleister in der Regel gut bezahlen. Gleichzeitig reizen sie die Rahmen der in den SLAs festgelegten Pflichten häufig aus. Dies kann zu Spannungen zwischen den Vertragspartnern führen[36] und das Unternehmen finanziell stärker belasten, als es tatsächlich notwendig wäre.

4.2.7 Datenschutz/Datensicherheit

Bei der Wahrung der Datenschutzes und der Datensicherheit muss sich das Unternehmen auf die Aussagen und Verpflichtungen des Unternehmens verlassen. Einen tatsächlichen Einfluss auf das Verhalten des Dienstleisters und seiner Mitarbeiter hat das Unternehmen nicht. Dadurch ergibt sich, bedingt durch das Prinzip, eine höhere Gefährdung der unternehmenskritischen Daten.[37] Für ein Unternehmen ist es ein eklatanter Wettbewerbsnachteil, wenn seine Geschäftsgeheimnisse und internen Informationen an Dritte oder sogar Konkurrenten gelangen.[38]

5 Fazit

5.1 KO-Kriterien

Wie bei vielen Entscheidungen gibt es auch bei der Frage, ob das ERP-System ausgelagert werden soll, KO-Kriterien, die jede weitere Diskussion von vornherein beenden. Wenn sich mit der Frage, ob die ERP-Abteilung ausgelagert werden soll, gleichzeitig das Überleben des Unternehmens beantworten lässt, dann ist jede weitere Überlegung hinsichtlich der Vor- und Nachteile überflüssig. Wenn nur durch das Outsourcing die Zahlungsfähigkeit und das Fortbestehen des Unternehmens gesichert werden können, dann muss die Auslagerung unverzüglich durchgeführt werden. Jedes weitere Aufschieben der Entscheidung würde in diesem Fall lediglich das Fortbestehen der Unternehmung gefährden. Die mittel- und langfristig aus dieser Entscheidung heraus resultierenden Risiken müssen kurzfristig in Kauf genommen werden und durch geeignetes Risikomanagement abgefangen werden können. Da mit dem Outsourcing üblicherweise auch Rationalisierungspotenzial realisiert wird, besteht die Gefahr, dass eine gewisse Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern entsteht. Dieser Unzufriedenheit kann aber mit einer Vereinbarung, beispielsweise mit dem Betriebs- oder Personalrat, entgegen gewirkt werden, die das Insourcing der ausgelagerten ERP-Abteilung regelt, sobald die wirtschaftliche Situation dies wieder zulässt.

Auf der anderen Seite existieren aber auch KO-Kriterien, die eine Überlegung, ob die ERP-Abteilung ausgelagert werden soll, obsolet machen. Für Unternehmen aus speziellen Branchen, beispielsweise Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, gibt es Gremien und Institutionen, die sich mit den Regelungen des Wettbewerbs auseinandersetzen und diese formulieren (für dieses Beispiel die Wirtschaftsprüfungskammer). Mit Gesetzen oder Verordnungen ist für diese Branchen das Auslagern von ERP-Systemen oder -Abteilungen durch die Verlagerung besonderer schützenswerter Daten untersagt. Beispielsweise dürfen keine personenbezogenen oder Mandantendaten in das Ausland außerhalb der Europäischen Union überführt und von dort aus administriert werden. Auch die Unklarheit über gesetzliche Regelungen lässt Unternehmen eher von einer Outsourcingentscheidung absehen oder diese aus der Gefahr heraus zurücknehmen, hohe Konventionalstrafen auferlegt zu bekommen. Häufig bestehen zudem zwischen dem betreffenden Unternehmen und dessen Kunden Verträge, in denen die Verwaltung der aus dieser Zusammenarbeit generierten Daten geregelt wird. Ist in diesen Kontrakten die Auslagerung der Daten explizit untersagt, ist es riskant, diese Vereinbarung zu brechen, da oft Vertragsstrafen vereinbart wurden.. Viel schwerer dürfte aber der Vertrauensverlust wiegen, der mit diesem Verhalten erzeugt wird. Im schlimmsten Fall wendet sich der Kunde vom Unternehmen ab und wandert zu Konkurrenzunternehmen ab. In diesem Szenario wäre das Unternehmen, welches entgegen geltender Vereinbarungen sein ERP-System auslagert, doppelt gestraft. Daher wäre, trotz der rechtlichen oder vertraglichen Vorbedingungen, eine Entscheidung pro Outsourcing grob fahrlässig, für den oder die Entscheider im schlimmsten Fall sogar mit rechtlichen Konsequenzen behaftet und daher nicht empfehlenswert.

5.2 Fluch oder Segen?

Nach dem Herausstellen der zahlreichen Vorteile, die ein Outsourcing mit sich bringen kann, und der anschließenden Herausarbeitung der daraus resultierenden Risiken muss natürlich abschließend die Eingangsfrage, ob Outsourcing ein Fluch oder ein Segen ist, beantwortet werden. Ob der Vielfältigkeit dieses Themas und der Vielzahl an Faktoren, die in die Entscheidungsfindung einfließen, lässt sich die Frage, ob das Outsourcing von ERP-Systemen und ERP-Abteilungen ein Fluch oder Segen ist, nicht mit einem ja oder nein beantworten. Vielmehr muss jeder Einzelfall individuell bewertet und interpretiert werden. Positiv betrachtet ist aber jede Entscheidung, egal ob pro oder contra Outsourcing, die richtige, wenn die Vorteile und Risiken gegeneinander abgewogen werden und nach rationalen Gesichtspunkten entschieden wird.

Das Outsourcing von ERP kann ein Segen werden, wenn

  • die geplanten Einsparpotenziale realisiert werden
  • die Betriebskosten besser kontrolliert werden
  • der Outsourcing-Dienstleister seinen Aufgaben gewissenhaft und termingerecht nachkommt
  • durch die Konzentration auf das Kerngeschäft die Gesamtproduktivität gesteigert wird
  • die EDV-Abteilung durch die Entlastung effizienter und schneller auf die Anforderungen der Fachabteilungen reagieren kann
  • die freiwerdenden Betriebsmittel sinnvoll in das Unternehmen investiert werden
  • schwer zu managende Funktionen an den Dienstleister als Experten übergeben werden.

In Abhängigkeit der Zieldefinitionen vor dem Outsourcing müssen natürlich nicht alle aufgelisteten Ziele realisiert werden, sondern nur diejenigen, die bei der Entscheidung für das Auslagern von ERP anvisiert wurden. Jedoch kann gesagt werden, dass die Entscheidung pro Outsourcing umso positiver zu bewerten ist, je mehr der aufgezählten Ziele erreicht werden.

Das Outsourcing kann natürlich auch ein Fluch werden. Dies ist genau dann der Fall, wenn die Potenziale, die mit dem Outsourcing realisiert werden sollten, nicht ausgeschöpft wurden. Die erhoffte Kostenreduzierung und Kontrolle kann sich beispielsweise zu einem Bumerang wandeln. Explodieren die Ausgaben für den Outsourcing-Dienstleister auf Grund schlecht verhandelter Verträge und Service-Level-Agreements, so lässt sich dies nur selten abfangen. Aber selbst wenn die absoluten Kosten nicht ungeplant steigen, sondern sich wie vorhergesagt verhalten, kann das Auslagern zu einer Bedrohung für das Unternehmen werden. Bei sinkenden Umsätzen steigen die relativen Kosten für das ausgelagerte ERP-System. Während sich eine Inhouse-ERP-Abteilung typischerweise deutlich besser skalieren und damit an die Situation des Unternehmens anpassen lässt, ist dies bei einem ausgelagertes System deutlich schwieriger. Dort wird der ERP-Dienstleister auf die Erfüllung der vertraglichen Verpflichtungen pochen, was das Unternehmen in wirtschaftlich unruhige Gewässer führen kann. Aber auch die Wahl des Dienstleisters kann sich für das Unternehmen als Fiasko erweisen, wenn dieser die Vereinbarungen in den SLA maximal ausreizt und nur mit wenigen bis gar keinen freiwilligen Zusatzleistungen dem Unternehmen entgegenkommt. Das Serviceniveau lässt sich beispielsweise nur schwer im Vorfeld abschätzen. Dort bilden lediglich das Vertrauen auf die Versprechungen des Dienstleisters und eventuelle Erfahrungsberichte von anderen Unternehmen die Basis für die Einschätzung. Erfüllen sich die Erwartungen jedoch nicht und sind die Reaktionszeiten deutlich länger als erhofft, aber immer noch im Rahmen der SLA, so kann sich dies durchaus negativ auf die Produktivität des Unternehmens auswirken.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass bei zu vielen verpassten Zielen, die sich aus dem Outsourcing erhofft wurden, die Entscheidung Pro oder Contra Outsourcing zu einem Fluch werden kann. Eine Auflistung der möglichen Ziele, die verpasst werden können, ist an dieser Stelle nicht notwendig, da sich die Liste gut mit der Segen-Auflistung decken würde.

5.3 Gegenüberstellung der Leitgedanken

Im Folgenden werden die grundsätzlichen Vor- und Nachteile der Aspekte für oder gegen Outsourcing gegenübergestellt. Dabei werden immer zwei Argumente miteinander verglichen, die im massiven Gegensa tz zueinander stehen und ob ihrerWichtigkeit einer besonderen Beachtung bedürfen.

5.3.1 Kostensenkung & -kontrolle vs. Wechselkosten

Die Kostenreduktion, etwa durch Personalfreisetzung oder Anlagenveräußerung, und -kontrolle durch das Ausbleiben versteckter und unbekannter Kosten stehen auf der einen Seite. Die Wechselkosten, die entstehen, wenn man sich von seinem Dienstleister trennen möchte und die Leistung wieder aus der eigenen Unternehmung heraus erbringen will oder beabsichtigt zu einem anderen Dienstleister zu wechseln, stehen auf der anderen. Es ist daher entscheidend, sich der strategischen Bedeutung des Outsourcing-Vertrages bewusst zu sein und als Dienstleister langfristig einen echten Partner zu wählen.

5.3.2 Know-How-Verlust vs. Konzentration auf das Kerngeschäft

Unternehmen erhoffen sich massive Know-How-Bündelung durch spezialisierte Dienstleister, die mit ihren optimierten Prozessabläufen einen hohen Mehrwert für die eigenen Geschäftsprozesse liefern. Dabei können sie sich mehr auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und die Verantwortung der ERP-Dienstleistung in die Hand des Anbieters geben. Dem gegenüber steht der Know-How-Verlust im eigenen Unternehmen und die Gefahr, dass interne Unternehmensinteressen nicht mehr ausreichende Beachtung finden und der Dienstleister interne Strukturen nicht versteht oder unzureichend unterstützen kann.

5.3.3 Technologievorsprung vs. Abhängigkeit

Der Dienstleister erbringt durch seine hohe Spezialisierung eine Leistung für das Unternehmen, die aktuelle technologische Tendenzen frühzeitig adaptieren und durch Skaleneffekte auch investitionsintensive Architekturen realisieren lässt. Diese kann als „State-of-the-Art“ aufgefasst werden und wird gemeinhin als fortschrittlich und zukunftssicher angesehen. Dem gegenüber steht die Abhängigkeit, in der sich ein Outsourcingnehmer begibt. Er wird abhängig von den Technologien, die es eventuell nicht ermöglichen, den Weg zurück einzuschlagen. Ein Rückzug aus dem Outsourcing kann sich durch den notwendigen eigenen Aufbau der Infrastruktur als sehr teuer erweisen bis hin zur Gefahr, dass diese nicht vollständig selbst abgebildet werden kann.

5.3.4 Datenschutz vs. Fähigkeit des Dienstleisters

Der Preis für die hohe Handlungsfähigkeit des externen Dienstleisters kann der Datenschutz sein. In der Regel müssen dem operativen Administrator hohe Berechtigungen eingeräumt werden, sodass dieser effektiv und effizient seine Arbeit verrichten kann. Gerade in ERP-Systemen sind diese dedizierten oder kombinierten Berechtigungen allerdings als sehr kritisch anzusehen. Es gilt, ausgeklügelte Sicherheitsmechanismen und Berechtigungsstrukturen zu etablieren, sodass ein annähernd gleichwertiger Datenschutz wie im eigenen Unternehmen bei voller Handlungsfähigkeit des Dienstleisters realisiert wird.

5.3.5 Risikominimierung vs. Risikoverlagerung

Dem verminderten unternehmerischen Risiko seitens des Outsourcingnehmers steht das immer noch bestehende Risiko entgegen, das nun vom Dienstleister ausgeht. Eine komplette Risikoabwälzung kann nicht erreicht werden. Man kann sagen, dass das Risiko lediglich verlagert wird. Anstelle von Fehlern, die aus dem eigenen Unternehmen heraus entstehen können, und den entsprechenden Konsequenzen daraus, steht nun das Risiko der Fehleinschätzung und des Leistungsausfalls beim Anbieter gegenüber.

5.3.6 Liquiditätsverbesserung vs. Verpflichtungen

Eine Unternehmung kann es schaffen, durch Anlageveräußerung sowohl Liquidität zu erhalten als auch seine Bonität bei Kreditinstituten durch Kostenminimierung und kostenstrukturelle Verbesserung zu erhöhen. Die langfristigen Kostenoptimierungen durch Personalfreisetzung und sinkende Betriebskosten äußern sich positiv in der Unternehmensbewertung. Dem gegenüber stehen die langfristigen vertraglichen Verpflichtungen, die sie mit dem Outsourcinggeber eingeht. Diese Kosten sind zwar transparent und planbar, fallen aber auch in der Regel für einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren kontinuierlich an.

5.4 Empfehlungen

Auf Basis der bisherigen Erkenntnisse und der Pro- und Contra-Betrachtung, ergeben sich die nachfolgenden Empfehlungen zur Outsourcing-Entscheidung der ERP-Abteilung.

5.4.1 Genaue Betrachtung und Analyse

Vor solch einer strategischen Entscheidung wie das Outsourcing einer kompletten Geschäftseinheit, die das Rückgrat des Unternehmens gestaltet und betreibt, muss eine umfangreiche und langfristig ausgelegte Analysephase stehen. Dem Unternehmen muss dabei der Umfang der Integration seiner ERP-Abteilung in die laufenden Geschäftsprozesse vollständig bekannt werden und die Abhängigkeiten aufdecken. Nicht nur die Kostentransparenz und -höhe darf dabei im Fokus der Anstrengung stehen, sondern es muss vielmehr die Geschäftseinheit im Gesamtunternehmen betrachtet werden. Hierzu zählen neben monetären Leistungen auch die Effizienz der Prozesse und das Zusammenspiel der ERP-Mitarbeiter und der Fachabteilungen.

Dem gegenüber müssen die Risiken abgewogen und bewertet werden. Risiken entstehen durch die Vergabe der Unternehmensdaten in die Hand eines Dritten. Ein Unternehmen muss dieses Risiko daher anhand seiner Branche, seiner Produkte und Dienstleistungen und seiner Innovationsleistung bestimmen. Je innovativer ein Unternehmen aufgebaut ist und durch diese Innovationen einen Wettbewerbsvorteil erreicht, desto eher läuft es Gefahr, diesen Wettbewerbsvorteil zu verlieren. Unternehmen, die eher eine Standardleistung produzieren, sind weniger von diesem Gefahrenvektor bedroht.

Für die Entscheidungsfindung empfehlen sich Systeme wie der Analytical Hierarchy Process (AHP), welcher insbesondere die Entscheidung im Team beschleunigt sowie Nutzenattribute analytisch beleuchtet und damit verschiedene Leistungsangebote von Anbietern vergleichbar wertet.

5.4.2 Nicht nur wirtschaftliche Vorteile betrachten

Bei der Outsourcing-Entscheidung sollten nicht allein die möglichen wirtschaftlichen Vorteile betrachtet werden. Wie in den Ausführungen zur Outsourcing-Motivation bereits aufgezeigt, können sich monetäre Einsparungen erzielen lassen. Es besteht aber auch das Risiko, dass sich die vermeintlichen Kostenvorteile im Laufe der Vertragszeit in Nachteile wandeln. Dies ist im Voraus nicht zu erkennen.

Zudem können die möglichen wirtschaftlichen Vorteile durchaus von anderen Faktoren, die durch das Outsourcing beeinflusst werden, egalisiert werden. Wenn durch die Verlagerung der ERP-Abteilung an einen externen Dienstleister ein schnell reagierendes EDV-Team aufgegeben wird, kann sich die Einsparung auch negativ auf das Unternehmen auswirken, weil anfallende Service-Aufgaben von externen Dienstleistern in der Regel nicht so schnell bearbeitet werden können wie von einer reaktionsstarken internen ERP-Abteilung. Auf der anderen Seite kann es Sinn haben, die ERP-Abteilung auszulagern, wenn sich dadurch das eigene EDV-Team auf andere Aufgabenschwerpunkte konzentrieren kann, um diese effizienter und schneller zu bearbeiten. Unter diesem Gesichtspunkt ist sogar die Überlegung interessant, die Mehrkosten für das Outsourcing in Kauf zu nehmen, wenn dieser monetäre Nachteil durch die Effizienzsteigerung der EDV-Abteilung kompensiert wird.

Die möglichen wirtschaftlichen Vorteile sollten immer nur eines von vielen Kriterien sein, die bei der Outsourcing-Entscheidung betrachtet werden. Eine finanzielle Mehrbelastung kann für das Unternehmen sogar ein Mehrwert bedeuten, ebenso wie eine Verschlankung der Ausgabenstruktur auch Nachteile mit sich bringen kann.

5.4.3 Im Sinne des Kunden und der Unternehmenskultur leiten lassen

Im Unternehmen steht der Kunde im Mittelpunkt der strategischen Entscheidungsfindung. An ihm werden Produkte, Dienstleistungen, Marktorientierung und Leitsätze ausgerichtet, denn er ist es, der dem Unternehmen letztlich den Umsatz und Erfolg einbringt. Daneben entwickelt sich in jedem Unternehmen eine spezifische Unternehmenskultur, die sich unter anderem aus Aspekten wie der Herangehensweise an Problemstellungen und grundsätzlichen Ansichten zusammensetzt.

Die Entscheidung des Outsourcingpartners in einem so am Geschäftsprozess orientierten Bereich wie der ERP-Abteilung muss damit zwingend im Interesse des Kunden und der eigenen Unternehmenskultur stehen. Sobald es im Zuge der Outsourcing-Entscheidung zu Konflikten kommt, mit dem Kunden oder den eigenen Mitarbeitern, muss stark hinterfragt werden, ob dieser Weg der richtige für die eigene Unternehmung ist.

Der Wettbewerbsvorteil muss im Fokus dieser Entscheidung stehen. Es kann mitunter ein Wettbewerbsvorteil sein, die ERP-Abteilung nicht an einen externen Dienstleister auszugliedern.[39] Kunden, die Bedenken gegenüber Outsourcing haben, sind mitunter bereit, höhere Preise zu bezahlen, wenn sie ihre Daten in Sicherheit wissen.

Die Möglichkeiten, mit einer Strategie des expliziten "Nicht-Outsourcens" Marketing zu betreiben, sollte auch beachtet werden. Unternehmen von Branchen, die stark von Outsourcing betroffen sind, können so zu Zeiten fragiler Arbeitsplatzsituationen und Wirtschaftskrisen ihren sozialen Gedanken und den Zusammenhalt mit ihrer Belegschaft unterstreichen und ihren Sinn für die Sicherheit der Unternehmens- und Kundendaten aussprechen.

5.4.4 Dienstleister muss Partner sein

Der Outsourcingdienstleister muss für den Kunden ein Partner sein. Die partnerschaftliche Zusammenarbeit muss darauf bauen, dass für beide Parteien ein Mehrwert aus dem geschlossenen Kontrakt entsteht, der nicht nur auf monetären Aspekten beruht. Dazu zählen neben der effizienten und effektiven Erbringung des in den SLA des Outsourcingvertrages genau festgelegten Leistungsspektrums die Sicherheit, dass der Partner da ist, wenn man ihn braucht. Die Parteien sollten sich schon frühzeitig verstehen und auch zwischenmenschlich miteinander harmonieren. In gewisser Weise müssen sich beide Unternehmenskulturen ergänzen und ihre Stärken wechselseitig nutzen können. Dieser schwer messbare Indikator kann zum Beispiel in Form von gemeinsamen Meetings und Unternehmensbegehungen zutage kommen. Eine umfangreiche Auseinandersetzung mit dem Dienstleister muss auf jeden Fall vor der Entscheidung für den Outsourcingpartner stehen.

Zu diesem Mehrwert zählt etwa eine schnelle Reaktion des Dienstleisters, der seine SLA nicht vollständig ausreizt, genauso wie die selbstverständliche Entlohnung der Leistungen ohne regelmäßige Diskussionen seitens des Kunden. Diese partnerschaftliche Zusammenarbeit kann auch soweit ausgebaut werden, dass ein weiteres Geschäft über bekannte Geschäftspartner auf beiden Seiten generiert wird oder ausgebaut wird. Leistungen können gegenseitig auch in anderer Form als der monetären erfolgen, beispielsweise dass Dienstleistungen als Gegenleistung zum Outsourcing angeboten werden und somit für beide Partien Mehrwert bedeuten.

Funktioniert diese partnerschaftliche Zusammenarbeit, kann das für beide Unternehmen eine langfristige Bindung mit hohem Vorzug bedeuten. Dieser Zustand ist potenziell möglich und anzustreben, jedoch in der Realität nur sehr selten erreicht.

5.4.5 umfassende Diskussion und einstimmige Outsourcing-Entscheidung

Wesentlich für die Outsourcing-Entscheidung ist eine umfangreiche und umfassende Diskussionsphase, in der ohne Denkverbote alle Meinungen und Einstellungen erörtert und gewichtet werden. Dabei ist es notwendig, alle Entscheidungsträger und Betroffenen anzuhören und in den Entscheidungsprozess zu integrieren. Nur so lassen sich Fehlentscheidungen, die auf Nichtberücksichtigung von Expertenwissen beruhen, vermeiden. Der IT-Verantwortliche und der Leiter der ERP-Abteilung können am besten beurteilen, zu welcher Leistung die interne IT- und ERP-Abteilung fähig sind und welche Kosten dabei entstehen. Der Verwaltungsleiter hat erfahrungsgemäß einen sehr guten Überblick über die Anforderungen, die an das ERP-System gestellt werden. Beide Parteien müssen nach der Definition des Leistungsbedarfs und der Leistungsfähigkeit in einer gemeinsamen Analyse die Fähigkeiten der ERP-Dienstleister bewerten, um anschließend eine gemeinsame Position gegenüber der Unternehmensleitung zu beziehen. Die gemeinsame Position ist dahingehend wichtig, dass Entscheider typischerweise keine Probleme, sondern Lösungen präsentiert bekommen wollen. Wenn es bereits in dieser Phase Uneinigkeit zwischen den verschiedenen Beteiligten der Outsourcing-Entscheidung gibt, wird diese niemals alle Parteien befriedigen. Es ist notwendig, nach einer umfangreichen Diskussion der auf das eigene Unternehmen projizierten Vor- und Nachteile eine gemeinsame Entscheidung zu vertreten, die von allen als tragfähig angesehen wird, um späteren unternehmensinternen Zerwürfnissen vorzubeugen.

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  30. Eggert, S., Fohrholz, C.(2007)
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