Einfluss der Digitalisierung auf den Vertrieb

Aus Winfwiki

Wechseln zu: Navigation, Suche

Fallstudienarbeit

Hochschule: Hochschule für Oekonomie & Management
Standort: Münsterwarning.png„Münster“ gehört nicht zu den möglichen Werten dieses Attributs (München, Marl, Köln, Hamburg, Frankfurt a. M., Essen, Düsseldorf, Duisburg, Dortmund, Bonn, Bremen, Berlin, Neuss, Nürnberg, Siegen, Stuttgart).
Studiengang: Bachelor Wirtschaftsinformatik
Veranstaltung: Fallstudie / Wissenschaftliches Arbeiten
Betreuer: Prof._Dr._Uwe_Kern
Typ: Fallstudienarbeit
Themengebiet: Digitalisierung in der BWL
Autor(en): Christian Müller-Vorrink, Lars Ivanusic, Julia Rosada
Studienzeitmodell: Abendstudium
Semesterbezeichnung: SS16
Studiensemester: 2
Bearbeitungsstatus: begutachtet
Prüfungstermin: 11.6.2016
Abgabetermin: 5.6.2016


Inhaltsverzeichnis

1 Verzeichnisse

1.1 Abkürzungsverzeichnis

Abkürzung Bedeutung
B2BBusiness-to-business
BABusiness Analytics
BIBusiness Intelligence
BYODBring Your Own Device
CRMCustomer Relationship Management
EDI Electronic Data Interchange
GPSGlobal Positioning System
IaaSInfrastructure as a Service
IoTInternet of Things
KMUKlein- und mittelständische Unternehmen
NFCNear Field Communication
PaaSPlatform as a Service
RFIDRadio-Frequency Identification
SaaSSoftware as a Service
USBUniversal Serial Bus
WLANWireless Local Area Network

1.2 Abbildungsverzeichnis

Abbildungsnummer Beschriftung
3-1Phasenmodell des Vertriebs
3-2Cloud-Stack
3-3System-on-a-Chip
4-4Nutzendimensionen der Digitalisierung für eine Organisation
4-5Matrix der Nutzendimension/Vertriebsphasen und Einordnung ausgewählter Technologien
4-6Screenshot Sendungsverfolgung

2 Einleitung

2.1 Einführung in die Thematik

In den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts wurden die heute gängigen Technologien erfunden. Der Grundstein des Internets wurde 1969 gelegt und das erste Mobiltelefon kam 1973 auf den Markt. Der Vorläufer von mobilen Inhalten, also Bildschirmtext, wurde 1977 und CRM-Systeme (Customer-Relationsship-Management), Software zur Kundenbeziehungsverwaltung, Anfang der 90er Jahre entwickelt. Erste Ansätze von technologischer Unterstützung fanden daher schon vor einem Vierteljahrhundert in Unternehmen Anwendung [1].

Mit der Entwicklung und Verwendbarkeit digitalisierter Technologien hat eine sowohl gesellschaftliche als auch wirtschaftliche Veränderung stattgefunden, die speziellen Einfluss auf die Organisationen genommen hat. Insbesondere das sogenannte "Web 2.0" und die "Industrie 4.0", die ausgereifte Innovationen der Digitalisierung und einen hohen Grad an Vernetzung der Technologien beschreiben, haben ganze Unternehmensstrukturen und -prozesse verändert und neue Arbeitsplätze entstehen lassen. Der Einsatz neuer Technologien in Organisationen hat sich als unverzichtbare Komponente zur Generierung komparativer Wettbewerbsvorteile etabliert, die auch im Geschäftsbereich des Vertriebs ihre Verwendung finden. Die Notwendigkeit besteht in der Effizienz- und Effektivitätssteigerung, die neue Technologien ermöglichen. Sie unterstützen die vertrieblichen Aktivitäten und schaffen Entlastungen bei Routinetätigkeiten, jedoch führen sie auch eine Komplexitätssteigerung der Prozesse mit sich, der es mit entsprechendem Know-How und Ressourcenallokationen zu begegnen gilt. Klein- und mittelständische Unternehmen (KMU) besitzen häufig nicht die finanziellen und kapazitätsbedingten Möglichkeiten sich der Vielzahl von Technologien zu bedienen. Aber aufgrund der Potentialbeherbergung für KMUs auch mit international tätigen Wettbewerbern in Konkurrenz treten zu können, ist eine auf die vertrieblichen Kernkompetenzen abgestimmte Selektion der zahlreichen technischen Vertriebsinstrumente von Vorteil. Nicht die Quantität an eingesetzten Technologien führt zum Unternehmenserfolg, sondern die an übergeordneten Vertriebszielen orientierte und konsequente Anwendung ausgewählter Technologien zeichnet sich als Erfolgsfaktor aus[2].

2.2 Zielsetzung der Arbeit

Mit der Verwendung neuer Technologien in Organisationen haben sich traditionelle Prozesse verändert und Unternehmensstrukturen wurden angepasst. Ebenso wurden klassische Vertriebsstrategien an dem Prozess der Digitalisierung ausgerichtet, um die einhergehenden Effizienzgewinne optimal auszuschöpfen. Die folgende Ausarbeitung hat zur Zielsetzung den Einfluss der Digitalisierung auf den Vertrieb einer Organisation zu identifizieren und das Ausmaß der Anpassung klassischer Vertriebsstrategien an den Einsatz neuer Technologien zu untersuchen. Genauer impliziert dies die Analyse des prozessorientierten Einsatzes von hard- und softwaregestützten Innovationen in Bezug auf vertriebliche Grundsatzentscheidungen und operative Vertriebsaktivitäten, um die Erzielung komparativer Wettbewerbsvorteile und eine Steigerung der Marktergebnisse zu erreichen. Es soll herausgestellt werden welche neuen Technologien die jeweiligen Phasen der Vertriebstätigkeiten nutzenmaximierend unterstützen. Zudem werden resultierende Chancenpotentiale der vertrieblichen Digitalisierung auf ihre Realisation im gesetzlichen und compliancekonformen Rahmen analysiert und potentielle Risiken dieser Strukturveränderungen aufgezeigt.

2.3 Methodischer Aufbau der Arbeit

Die Ausarbeitung gliedert sich in drei voneinander abzugrenzenden Elemente. Zunächst werden begriffliche Grundlagen bezüglich des betrieblichen Vertriebs dargelegt und sowohl der Begriff "Digitalisierung" als auch "neue Technologien" definiert. Außerdem werden technische Eigenschaften ausgewählter digitalisierter Vertriebsinstrumente aus ingenieurwisschenschaftlicher Perspektive vertiefend dargestellt. Das zweite Kapitel befasst sich mit den Anwendungsmöglichkeiten neuer Techniken auf die operativen Vertriebsstrategien und deren erfolgreiche Umsetzung in Vertriebsprozessen. Es schließt sich eine Risiken- und Chancenanalyse an, die zuerst im Rahmen der Risikenidentifikation auf personalpolitische und juristische Implikationen neuer Technologien eingeht sowie auf die Gefahrenpotentiale, die eine Einhaltung compliancekonformer Grundsätze erschweren können. Ebenso werden Ansätze der Datensicherheit in Bezug auf ihre Risiken diskutiert. Die folgende Chancenanalyse vermittelt zuerst einen generellen Überblick der mit dem Technologieeinsatz verbundenen Potentiale und analysiert dann die spezifischen Chancen der ausgewählten technologischen Möglichkeiten der Vertriebsunterstützung. Abschließend wird ein aus den vorherigen Erkenntnissen gewonnenes Fazit gezogen und ein zu erwartender Ausblick für die zukünftige technische Entwicklung des Vertriebs gegeben.

3 Grundlagen

3.1 Der Vertrieb

Der Vertrieb eines Unternehmens beschäftigt sich mit allen Gestaltungsprozessen und Implementierungen von Strategien, deren Zielsetzungen in der Generierung von Verkaufserfolgen der unternehmenseigenen Produkte oder Dienstleistungen sowie in deren Zustellung an den Kunden bestehen. Von großer Bedeutung in diesem Zusammenhang ist das integrierte Kundenmanagement, dessen grundlegenden Aufgabenbereiche in der Kundenakquisition, der intensiven Pflege einer Kundenbindung und der indirekten Produktentwicklung durch die Analyse und der innerbetrieblichen Weitergabe des Kunden-Feedbacks verankert sind. Der individuelle Vertriebsmitarbeiter tritt in direkten Kontakt mit dem Kunden, repräsentiert die Leistungen des Unternehmens und verkörpert während der Interaktion mit dem Kunden das Unternehmensimage, die -kultur und die direkte Marktstellung des Unternehmens. Die Kernaufgabe des Vertriebs besteht im Abschluss umsatzwirksamer Verträge, welche eine direkte Messbarkeit und Bewertung der Leistungserreichung ermöglicht. Mitarbeiter dieses Geschäftsbereiches arbeiten aufgrund der Quantifizierbarkeit und der Möglichkeit der direkten Zuordnung der Erfolge in höchstem Maße ergebnisorientiert und unterliegen jederzeit der unmittelbaren Kontrolle des Unternehmens[3].

3.1.1 Die Vertriebsstrategie

Um eine unternehmerische Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten, zählt der Vertrieb aufgrund der ständig wechselnden Anforderungen zu einer strategischen Ressource und ist somit ein integrales Element des Unternehmenserfolges[4][5][6]. Um im Falle makro- oder mikroökonomischer Veränderungen optimal und umgehend reagieren zu können, beinhaltet das strategische Vertriebsmanagement vollständige Handlungspläne für alternative zukünftige Umweltkonstellationen, aber ohne Bezug auf operative Details zu nehmen[7]. Die Vertriebsstrategie beinhaltet die grundsätzliche Ausrichtung aller vertriebsbezogenen Instrumente, um ein einheitliches Verständnis unter den Mitarbeitern und am Markt sicherzustellen[8]. Daher sind folgende Entscheidungstatbestände der Vertriebsstrategie zu nennen[9]:

  • Kundenidentifikation, -segmentierung, -priorisierung
  • Definition von Wettbewerbsvorteilen
  • Kundenbeziehungsstrategie
  • Vertriebskanalstrategie

3.1.2 Der operative Vertrieb

Abbildung 3-1: Phasenmodell des Vertriebs
Abbildung 3-1: Phasenmodell des Vertriebs

Die Aufgaben des operativen Vertriebes leiten sich aus den Zielen des strategischen Vertriebsmanagements ab und richten sich nach dem Phasenmodell von Kuhlmann (Abbildung 3-1), das die folgenden Vertriebstätigkeiten erläutert. Die Verkaufsphasen dienen im weiteren Verlauf dazu, eine Gegenüberstellung mit den Nutzendimensionen zu erstellen, um die Effizienz neuer Technologien im Vertrieb messen zu können. Innerhalb der Verkaufsphasen des Phasenmodells findet ein gegenseitiger Informationsaustausch statt, d.h. sie stehen in wechselseitigen Beziehungen und werden wie folgt definiert[10]:

  • Kundenidentifikation, -analyse, -bewertung
Der Bereich der Kundenidentifikation befasst sich mit der grundlegenden Erfassung, Analyse und Bewertung persönlicher Daten und ihrer Kategorisierung. Dies dient unter anderem der Marktsegmentierung und anschließender zielgruppenspezifischen Kontaktierung[11][12].
  • Kundenkontakt
Der Bereich des Kundenkontaktes beinhaltet den Kontaktaufbau und die Kontaktpflege über ausgewählte Kommunikationskanäle. Die Auswahl des jeweiligen Kommunikationskanals wird zielgruppenspezifisch vorgenommen und kann sowohl einen persönlichen Haustürbesuch als auch die Kontaktaufnahme über soziale Medien implizieren. Zu den häufigsten Kontaktmethoden zählen Face-to-Face- und Telefongespräche sowie E-Mails, Blogs, Tweets und Facebookeinträge, um den permanenten Kontakt aufrecht zu halten.
  • Kundeninformation
»Unternehmen können über die Instrumente des digitalisierten Vertriebs noch spezifischer kundenbedarfsgerechter Informationen aussenden. Unternehmen, die sich einer Abhängigkeit von Kommunikationszyklen[…] befinden, können über digitalisierte Medien diese Abhängigkeit reduzieren. Mit Webinars, YouTube-Videos, Downloads, Virtual-Reality-Angeboten und Simulatoren können tiefergehende Informationen durchaus auch emotional und tagesaktuell vermittelt werden.«[13]
  • Kaufabwicklung
Unter der Kaufabwicklung ist die Leistungsbereitstellung von Gütern und Dienstleistungen gemeint, welche über Finanzdienste bzw. Zahlungssysteme abgewickelt werden. Logistik- und Versicherungsdienste schließen die Phase der Kaufabwicklung ab.
  • Nutzungsunterstützung, (After Sales/ Service)
Sofern dem Kunden die Leistung bereitgestellt wurden, schließt sich die letzten Phase der Kontaktpflege an. Die Verbindung zum Kunden soll weiterhin aufrecht gehalten werden, um die Kundenzufriedenheit zu steigern und eine langfristige Kundenbindung zu sichern[14].

3.2 Definition der Digitalisierung und neuer Technologien

Die Digitalisierung bezeichnet eine Umwandlung analoger Werte in digitale Daten zur elektronischen Weiterverarbeitung und Speicherung. Loebbecke definierte im Jahre 2003 digitale Güter als "good that can be expressed in bits and bytes"[15], deren Datengrundlagen sowohl Texte und Zahlen als auch Grafiken, Audio- und Videomaterial bilden können. Digitale Technologien erweitern den Begriff der Digitalisierung und werden als elektronische Gesamtheit aller Technologien verstanden, die eine Erstellung, Verarbeitung, Nutzung und Speicherung digitaler Daten ermöglichen[16]. Im Kontext der Digitalisierung eines Unternehmens werden digitale Technologien als Instrumente verstanden, die unternehmensrelevante Prozesse erleichtern sowie den einzelnen Mitarbeiter bei der Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle unternehmensinterner Aktivitäten unterstützen. Anwendung im vertrieblichen Prozess finden digitale Technologien auf Ebenen der Kundenakquisition, -betreuung und -bindung, während der Kaufberatung und des Kaufabschlusses sowie bei Serviceaktivitäten, die sich an einen Kauf anschließen[17].

3.3 Ausgewählte digitale Technologien

3.3.1 Mobile Geräte

Smartphones und Tablets zählen zu den bekanntesten und am meist genutzten mobilen Geräten der heutigen Zeit. Sie verfügen meist über universelle Komponenten wie beispielsweise Mikrophone, Lautsprecher, Kameras und einen Touchscreen, der zur Bedienung der Geräte dient, aber zudem auch über technologische Schnittstellen, die sie zu einer Verbindung mit dem Mobilfunknetz oder anderen Rechnernetzwerken zum Sprach- und Datenaustausch befähigen[18]. Technische Komponenten des Datenaustausches sind beispielsweise USB-Kabel, WLAN, Bluetooth und Near Field Communication (NFC), die eine Funkverbindung mit gezielt kurzer Reichweite erlaubt. Darüber lassen sich auch Funketiketten auslesen, sogenannte RFID-Tags, welche die Technik der Radio-Frequency Identification verwenden. Darüber hinaus verfügen Mobilgeräte über Magnetfeldsensoren, die als Kompass genutzt werden, Beschleunigungssensoren und eine GPS-Antenne. Zusammen mit den Informationen aus Netzwerkverbindungsdaten ermöglicht dies eine Ortsbestimmung sowohl in Bezug auf die Position als auch die Lage im Raum. Daraus ergeben sich viele Einsatzszenarien für die Programmierung ortsbewusster Applikationen.

In manchen Geräten lassen sich weitere Sensoren wie Fingerabdruck-Scanner, finden. Zusätzlich sind Smartphones und Tablets mit einem Betriebssystem ausgestattet, welches dem Anwendungsentwickler von der Hardware abstrahierte Funktionen bereitstellt. Durch die anfangs entwickelten Hardwarekomponenten, haben die Entwickler die Möglichkeit entdeckt mithilfe von Sensordaten weitere Verwendungsmöglichkeiten für Applikationen (Apps) zu finden. Die Kamera im Smartphone wird mittlerweile nicht nur für Bilder genutzt, sondern auch zur Gesichtserkennung und zum Auslesen von QR-Codes gedacht.

Die rasant steigende Verfügbarkeit der mobilen Geräte in den letzten Jahren führte zu einer erheblichen Marktverdrängung von Note- und Netbooks, die zuvor einen bedeutenden Anteil im Hardware-Markt einnahmen. Jedoch ist mit einer Verlangsamung des Gerätezahlenwachstums zu rechnen aufgrund einer zu erwartenden Marktsättigung[19]. Dazu tragen auch durchschnittlich längere Produktlebenszeiten und ein verlangsamter Innovationsrythmus der Hersteller bei[20].

3.3.2 Cloud Computing
Abbildung 3-2: Cloud-Stack
Abbildung 3-2: Cloud-Stack

Das Cloud Computing ist definiert als die Bereitstellung und Nutzung von IT-Ressourcen, Diensten und Anwendungen über das Internet.Durch den technischen Fortschritt bedingte Innovationen im Bereich Hardware, Netzwerktechnik und Software ist es innerhalb kürzester Zeit für ein Unternehmen möglich die IT-Ressourcen in Auftrag zu geben, transparent über das Internet zu nutzen und anschließend wieder freizugeben[21]. Große Unternehmen jedoch können dieses Bereitstellungskonzept von Ressourcen auch durch ein eigenes Rechenzentrum gewährleisten. In diesem Fall wird von einer privaten Cloud gesprochen, wohingegen die Inanspruchnahme externer Dienstleister als öffentliche Cloud bezeichnet wird[22]. Die Hybrid Cloud findet beispielsweise im Falle sicherheitskritischer Daten Verwendung. In diesem Kontext werden die sensiblen Daten über die unternehmenseigene Private Cloud verarbeitet und andere datenbasierte Aufträge an externe Dienstleister vergeben [23]. Nach Abts können folgende Cloudmodelle unterschieden werden[24]:

  • Public Cloud
Die Public Cloud (öffentliche Cloud) beschreibt die Dienstleistung eines öffentlichen Anbieters, welche die auftragsbedingte Verarbeitung und anschließende Bereitstellung von Daten vorsieht. Die Dienste werden meist nutzungsabhängig abgerechnet und Anbieter und Nutzer gehören in diesem Modell unterschiedlichen organisatorischen Einheiten an.
  • Private Cloud
Unternehmen ziehen es aus Datenschutzgründen vor, ihre eigenen Dienste im Intranet selbst bereitzustellen. Anbieter und Nutzer gehören zur selben Organisation.
  • Hybrid Cloud
Mit Hybrid Cloud werden Mischformen aus den beiden oben genannten Modellen bezeichnet. Dienste aus der Public und Private Cloud werden gemeinsam genutzt.

Die angebotenen Dienste können entsprechend ihrer Funktionalität und Zielsetzung in drei Schichten eingeteilt werden.(Abbildung 3-2)[25]:

  • Software as a Service (SaaS)
Diese Schicht bildet die Basis des Cloud-Stacks. In diesem Fall werden die Anwendungsprogramme vom Anbieter gleich mit bereitgestellt. Die Nutzer können die Anwendungen ohne lokale Installation benutzen und der Betreiber ist für die Wartung und Administration zuständig. Zu den Anwendungen gehören CRM-Systeme, Office Anwendungen usw. (Beispiele: Microsoft Office Web Apps, Microsoft Sharepoint Online, Google Docs, Google Maps, Salesforce.com).
  • Infrastructure as a Service (IaaS)
Diese Schicht liefert eine virtuelle IT-Infrastruktur (Rechner, Massenspeicher, Netzwerke). Nutzer dieser Schicht sind für die Installation und den Betrieb ihrer Anwendungen selbst verantwortlich. Beispielsweise gehören dazu Speichersysteme für die Datensicherung und die Synchronisation von Dateien zwischen verschiedenen Rechnern (Amazon Simple Storage Service, Amazon SimpleDB, Dropbox).
  • Platform as a Service (PaaS)
Diese Schicht bezeichnet eine Erweiterung des IaaS. Es stellt eine vollständige Plattform (Soft- und Hardware) zur Verfügung, um beispielsweise SaaS Lösungen zu konstruieren oder mit klassischen Software-Anwendungen zu integrieren. Sie stellen Entwicklungs- und Laufzeitumgebungen (Middleware, Werkzeuge) zur Verfügung, sodass die Nutzer ihre eigenen Anwendungen entwickeln und testen können (Google App Engine, Microsoft Windows Azure).
3.3.3 Internet der Dinge
Abbildung 3-3: System-on-a-Chip - Raspberry
Abbildung 3-3: System-on-a-Chip - Raspberry

Das Internet der Dinge (IoT) ist der Begriff für eine Vielzahl identifizierbarer physischer Objekte (Kleinstcomputer, oder auch System-on-a-Chip, Abbildung 3-3), die untereinander über Standard-Kommunikationsprotokolle miteinander verbunden sind. Schlüsselkomponente in dieser technologischen Verknüpfung stellen das Internet, die mobilen Geräte und die Cloud dar[26]. So wie die mobilen Geräte, können auch diese eine Vielzahl von Komponenten und Sensoren besitzen. Die Zielsetzung besteht darin, den Nutzer während seiner Tätigkeiten beinahe unmerklich durch kleinste intelligente Gegenstände zu unterstützen. Dazu zählen auch Wearables - Geräte (z.B. Smart Watches), die nahe am Körper des Nutzers getragen werden, um beispielsweise physiologische Daten, wie die Herzfrequenz, zu messen.

Funketiketten auch RFID-Tags genannt, standen zu Beginn der technischen Entwicklung im Vordergrund. Bis zum heutigen Tag findet die Technik ihre Anwendung in der Warenwirtschaft und Logistik um Gegenstände identifizieren zu können. Die Informationsübertragung findet passiv und einseitig statt während das Etikett seine Kennung an einen Empfänger reflektiert [27][28]. Aufgrund der technischen Weiterentwicklung mobiler Geräte, Mikrocontrollern, des Internets und lokaler Funktechniken kommt heute oft eine aktive und zweiseitige Datenkommunikation per Funkübertragung zum Einsatz [29]. Dadurch findet eine häufigere Speicherung (z.B. in der Cloud) und Weiterverarbeitung von Sensordaten über das Internet statt [30].

Neben dem reinen Datenaustausch sollen diese Geräte eine automatisierte Verarbeitung und Analyse von Daten vornehmen ohne von einer manuellen Befehlseingabe abhängig zu sein[31]. Der Vorteil besteht in einer kombinierten Steuerung der sowohl physischen als auch virtuellen Objekte, die durch eine Kombination und Interpretation verschiedenster Daten optimierte Reaktionen auf Veränderungen in der Umwelt des Nutzers ermöglichen. Ein Anwendungsbereich könnte beispielsweise eine Reduktion des Energieaufwandes des Nutzers darstellen, indem zahlreiche Objekte im Haus installiert werden, die Daten aufnehmen und diese nach ihrer Verarbeitung in optimierte zielbezogene Maßnahmen umsetzen. Der Fokus liegt hierbei auf der Schließung einer Informationslücke zwischen der realen und virtuellen Welt über eine Informationsaufnahme von tatsächlichen Zustandswerten, die wiederum virtuell in Optimierungsmaßnahmen übersetzt werden[32].

3.3.4 Social Media

Der Begriff Social Media hat spätestens seit 2009 dem Web 2.0-Begriff den Rang abgelaufen[33]. Zunächst stand das Web 2.0 für das neue, interaktive Web, welches jeden Nutzer zum aktiven Mitmachen befähigte und war somit die Basis für das heutige Social Media[34]. Social Media umfasst Technologien zur sozialen Vernetzung, Kommunikation und zum Teilen von Inhalten. Dabei bedarf es an Softwaresystemen, welche die menschliche Zusammenarbeit im Web unterstützen[35]. »Durch wenige Klicks können die Mitarbeiter die einzelnen Anwendungen individuell gestalten. Dadurch wird die Kommunikation, Interaktion und Kollaboration zwischen verschiedenen Abteilungen, Geschäftsbereichen und Standorten verbessert und der zunehmenden Dezentralisierung von Wissen entgegengewirkt.«[36]

Es gibt eine Vielzahl von Anwendungen im Web, die im Folgenden kategorisiert dargestellt werden:

  • Blog
»Ein Blog ist eine Webseite (oder deren Teilbereich) mit regelmäßig publizierten und chronologisch sortierten Beiträgen.«
Um dabei ein schnelles Auffinden von älteren Blogs zu ermöglichen, werden artikel- und/oder blogspezifische Tagclouds benutzt, welche sich aus verwendeten Schlagworten einzelner Blogs zusammensetzen.
Des Weiteren können Blogs verschiedene Formen besitzen. So wird unterschieden zwischen privaten, die über persönliche Erlebnisse, Meinungen, Befindlichkeiten und Aktivitäten berichten und Corporate Blogs. Corporate Blogs fokussieren sich auf unternehmensspezifische Themen, wie die Kommunikation zum Kunden, Geschäftspartnern oder eigene Mitarbeiter.
Eine weitere Form ist der Mitarbeiter- und Azubiblog. Dieser umfasst Inhalte, die von unternehmenseigenen Mitarbeitern erstellt worden sind. In diesem Kontext erfüllt der Azubiblog ist in erster Linie die Veröffentlichung von Eindrücken und Erfahrungen über den Ausbildungsberuf und –betrieb[37].
  • Microblog
Der Microblog ist ein kurzgefasster Blog. Dies bedeutet eine Begrenzung der im Microblog verfassten Nachrichten in Bezug auf ihre Länge, sodass der Autor auf die Mitteilung seiner Kernaussage beschränkt ist.
Einer der bekanntesten Microblogs ist Twitter. Die Nachrichten selbst werden Tweets genannt und beschränken sich auf maximal 140 Zeichen[38].
  • Soziale Netzwerke
»Soziale Netzwerke beruhen auf der systematischen Strukturierung und der Pflege von persönlichen Beziehungen über das Internet. Hierzu werden die notwendigen Funktionen für Kontaktaufbau und Kontaktpflege sowie Erstellung von Nutzerprofilen zur Verfügung gestellt. Generell unterstützen derartige Plattformen die Identifikation von Personen mit ähnlichen Hintergründen/Interessen sowie die Möglichkeit einer Gruppenbildung. Soziale Netzwerke dienen vorrangig der privaten Nutzung, werden aber auch zur beruflichen/geschäftlichen Kontaktpflege und für vertriebsorientierte Zwecke verwendet«[39].
3.3.5 Big Data

Der Begriff Big Data beschreibt eine große digitale Datenmenge, die anhand datenerzeugender Ereignisse wie Transaktionen, Social Media oder dem Internet der Dinge produziert werden. Big Data eröffnet einen Lösungsansatz diese riesige und unstrukturierte Menge an Daten zu verarbeiten und auf Gesetzmäßigkeiten zu analysieren sowie allgemeine Gültigkeiten daraus abzuleiten. Die Daten können sowohl als Datenstrom (Stream) oder als stationäre Daten vorliegen (z. B. Unternehmensdatenbanken). Big Data gehört zu dem Bereich Business Analytics (BA) und verfolgt ähnliche Ziele wie Business Intelligence (BI). Aus technischer Sicht unterscheiden sie sich insofern als dass BI im wesentlichen deskriptive Statistik einsetzt, um die vorliegenden Daten genauer zu beschreiben, während bei Big Data vorwiegend induktive Methoden eingesetzt werden, um Gesetzmäßigkeiten zu identifizieren, die über die untersuchten Daten hinaus Gültigkeit haben. BI arbeitet mit Daten hohen Informationsgehalts, während Big Data in der Regel große Mengen unstrukturierter Daten mit geringem Informationsgehalt verarbeitet [40]. Häufig wird diese Technologie im Bereich der Wissenschaft, Sicherheit und der Kundendatenanalyse eingesetzt, um aus Massendaten Informationen zu extrahieren[41].

4 Einfluss der Digitalisierung auf den Vertrieb

Abbildung 4-4: Nutzendimensionen der Digitalisierung für eine Organisation, Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an Elste, R. (2016), S. 12.
Abbildung 4-4: Nutzendimensionen der Digitalisierung für eine Organisation, Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an Elste, R. (2016), S. 12.

Es sind fünf elementare Nutzendimensionen des digitalen Technologieeinsatzes zu unterscheiden. Die eingesetzte Technologie sollte dem Vertrieb einen Informationsvorsprung verschaffen. Durch die systematische Informationsbeschaffung und -analyse von Kunden, Märkten und Konkurrenten soll die Erzielung eines komparativen Wettbewerbsvorteils generiert werden. Weiterhin ist eine Reduktion der Prozesskomplexität von Bedeutung. Anhand technologisch stringenter Prozessabläufe können Beschleunigungen und Vereinfachungen der Vertriebsaktivitäten erreicht und Arbeitsentlastungen realisiert werden. Außerdem können durch den digitalisierten Technologieeinsatz Kostensenkungspotentiale ausgeschöpft werden. So gewährt die Digitalisierung Möglichkeiten der Prozessauslagerung oder -verkürzung, der Eliminierung von Markteintrittsbarrieren sowie die differenzierte Betreuung von Kunden. Aufgrund dieser Chancen sind auch kleine oder mittelständische Unternehmen in der Lage sich in internationalen Märkten zu positionieren, da beispielsweise der Aufbau lokaler Vertriebsstrukturen durch Online-Shops umgangen werden kann. Weiterhin erlauben digitale Technologien durch strategische Kommunikation eine Schaffung von Bekanntheit und Optimierung des Images. Dem Unternehmen wird es ermöglicht seine Leistungen werblich zu positionieren und hohe Kontaktfrequenzen vieler digitaler Medien generieren eine Wahrnehmung der kommunikationspolitischen Maßnahmen durch die potentiellen Kunden in kurzer Zeit. Letztlich sollten digitale Technologien eine Effektivitätssteigerung für den Vertrieb eröffnen. Diese ist begründet in Absatzsteigerungen durch den wirkungsvollen Einsatz der Vertriebsmaßnahmen, in der Reduktion von Streuverlusten sowie in der erhöhten Erreichbarkeit potentieller und bereits akquirierter Kunden[42].

In der Abbildung 3-1 wurde bereits das Phasenmodell der Vertriebstätigkeiten dargestellt. Im Folgenden wird ein leicht modifiziertes Vorgehen wie die von Binckebanck und Elste gewählt, um die vorgenannten Nutzendimensionen verschiedener neuer Technologien mit den oben genannten Phasenmodell in Zusammenhang zu bringen (Abbildung 4-5).

4.1 Einfluss entlang der Vertriebsphasen

4.1.1 Kundenidentifikation, -analyse, -bewertung

Mit Blick auf die Zeit vor der Digitalisierung nutzte der Vertrieb die Möglichkeit von Messen, um die Identifikation von Kunden zu ermöglichen. Durch Produktvorstellungen konnte der Vertrieb feststellen, welche Art von Kunden sich für das Produkt interessieren. Der Außendienst des Vertriebs konnte somit Informationen über Interessenten gewinnen, damit eine anschließende Auswertung der Informationen durch den Innendienst durchgeführt werden konnte.

Aufgrund des Voranschreitens der Digitalisierung kann der Vertrieb aus heutiger Sicht die Technologie Big Data nutzen, um die Sammlung und Auswertung von Massendaten bestehender Kunden und Interessenten zu unterstützen. Durch die systematische Analyse von Daten wird die Identifikation von Kunden erleichtert [43]. Beispiele dafür lassen sich sowohl im Online- als auch im Offline-Handel finden. Zum einen wird mithilfe der Technologie Big Data im Online-Handel die Auswertung des Besucherverhaltens auf Internetseiten analysiert. Zum anderen wird im Offline-Handel die Technologie in Kombination mit mobilen Geräten genutzt, um das Tracking von Mobilgeräten in Fußgängerzonen zu ermöglichen, damit anschließend das Kundenverhalten analysiert werden kann [44].

Beim Einsatz der genannten Technologien wird sowohl der Nutzen des Informationsvorsprunges gegenüber Wettbewerbern, als auch die Erhöhung der Effektivität bei der Kundenansprache und der Auswahl des richtigen Angebots für den Kunden deutlich [45].

4.1.2 Kundenkontakt

Innerhalb der Phase des Kundenkontakts bediente sich der Vertrieb vor der Digitalisierung ausschließlich dem Instrument des Face-to-face-Gesprächs. Der Innendienst stellte eine Anfahrtsliste in ausgedruckter Form mit Adressen von Produktinteressenten zusammen. Das Risiko bestand jedoch darin, dass der Außendienst in dringenden Angelegenheiten oder Notfällen nicht direkt erreichbar war. So konnte es vorkommen, dass der Kunde von der Zentrale kontaktiert wurde, damit dieser dem jeweiligen Außendienstmitarbeiter Informationen zukommen ließ.

In der heutigen Zeit werden in der Kontaktaufnahme und der späteren Kontaktpflege die bekannten Instrumente der CRM-Phasen durch die sozialen Medien unterstützt. Durch diese Technologien ist der Vertrieb in der Lage, die Kunden in dieser Phase mit aktuellen Informationen in Form von Newslettern, Blogbeiträgen, Tweets und Facebook-Einträgen zu versorgen. Durch die Technologie der mobilen Geräte wird dadurch eine Verbesserung der Effektivität ermöglicht, aufgrund des schnelleren Abrufs von Informationen beim Kunden. Des Weiteren wird aufgrund der wechselseitigen Kommunikation der Nutzen des Informationsvorsprunges gegenüber dem Wettbewerb angesprochen. Hinzukommt, dass die Response vom Kunden(Forenbeiträge, Empfehlungen, Download-Verhalten, Antwortklicks) und die Möglichkeit zeitnah auf aktuelle Ereignisse zu reagieren, zu einer effizienten Nutzung der Kommunikationskanäle führt. Durch den engeren und persönlicheren Kontakt in sozialen Medien, ergibt sich eine höhere Wahrscheinlichkeit der Wahrnehmung und größer werdenden Glaubwürdigkeit, welches im Extremfall zu einer 1:1- Kommunikation in Form der Weiterempfehlung führt[46]. Dies lässt sich in der Abbildung 4-4 dem Punkt der Schaffung von Bekanntheit und der Optimierung des Images einordnen.

4.1.3 Kundeninformation

Vor der Digitalisierung übernahm auch in dieser Phase der Außendienst die Funktion des Informierens, indem er gezielt zu einzelnen Kunden gefahren ist. Ihm wurden auch hier von dem Innendienst Anfahrtslisten ausgedruckt, um die Kunden von neuen Produkten bzw. Innovationen in einem Face-2-face-Gespräch zu informieren.

Mittlerweile können durch individuell abgestimmte Produktinformationen eine Verbesserung der Effektivität über die Instrumente des digitalisierten Vertriebs realisiert werden. Mithilfe von Webinars, Downloads, YouTube-Videos, Virtual-Reality-Angeboten und Simulatoren, können tiefergehende Informationen emotional aufgeladen und aktuell vermittelt werden. Angesichts dieser sozialen Medien führt dies ebenfalls zu einer Schaffung der Bekanntheit und Optimierung des Images. Des Weiteren werden durch die Analyse des Kundenverhaltens mithilfe von Big Data Kundeninformationen spezifischer und individueller aufbereitet und vermittelt, die folglich zu einer Reduktion der Prozesskomplexität und zu einer Verbesserung der Effektivität führen[47][48].

Abbildung 4-5: Matrix der Nutzendimension/Vertriebsphasen und Einordnung ausgewählter Technologien
Abbildung 4-5: Matrix der Nutzendimension/Vertriebsphasen und Einordnung ausgewählter Technologien

4.1.4 Kaufabwicklung

Zu Zeiten vor dem digitalen Einfluss wurden individuell angepasste Angebote manuell durch den Innendienst für den Kunden verfasst und dem Außendienst mitgegeben. Der Außendienst legte das Angebot dem Kunden persönlich vor. Entweder war der Kunde mit dem Angebot einverstanden oder der Außendienst musste das Angebot noch einmal dem Innendienst für eine Überarbeitung vorlegen. War der Kunde mit dem vorgelegten Angebot zufrieden so wurde der Kaufvertrag ausgestellt. Bezahlt wurde direkt vor Ort.

Wird Bezug auf die aktuellen Technologien genommen, so werden dem Kunden aktuell individuelle Produktvorschläge direkt auf den mobilen Geräten angezeigt, um diesen bei seiner Kaufentscheidung zu unterstützen. Mithilfe von NFC-Technik in mobilen Geräten, wird der Bezahlvorgang beschleunigt und automatisiert[49]. Beispielsweise wird das Gerät direkt an der Kasse vorgelegt und tauscht die kundenrelevanten Daten für den Kauf des Produktes mit dem Anbieter aus.

Bezogen auf den Versand der Produkte, spielen RFID-Tags und QR-Codes eine tragende Rolle. Innerhalb der Warenlieferungs- und Warenrückverfolgung sowie bei der Umlagerung werden die Technologien genutzt. Anhand eines Versandpartners wird im folgenden erläutert, wie die Warenlieferung und gleichzeitig die Warenrückverfolgung aus Sicht des Kunden und Unternehmems abläuft (Abbildung 4-6)[50]:

  • Übermittlung der Auftragsdaten an den Versandpartner
Der Vertrieb nutzt die eingangs erfassten Versanddaten des Kunden, um beim Versandpartner einen Versandschein zu generieren und auszudrucken. Hier werden die Versanddaten das erste Mal beim Versandpartner gespeichert und mit einer Sendungsnummer verknüpft. Aus der Sendungsnummer wird anschließend der QR-Code erstellt und auf dem Versandschein mit ausgedruckt.
Abbildung 4-6: Screenshot Sendungsverfolgung
Abbildung 4-6: Screenshot Sendungsverfolgung
  • Abholung des Paketes durch den Versandpartner
Mit der Entgegennahme des Paketes scannt der Paketzusteller den QR-Code ein. Ab diesem Zeitpunkt kann sowohl der Kunde als auch der Auftraggeber (Vertrieb) die Lieferung der Sendung mittels einer App oder Homepage des Versandpartners verfolgen.
  • Bearbeitung der Sendung innerhalb der Paketzentren
Die Sendung wird innerhalb der Paketzentren (Start-, Zwischen-, Zielpaketzentrum) per QR-Code erfasst und der Status der Zustellung für den Kunden und dem Auftraggeber aktualisiert.
  • Zustellung der Sendung
Befindet sich das Paket im Zielpaketzentrum, bekommt der Kunde eine genaue Information darüber, an welchem Tag und zu welcher Uhrzeit das Paket zugestellt wird. Mit Abgabe des Paketes und letztmaligen Scan des QR-Codes durch den Paketzusteller wird die Zustellung abgeschlossen. Gleichzeitig bekommt der Auftraggeber die Information der erfolgreichen Zustellung.

Der oben beschriebene Ablauf verdeutlicht, dass sich eine Arbeitserleichterung für den Vertrieb durch die Technologien ergibt. Daraus resultiert sowohl eine Reduzierung der Prozesskomplexität und eine Kostenreduzierung[51].

4.1.5 Nutzungsunterstützung (After Sales/Service)

Das Melden von Problemen mit dem Produkt konnte der Kunde früher nur durch ein Telefonat. Der Außendienst wurde beauftragt zum Kunden hinzufahren und sein Problem aufzunehmen und gegebenenfalls direkt zu lösen. Jedoch war dieses Vorgehen recht zeitintensiv, da nicht jeder Außendienst direkt vor Ort war.

Angesichts der Digitalisierung ermöglicht der Vertrieb heute durch die Technologie des Cloud Computings einen schnellen Service, indem von jedem Ort aus direkt auf die entsprechende Information zugegriffen werden kann. Des Weiteren ermöglichen mobile Geräte dem Vertrieb, direkt den Außendienst zu kontaktieren und seinen Anfahrtsplan in kürzester Zeit abzuändern. Der hierbei entstandene Nutzen liegt in der Verbesserung der Effektivität.

Dem Vertrieb wird es zudem ermöglicht über die Technologie Social Media direkt an den Kunden heranzutreten, um nachhaltig einen Informationsvorsprung gegenüber den Wettbewerbern beizubehalten. Die Response des Kunden ist daher auch in dieser Phase von Bedeutung.

Durch FAQ-Listen, Videoanleitungen, Fernwartungssysteme, Cloud-Anbindung, Online-Support, Mail-Support usw. wird speziell auf den Aspekt der Kostensenkung Bezug genommen, da der Kunde befähigt wird leichtere Probleme selbstständig zu lösen. Im Gegensatz dazu birgt die liberale Retourenpolitik einen erheblichen Mehrkostenblock für die Retouren und Aufbereitung der zurückgelieferten Waren[52][53].

5 Risiken- und Chancenanalyse

5.1 Risiken

Damit nachhaltige Potentiale der Leistungsfähigkeit durch innovative Technologien für ein Unternehmen ausgeschöpft werden können, ist eine Schaffung rechtlicher, wirtschaftlicher und infrastruktureller Rahmenbedingungen von Nöten sowie eine Bewusstseinsentwicklung der Wirtschaftsakteure und der Gesellschaft für die Chancen der Digitalisierung, damit Akzeptanz für wirtschaftliche Strukturwandel geschaffen wird[54]. Doch den Chancen der Digitalisierung stehen nicht zu unterschätzende Risiken gegenüber, die im Folgenden kategorisiert dargestellt werden.
Abbildung 4-6: Allgemeine Risikopotentiale, Eigene Abbildung
Abbildung 4-6: Allgemeine Risikopotentiale, Eigene Abbildung

5.1.1 Stresspotentiale

Der Einsatz neuer Technologien beeinflusst die Arbeitsgestaltung von Vertriebsmitarbeitern. Gemäß des "German Digitalization Consumer Reports 2014" werden 41% aller entscheidungsrelevanter Daten digital erhoben, sodass eine Auseinandersetzung der Beschäftigten mit digitalen Medien unabdingbar ist[55]. Die ständige Konfrontation mit technischen Geräten und die durch Mobilität der Technik geschaffene permanente Erreichbarkeit des Einzelnen lässt das Stressniveau der Mitarbeiter anwachsen. Stress entsteht durch die individuelle negative Bewertung einer Situation und das Stressniveau baut sich anhand der Vielzahl negativ bewerteter Situation kontinuierlich auf. Nur durch mentale Ruhephasen, in denen gezielt nicht an belastende Faktoren gedacht wird, kann der Stresspegel wieder gesenkt werden. Doch das Einhalten von Ruhephasen erschwert sich, da das an den ständigen Gebrauch neuer Technologien angepasste Kommunikationsverhalten sich durch eine erhöhte Anzahl belastender Informationen, einen ständigen Informationsfluss und eine gestiegene Komplexität, aufgrund der Unterschiedlichkeit und Vielzahl der Medien, charakterisiert[56]. Zusätzlich beeinträchtigt der sogenannte Stressor "Fear of missing out" (FOMO), der die Angst des Verpassens relevanter Informationen beschreibt, das Pausieren im Informationsfluss[57]. Zudem beeinflussen traditionelle Stressoren, wie das Erreichen der Vertriebsziele oder Preisverhandlungen, und fundamentale Angelegenheiten, wie das familiäre Leben, das Stressniveau der Vertriebsmitarbeiter[58]. Das Stressniveau hat nicht nur persönliche Auswirkungen auf den Mitarbeiter selbst, sondern auch auf den Vertrieb als ganzes Konstrukt. Stress beeinflusst die Mimik, Gestik und Wortwahl des Mitarbeiters und wirkt sich somit unmittelbar auf seine Ausstrahlung und Überzeugungskraft aus. Dies ist beispielsweise von großer Relevanz in Verkaufsgesprächen, denn der Kunde registriert bewusst solche Ablenkungen und Unaufmerksamkeiten[59]. Resultierende Symptome, wie Müdigkeit oder Gereiztheit, können unmittelbare Auswirkungen auf die Tätigkeiten des Vertriebsmitarbeiters ausüben und ein andauerndes übermäßiges Stresslevel kann sogar zu Krankheiten führen, die einen dauerhaften Ausfall des jeweiligen Vertriebsmitarbeiters bedingen[60]. Eine Unterscheidung der digitalisierten Beeinflussung lässt sich anhand der Mitarbeiterfunktionen vornehmen. Führungskräfte sind meist durch die Assitenz untergeordneter Mitarbeiter von der ungefilterten Informationsflut abgeschirmt. Jedoch gilt hier die ständige und unmittelbare Erreichbarkeit als größter Stressor für Führungskräfte. Durch die Möglichkeiten der mobilen Kommunikation können Entscheidungen sofort getroffen werden, das aber Fehlentscheidungen aufgrund von persönlicher Überlastung mit sich führen kann. Mitarbeitern des Außenvertriebs ermöglichen mobile Customer-Relationship-Management-Methoden einen schnellen und aktuellen Zugriff auf verkaufsunterstützende Materialien und aktuelle Kundeninformationen. Technische Probleme internetbasierter mobiler Lösungen können beim Streben nach Perfektion und einer möglichst geringen Bearbeitungszeit von Kundenforderungen zur Stressursache werden und den Mitarbeiter in Angst um sein Image und die optimale Kundenbetreuung versetzen[61]. Für vertriebliche Innendienstmitarbeiter hingegen stellt die Komplexität und gleichzeitige Bedienung der verschiedenen Geräte einen großen Stressfaktor dar, der meist nur durch Überstunden bewältigt werden kann[62].

5.1.2 Rechtliche Aspekte

Die Generierung, Analyse und Verwendung von Kundendaten sind wesentliche Erfolgsfaktoren für Unternehmen. Sie gelten als Wirtschaftsinstrumente, da sie eine gezielte Bewerbung ermöglichen und somit Potentiale der Kundenakquise aufweisen. Jedoch unterliegen rechtlichen Grundsätzen und ein rechtswidriger Verstoß kann in hohem Maße juristisch geahndet werden. Zudem haben derartige Vorfälle negative Auswirkungen auf das Unternehmensimage und die Kundenbindung, sodass wirtschaftliche Folgen nicht ausbleiben. Deshalb muss besondere Aufmerksamkeit den rechtlichen Grundlagen zur Datenverarbeitung geschenkt werden.

Im Rahmen des Customer-Relationship-Managements (CRM) werden sowohl Basisdaten der Kunden, wie Vertragsdetails, als auch Daten, die Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse einer bestimmten oder bestimmbaren natürlichen Person machen, erhoben. Diese sind dann gemäß § 3 BDSG (Bundesdatenschutzgesetz) personenbezogene Daten, deren Verarbeitung durch CRM-Systeme gesonderten Auflagen unterliegt. "Die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten und damit von Kundendaten ist nach dem in § 4 Abs. 1 BDSG festgeschriebenen Grundsatz des Verbotes mit Erlaubnisvorbehalt nur zulässig, soweit dieses Gesetz oder eine andere Vorschrift dies erlaubt oder anordnet oder der Betroffene eingewilligt hat"[63]. Genau diese personenbezogenen Daten geben aber Aufschluss über das Kauf- und Zahlungsverhalten der Kunden und tragen zu einer detaillierten Marktanalyse bei. Die gesetzliche Regelung zur Datenerhebung aber bringt den Nachteil für Unternehmen mit sich die Einwilligungen erstmal erhalten zu müssen und ein Widerruf der Einwilligung, der jederzeit vom Kunden ausgesprochen werden kann, muss von der verantwortlichen Stelle beachtet werden[64]. Der Vertrieb ist gemäß § 28 Abs. 3 S. 2 Nr. 3 BDSG dazu bemächtigt Listendaten (Name, Geburtsjahr, Anschrift, Beruf etc.) und weiterführende Daten zu speichern und zu verarbeiten, wenn diese ausschließlich zur Bewerbung eigener Angebote genutzt und nicht an dritte Unternehmen weitergegeben werden. Der Kunde ist bereits bei der Ansprache zu unternehmerischen Datenerhebungsmaßnahmen und während der Vertragsanbahnung auf sein Widerspruchsrecht hinzuweisen und findet ein Widerspruch statt, sind jegliche Erhebung und Nutzung seiner Daten zu Werbe- oder Marktforschungszwecken rechtswidrig. Wird der Datenschutz oder ein Widerspruch nicht eingehalten, kann ein Bußgeld von bis zu 300.000€ verhängt werden und ein aufsichtsrechtliches Verfahren gegen das Unternehmen von der zuständigen Datenschutzbehörde eingeleitet werden (§ 43 Abs. 3 S. 1, Abs. 2 S.5b BDSG und § 38 Abs. 5 BDSG)[65].

Innerhalb einer Unternehmensgruppe ist die Etablierung von CRM-Systemen gestattet, jedoch darf auf Kundendaten nur diejenige einzelne Gesellschaft zurückgreifen, die sie auch erhoben hat. Ein Austausch der Datenbestände darf nur über Listendaten stattfinden oder wenn die Einwilligung des Betroffenen vorliegt seine angereicherten Daten - dazu zählt auch die Email-Adresse - weiterzuleiten. International müssen zudem Richtlinien des angemessenen Datenschutzniveaus beachtet werden[66].

5.1.3 Datensicherheit

Bei mobilen Geräten setzt das sogenannte BYOD (Bring Your Own Device) Unternehmen Bedrohungen aus. BYOD ist ein Trend, der als neue Informationstechnologie zunehmend auch im Unternehmensbereich des Vertriebs genutzt wird. Angestellte greifen über ihre privaten mobilen Geräte auf das Unternehmensnetzwerk zu bzw. nutzen diese Geräte für dienstliche Zwecke [67]. Das Unternehmen muss zur Sorge tragen, dass eine IT bereitgestellt wird, die den Businessanforderungen und den rechtlichen Ansprüchen im Markt genügt[68].

Bei mobilen Geräten setzt der Trend zu BYOD (Bring Your Own Device) Unternehmen Bedrohungen aus. BYOD ist ein Trend, bei dem neue Informationstechnologie zunehmend auch im Unternehmensbereich genutzt wird. Angestellte greifen über ihre privaten mobilen Geräte auf das Unternehmensnetzwerk zu bzw. nutzen diese Geräte für dienstliche Zwecke [69]. Das Unternehmen muss zur Sorge tragen, dass eine IT bereitgestellt die den Businessanforderungen und den trendigen Ansprüchen im Markt genügt[70].

Besonders im Kontext des Cloud Computings, das heterogene Datenmengen speichert und verarbeitet, ist die Verhinderung von Datenverlusten sowie der Schutz vor Datendiebstahl und -verfälschungen von großer Bedeutung. Die Verschlüsselung der Datenübertragung und Datensicherung innerhalb des Vertriebs sollte das Datensicherheitskonzept erfüllen, bzw. sollte eine Überprüfung des Cloud-Dienstleisters im Hinblick auf seine Sicherheitsmaßnahmen stattfinden. [71]


Das Vertrauen in technische Anlagen und IoT wird nachhaltig durch Informations- und Datensicherheit beeinflusst. Es existiert kein einheitliches Sicherheitskonzept für IoT im Vergleich zu den derzeitigen IT-Systemen. Daher gilt es Strategien und Techniken zur Sicherheit in diesem Bereich zu entwickeln.[72]


Im Hinblick auf die Sicherheit von Unternehmens-Accounts in sozialen Netzwerken können mehrere Risiken entstehen. Durch eine zu kurze oder einfache Passwortvergabe wird es dem Angreifer ermöglicht, sich mit einfachen Mitteln (Brute-Force-Methoden) in den Account einzuhacken. Selbst durch geschickte und manipulative Kommunikation kann der Benutzer dazu gebracht werden, Passwörter und firmeninterne Informationen preis zugeben, sodass der Angreifer Zugriff auf die Systeme eines Unternehmens erlangen kann. Hinzu kommt die Verbreitung von Schadsoftware, die in den vollständigen Unternehmensbetrieb eingreifen kann[73].

5.1.4 Compliance

Der Vertrieb stellt ein großes Risikopotential für Unternehmen im Compliance-Management dar. Compliance ist definiert als Managementsystem, das Maßnahmen zur Einhaltung sowohl gesetzlicher als auch intern gegebener Regeln für die Realisierung unternehmensspezifischer Leitgrundsätze ergreift und diese kontrolliert[74]. Die technischen Innovationen, die effizienzsteigernd im Vertrieb eingesetzt werden, stellen die das Compliance-Management vor neue Herausforderungen.

Zunächst ist der vorsätzliche personelle oder technischbedingte Verrat von Geschäftsgeheimnissen zu nennen. Die Veröffentlichung unternehmensinterner Informationen, bevor die Sperrfrist endet, kann schwerwiegende Folgen haben, da Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse wichtige Ressourcen für das Unternehmen darstellen[75]. Aus diesem Grund ist die Übermittlung ins Ausland und ein gewerbsmäßiger verrat gemäß § 17 UWG strafbar[76]. Einerseits kann eine ungewollte Bekanntgabe interner Daten auf technische Fehler, wie die vorzeitige Veröffentlichung einer Internetseite, die eigentlich noch in der Programmierungsphase sich befindet, zurück zuführen sein. Andererseits tragen neue Techniken im Falle einer vorsätzlichen Preisgebung zu einer rasanten Verbreitung dieser Informationen bei und die resultierenden Auswirkungen sind, aufgrund der teilweise nicht vorhandenen Möglichkeit einer Tilgung dieser Informationen im Internet, deutlich schwerwiegender[77].

Kundenbewertungen genießen eine höhere Glaubwürdigkeit als die unternehmenseigene Kommunikation bei potentiellen Kunden und können dementsprechend sich bedeutend auf die Vertriebschancen auswirken[78] Die Ausrichtung von Kaufentscheidungen an Kundenbewertungen im Internet ist zahlreich empirisch belegt worden und in diesem Zusammenhang können negative Bewertungen erhebliche Folgen mit sich bringen[79]. In Social Media Netzwerken eröffnet sich für Unternehmen die Möglichkeit durch authentische und transparente Kommunikation mit den Kunden in Interaktion zu treten und die Veröffentlichung von Texten zu beeinflussen, jedoch nicht zu kontrollieren[80][81]. Generell ermöglicht die Anonymität des Internets Fälschungen von Kundenbewertungen durch Mitarbeiter des eigenen Unternehmens vorzunehmen. Diese Vorgehensweise ist aber in höchstem Maße unmoralisch und eine Veröffentlichung derartiger Maßnahmen würde zu schwerwiegenden Reaktionen in sozialen Medien sowie zu großen Reputationsverlusten führen. Tendenziell kann jeder Mitarbeiter eines Unternehmens für dessen Produkte oder Leistungen gefälschte Bewertungen verfassen, da soziale Medien und Onlineplattformen für jeden zugänglich sind. Diese Tatsache erschwert es dem Compliance-Management vorbeugende Maßnahmen zu ergreifen, besonders an Orten oder zu Zeiten, die nicht mehr der betrieblichen Kontrolle unterliegen (Freizeit)[82].

Ähnliche Risiken stellt die Kommunikation eines Unternehmens dar. Neue Medien prägen eine schnelle und interaktive Verbreitung von kommunikationspolitischen Maßnahmen, weshalb unüberlegte Äußerungen zu erheblichen Reputationsverlusten führen können. Die Problematik für das Compliance-Management besteht in der unmöglichen Kontrollierbarkeit sozialer Medien. Auslöser können beispielsweise Werbeaktivitäten des Unternehmens sein von denen sich eine identifizierte Gruppe ausgeschlossen oder beleidigt fühlt. Der Vertrieb muss mit solch unvorhersehbaren Kommunikationsketten, sogenanntem "Shitstorm", umgehen können und individuelle Bewältigungsmaßnahmen ergreifen[83].

5.2 Chancen

5.2.1 Allgemeine Chancenpotentiale

Die Digitalisierung der Wirtschaft führt zu nachhaltigen makro- und mikroökonomischen Veränderungen auf die sich Unternehmen für den Erhalt ihrer Wettbewerbsfähigkeit einstellen müssen. Die Integration neuer Technologien erlaubt es neben generellen Unternehmensprozessen auch Vertriebsstrukturen zu flexibilisieren und zu restrukturieren um die unternehmenseigene Effizienz zu steigern und Produktivitätsgewinne zu realisieren. Außerdem ermöglicht der fortschreitende Innovationsprozess eine Erschließung neuer Geschäftsfelder und Märkte, da digitale Technologien traditionelle Markteintrittsbarrieren durch innovative Methoden aufheben können. So ist es durch die Integration von Onlineelementen möglich den Vertrieb eines Unternehmens, auf beispielsweise internationale Märkte, auszuweiten ohne kostenintensive lokale Vertriebsstrukturen aufbauen zu müssen. Die Nutzung neuer Technologien eröffnet es auch klein- und mittelständischen Unternehmen zu expandieren[84]. Ebenso vereinfachen neue Technologien, wie Cloud Computing, den Markteintritt für Startups. Aufgrund der kostengünstigen Nutzung von Datengenerierungs- und Verarbeitungsmöglichkeiten wird weniger Startkapital benötigt[85].

Die häufig als "Industrie 4.0" betitelte digitale Verknüpfung von Unternehmensprozessen ermöglicht eine virtuelle Kommunikation der am Produktionsprozess beteiligten Komponenten[86]. Funktionen der Programmierbarkeit, Sensoren und Datenspeicherungen verleihen ihnen eine künstliche Intelligenz und ermöglichen eine Kontrolle sowie den selbstständigen Austausch über jegliche Prozessvorgänge. So ist es möglich kostengünstig und unmittelbar auf Störungen, Ausfälle und variierende Kapazitäten zu reagieren sowie Ressourcen nutzenmaximierend einzusetzen. Zusätzlich bedingt eine digitalisierte Vernetzung der gesamten Wertschöpfungskette ein zielgerichtetes und unmittelbares Kundenmanagement. Individuelle Kundenwünsche können aufgrund hoher Transparenz der Prozesse, die eine Lokalisierung und detaillierte Statusabfrage ermöglicht, kostengünstig bearbeitet werden[87].

Die Digitalisierung nimmt, neben prozessbedingten Strukturen, auch Einfluss auf die Arbeitsgestaltung. Einerseits kann durch einen von Technologien ermöglichten flexiblen Arbeitseinsatz, der eine Kombination von beruflichem und privatem Leben ermöglicht, eine ausgewogene Work-Life-Balance erzielt werden. Andererseits kann eine Entlastung der Mitarbeiter bei Routinetätigkeiten durch den Einsatz intelligenter Technologien erfolgen. Die Bereitstellung situationsspezifischer Informationen kann die Produktivität des Arbeitsprozesses steigern und den Mitarbeitereinsatz optimieren[88].
Abbildung 4-6: Allgemeine Chancenpotentiale, Eigene Abbildung
Abbildung 4-6: Allgemeine Chancenpotentiale, Eigene Abbildung

Im Folgenden werden die Chancenpotentiale ausgewählter digitaler Technologien dargestellt.

5.2.2 Mobile Geräte

Besondere Bedeutung für den Vertrieb finden mobile Geräte in ihrer Fähigkeit Transaktionen durchzuführen. Jedoch werden mit Mobilgeräten zum größten Teil nur immaterielle Güter erworben, die in unmittelbarem Bezug zu dem jeweiligen Gerät stehen, wie zum Beispiel Apps oder E-Books. Zu erwarten sind aber Innovationen, die eine Identifikation des individuellen Mobilgerätnutzers ermöglichen und dadurch die wirtschaftlichen Handlungsspielräume der Mobilgeräte erweitern. Wäre eine technologische Umsetzung dieser Fähigkeit möglich, würden mobile Geräte in weitaus mehr Transaktionsbereichen als Zahlungsmittel legitimiert werden und dies könnte resultierend gesteigerte Kaufaktivitäten seitens der Nutzer bedingen. Schon das Internet hat zu einer erhöhten Markttransparenz in Form von Preisportalen oder Kundenbewertungen beigetragen. Eine Mobilisierung dieser Eigenschaft ermöglicht eine gesteigerte Transparenz über die angebotenen Produkte und einen detaillierten Vergleich der verschiedenen Anbieter schon während des Einkaufens. Resultierend ist es von großer Bedeutung die vertrieblichen Aktivitäten transparent zu halten und kundenorientiert zu gestalten, da dies eine Bevorzugung der unternehmenseigenen Leistungen durch den Kunden bewirken kann[89]. Datengenerierungen, die beispielsweise unternehmenseigenen Apps entstammen, ermöglichen spezifische Kundenkenntnisse, die der Vertrieb sich zu Nutze machen kann. Eine Identifikationen des Kunden im Ladengeschäft kann auf diesem Wege erfolgen, sodass eine individuelle Kundenbearbeitung zur Erzielung von Verkaufserfolgen realisiert werden kann. Außerdem kann durch mobile Anwendungen das Einkaufserlebnis des Kunden positiv beeinflusst werden, indem zusätzliche situationsspezifische Informationen bereitgestellt werden. Mobile Geräte erweitern die Informationsbeschaffungsmöglichkeiten des Unternehmens für eine differenzierte lokale Zielgruppenanalyse. So können detaillierte Informationen über das Kaufverhalten, die Verweildauer oder den Umsatz pro Besuch des individuellen Kunden ermittelt und die Vertriebsstrategien spezifisch darauf abstimmt werden[90].

5.2.3 Cloud Computing

Der größte Vorteil des Outsourcingkonzeptes, externes Cloud Computing, liegt in seiner Auswirkung auf die gesamte Kostenstruktur und der damit zusammenhängenden Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Der Zugriff auf diese Ressourcen, Dienste und Anwendungen ist jederzeit möglich und wird über ein flexibles Bezahlungssystem nach dem Prinzip "Pay-per-use" abgerechnet. Diese Tarifierung des Verbrauchs ermöglicht eine konkrete Kostenabrechnung als auch bedarfsorientierte Disposition für das Unternehmen[91]. Diese dienstleistungsbasierte Art der Bereitstellung von IT-Ressourcen ermöglicht es dem Unternehmen auf langfristige Investitionen, die beispielsweise durch den Aufbau eines unternehmenseigenen Rechenzentrums anfallen würden, zu verzichten und bloß operationale Kosten decken zu müssen. Die vom Dienstleister generierten Daten lassen sich bei standardisierten Programmen schnell und einfach verarbeiten sowie nutzen. Dies generiert eine verbesserte Qualität und individualisierte Produkte sowie verkürzte Bearbeitungszeiten für das Unternehmen. Schwankenden oder stetig steigenden Vertriebsaufträgen kann durch die Nutzung dieses Systems flexibel begegnet und innovative Bestellprozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette realisiert werden. Jedoch können Verschlüsselungs-Softwares eine absolute Sicherheit nicht gewährleisten und deshalb gilt es für die Unternehmen eine Risiko-Sicherheitsanalyse vor der Nutzung öffentlicher Cloud-Anbieter vorzunehmen. Insbesondere bei unternehmenskritischen und sensiblen Daten müssen technische und rechtliche Aspekte abgeklärt sein, auch in Bezug auf die Infrastruktur des Anbieters (eventuelle Insolvenz)[92].

5.2.4 Internet der Dinge

Aufgrund der universellen Einsatzmöglichkeiten und zunehmenden Verbreitung dieser Technologie wird ein erhöhter Einfluss der aus diesen Daten entstammenden Informationen auf die Entwicklung, Produktion und den Vertrieb von Unternehmen erwartet. Eine Ableitung des zu erwartenden Verhaltens und der Bedürfnisse der Kunden wird möglich sein, sodass Unternehmen mit differenzierten Leistungsangeboten reagieren können. Eine sich daraus entwickelnde Zufriedenheit schlägt sich in gestärkter Kundenbindung nieder. Ebenso können aus den genauen Bedarfsinformationen der Nutzer auch neue Geschäftsbereiche entwickelt werden. Insbesondere der Gesundheitssektor birgt Entwicklungspotentiale der Automatisierung (z.B. Funktionen der Apple Watch)[93]. Für Unternehmen besteht in der Weiterentwicklung der sogenannten Industrie 4.0 das bedeutendste Potential, die eine Vernetzung der Maschinen, Lagersysteme und Betriebsressourcen beschreibt. Im Kontext des selbstorganisierenden Vertriebs erfüllt das Internet der Dinge eine Schlüsselrolle. Kontroll- und Steuerungsfunktionen soll das System autonom ausführen können, welches sich in verkürzten Lieferzeit und niedrigeren Produktionskosten äußert sowie die Möglichkeit eröffnet verstärkt auf individuelle Kundenbedürfnisse einzugehen[94].

5.2.5 Big Data

Für Unternehmen bildet Big Data eine Schlüsseltechnologie im Rahmen des Customer Insights. Es ermöglicht eine detaillierte Analyse der Kunden, welche aus den gesammelten Informationen über den Kunden die Bedürfnisse und Wünsche ableitet und versucht mögliche Rückschlüsse auf zukünftiges Verhalten zu ziehen[95]. Das Unternehmen kann durch diese Informationsgewinnung eine Anpassung an seine strategische Zielgruppe generieren und sich resultierend einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Jedoch wirft diese an Spionage grenzende Methode der Datenverarbeitung auch ethische Fragen auf. Deshalb ist es notwendig für ein jedes Unternehmen die Chancen und Risiken dieser Plattform näher zu untersuchen und daraus Rückschlüsse für das eigene Verhalten mit dieser Technologie zu ziehen[96].

5.2.6 Social Media

Für Unternehmen bieten soziale Netzwerke, wie Facebook und Instagram, eine Plattform sich und seine Leistungen zu präsentieren und Aufmerksamkeit zu erregen. Zudem bieten sie die Chance für Unternehmen auf modifizierte Verhaltensänderungen der Zielgruppen zu reagieren und Strategien umgehend anzupassen[97]. Es existieren verschiedenste Ausprägungen von sozialen Netzwerken, die unterschiedlich nutzbar sind für Unternehmen.Das Social Commerce ist in diesem Zusammenhang charakterisiert durch die aktive Beteiligung der Kunden im Kaufprozess. Ursprünglich wurde darunter die Weitergabe von Produktwissen und das Aussprechen von Empfehlungen zwischen den Konsumenten verstanden[98]. Dies hat sich aber mittlerweile weiterentwickelt zu Geschäften der Kunden untereinander, die auf sozialen Netzwerken basieren (z.B. eBay). Auch Modelle des betreuten Einkaufens, das Shoppen anhand professionell vorgefertigter Einkaufslisten bedeutet, sowie eines online nachgestellten Einkaufserlebnisses mit persönlicher Beratung per Chatfunktionen, konnten medial realisiert werden. Ebenfalls von Bedeutung ist die Entstehung partizipativer Plattformen, die den Kunden an dem Entstehungsprozess von Produkten aktiv beteiligen. Diese Maßnahmen sind von großer Bedeutung im Kundenbindungsmanagement. Die intensive Betreuung und die Entwicklung innovativer Funktionen, die das Interesse des Kunden erwecken, tragen zu Verkaufssteigerungen und Imageverbesserungen bei[99].

Social Sales fokussiert sich auf den Austausch mit Stakeholdern des Unternehmens (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten etc.) um Wissen, Ressourcen und Stärken zu erfassen und für den Unternehmensvorteil zu verwenden. Dieser Austausch wird über die drei Ebenen Listening, Analyzing und Collaborating ermöglicht. Auf der Ebene des Listenings betreiben Vertriebsmitarbeiter eine systematische Auswertung der in sozialen Netzwerken verfügbaren Informationen. Dabei kann eine Identifikation von Orten, Personen, Verbindungen und Entscheidungen herausgearbeitet werden. Bereits in diesem Stadium wird eine Diskussion mit Kontaktpersonen in dem für die strategische Zielgruppe relevanten sozialen Netzwerk initiiert, um in Interaktion mit der Zielgruppe zu treten. Dieser Austausch wird dann zusätzlich zu den bereits erfassten Daten in der zweiten Phase, Analyzing, ausgewertet und Kundenbedürfnisse abgeleitet. Für den Vertrieb sind diese Informationen von großer Bedeutung, da sie zur individuellen Kontaktaufnahme verwendet werden und häufig eine kaufentscheidungsrelevante Komponente darstellen, aufgrund ihrer Vermittlung des individuellen Kundenbedürfnisverständnisses. In der dritten Phase des Collaboratings wird diese entwickelte Kundenbindung über weiterführende Kommunikation gefestigt[100].

Grundsätzlich stehen den Unternehmen und insbesondere dem Vertrieb zahlreiche Möglichkeiten der Social Media Nutzung zur Verfügung. Deshalb sollten die verfügbaren Kanäle durch eine Typisierung in Bezug auf die Neukundengewinnung, Kalt- oder Warmakquise sowie Pflege der Kundenbindung kategorisiert werden. Generell besteht die Möglichkeit für Unternehmen anhand von informationsverarbeitenden Technologien Methoden der differenzierten Marktbearbeitung zu entwickeln und in sozialen Netzwerken zu implementieren. Dies kann zu einem Wettbewerbsvorsprung führen, der aufgrund seiner immensen Markteintrittsbarrieren für Konkurrenten zu einer Monopolstellung führen kann, wie es Amazon in einigen Märkten bereits realisiert hat[101].

6 Schlussbetrachtung

6.1 Zusammenfassung

Digitalisierte Technologien haben längst eine Etablierung im privaten und beruflichen Leben erfahren. Schnellere Datenaustausch und mobile Kommunikationsmöglichkeiten üben nicht nur Einfluss auf die Gesellschaft aus, sondern verändern allumfassend den internationalen Wirtschaftsmarkt, sodass Unternehmen zur Anpassung an das technologische Zeitalter gezwungen werden. Einerseits beherbergen die innovativen Technologien herausragende Wachstumspotentiale für Unternehmen. Andererseits jedoch gelten sie als Bedrohung für klassische Geschäftsmodelle und -strukturen. Der aktuelle Wandel hat sich abhängig von den industriespezifischen Anforderungen branchenübergreifend platziert. Im Zusammenhang mit der gesellschaftlichen Orientierung, hin zur "Always On"-Kultur, gilt die Umwälzung ganzer Unternehmensstrukturen als unverzichtbarer Erfolgsfaktor, um sich dem veränderten Konsumentenverhalten zielgruppenorientiert anzupassen. Der derzeitige Kunde ist vernetzt und mobil, hat ständigen Zugriff auf aktuelle Informationen und kann sich umfangreiche Transparenz über jegliche Produkte, Unternehmen oder Marktverhältnisse verschaffen. Der Fokus wird auf Service und Qualität gelegt, die versucht werden durch digitalisierte Zusatznutzen und Servicekomponenten über das Internet zu gewährleisten. Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass ganze Geschäftsmodelle neu entstanden sind, die rein auf digitalisierten Techniken basieren. Die Markteintrittsbarrieren für Start-Ups sind durch technologische Ersatzstrategien, die klassische Geschäftsbereiche ersetzen (wie beispielsweise Onlineshops anstatt des Aufbaus einer lokalen Vertriebsstruktur), und durch den Zugriff auf kostengünstige technikbasierte Dienstleistungen verringert oder sogar aufgehoben worden. Aus diesem Grund hat der internationale Wettbewerb eine Verschärfung erfahren und traditionelle Unternehmen mussten auf diese Steigerung der Wettbewerbsintensität reagieren. Für den Geschäftsbereich Vertrieb bedeutete dies in erster Linie auf innovative Methoden der Absatzrealisierung zurückzugreifen. So wurde die Etablierung eines Online-Shops und die Ausweitung von Werbeaktivitäten auf das Internet zum Standard. Zusätzlich wurden durch die Erfassung und Auswertung von Kundendaten Abschätzungen des zukünftigen Kundenverhaltens möglich sowie Bedürfnisse derer abgeleitet und in Form von zielgruppenspezifischen Unternehmensleistungen umgesetzt. Ebenso ist das Kundenmanagement, über beispielsweise Social Media, zielgerichtet umzusetzen. Es eröffnet eine direkte Möglichkeit mit potentiellen oder bereits akquirierten Kunden in Kontakt zu treten und sie als Kunden zu gewinnen oder die Kundenbindung zu stärken [102].

Insbesondere im operativen Vertrieb wird deutlich, dass der Vertrieb sich mehrerer Technologien entlang der Vertriebsphasen bedient, um einen Nutzen daraus zu erzielen. Beispielsweise in der Phase der Kaufabwicklung greift der Vertrieb gleich auf drei Technologien, wie Big Data, mobile Geräte und Internet der Dinge zurück, um damit Informationsvorsprünge gegenüber Wettbewerbern, die Reduktion der Prozesskomplexitäten und den Nutzen der Kostensenkung zu erreichen. Jedoch ist zu erkennen, dass auch weitere Vertriebsphasen von der Digitalisierung betroffen sind, die sowohl dem Vertrieb, als auch dem Kunden mindestens einen Vorteil verschaffen. Um einen zu nennen, lässt sich zunächst die Technologie mobile Geräte in einen Zusammenhang mit der Reduktion der Komplexität bringen. Durch die Nutzung von Smartphones wird der Kontakt zwischen dem Vertrieb und dem Kunden erleichtert. Im Vergleich zu früher wurde der Außendienst beauftragt sich per Anfahrt mit dem Kunden in Verbindung zu setzen, um diesen zu aquirieren oder mit mehr Informationen zu versorgen. Durch die Digitalisierung entfällt im Gegensatz zu früher die Anfahrt und der Kunde kann sich gleichzeitig über sein Smartphone mit weiteren Informationen über das Internet bereichern oder zunächst durch das Abonnieren von Newslettern sein Interesse befriedigen[103].

Durch die Risiken- und Chancenanalyse wird gezeigt, dass der Einfluss der Digitalisierung zahlreiche potentielle Risiken für das Unternehmen mit sich bringt. Beispielsweise sorgt die Datensicherheit für einen hohen Aufwand innerhalb der IT. Angesichts der mobilen Geräte nutzen viele Unternehmen den Trend der BYOD, was dazu führt, dass eine angepasste IT entwickelt werden muss. Weiterhin besteht das Risiko, dass auf dem mobilen Gerät bereits Viren vorhanden sind, welche sich in das firmeninterne Netzwerk einhacken können. Um ein weiteres Risikopotential zu erwähnen, wird Bezug auf die Stresspotentiale der Technologien genommen. Speziell die mobilen Geräte führen beim Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens dazu, dass der Informationsaustausch zu jeder Zeit an jedem Ort möglich ist. Beispielsweise im Vertrieb beeinflusst Stress die Mimik, Gestik und Wortwahl des Mitarbeiters und wirkt sich somit negativ auf seine Ausstrahlung und Überzeugungskraft beim Kundengespräch aus. Die Nutzung neuer Technologien ermöglicht ein zielgerichtetes und kostensparendes Kundenmanagement, jedoch sind in diesem Zusammenhang den compliancebedingten und rechtlichen Rahmenbedingungen Aufmerksamkeit zu schenken. Ein Verstoß kann sowohl juristische Konsequenzen mit sich führen als auch umfassende wirtschaftliche Einbußen verursachen.

Jedoch stehen den Risiken auch Chancenpotentiale gegenüber, welche sich in der Anzahl positiv auf den Einfluss der Digitalisierung auswirken. Jungen Unternehmen wird ein erleichterter Marktzutritt gewährt, indem traditionelle Markteintrittsbarrieren durch den Einsatz neuer Technologien aufgehoben werden. Gleichzeitig ermöglichen beispielsweise mobile Geräte oder Social Media Potentiale der Datengewinnung und Systeme, wie das Cloud Computing, eine zielgerichtete Datenverarbeitung, die es dann wiederum ermöglicht sich speziell zielgruppenspezifische Bedürfnisse einzustellen und sie in unternehmenseigene Leistungen und Produkte zu übersetzen. Doch auch innerhalb des Vertriebs bringt der Einfluss einige Chancen. Durch eine technologische Vernetzung der im Wertschöpfungsprozess beteiligten Komponente, ermöglicht eine durch selbstständige und interaktive Kommunikation zwischen den Elementen. So ist es beispielsweise möglich auf Kapazitätsänderungen oder Engpässe optimal und umgehend zu reagieren.

6.2 Ausblick

Der Einfluss der Digitalisierung auf den Vertrieb ist im Hinblick auf die Zukunft ein wichtiger Bestandteil geworden. Durch die Technologien bieten sich dem Vertrieb zahlreiche Möglichkeiten an, die eigenen Prozesse noch genauer und spezieller zu unterstützen. Um den Kundenanforderungen gerecht zu werden müssen traditionelle Geschäftsstrukturen grundlegend überdacht werden, denn nur in seltenen Fällen lassen sich innovative Geschäftsmodelle auf klassische Prozesse übertragen. Zudem steigt der Druck des aktuellen Wandels, da IT- und Hightech-Unternehmen auch in traditionelle Branchen, wie das Gesundheitswesen, eindringen. Durch die hohe Innovationsgeschwindigkeit unterstützt, entwickelt sich bisher unbekannte Konkurrenz, die Branchengrenzen zunehmend verschwimmen lässt. Deshalb ist es von Nöten für den Vertrieb seine "digitale Fitness" zu überprüfen, um seine individuellen Wachstumspotentiale zu erkennen und auszuschöpfen. Die Vielfalt an neuen Technologien ist beinahe unbegrenzt und entwickelt sich fortlaufend weiter. Jedoch gilt nicht die Nutzung jeder einzelnen Technologie als Erfolgsfaktor, sondern die auf individuelle Bedürfnisse abgestimmte Selektion an Technologien und deren gezielter und kontinuierlicher Einsatz. Auf diese Weise ist es möglich komparative Wettbewerbsvorteile langfristig zu realisieren.

7 Fußnoten

  1. Vgl. Elste, R. (2016), S. 4
  2. Vgl. Simon, H. (2015), S. V.
  3. Vgl. Maas, M. (2012), S. 17 ff.
  4. Vgl. Ingram et al. (2002), S. 1-9
  5. Vgl. Jones et al. (2005), S. 105-111
  6. Vgl. Storbacka et al. (2009), S. 890-906
  7. Vgl. Binckebanck, L. (2015), S. 45 f.
  8. Vgl. Homburg et al. (2012)
  9. Vgl. Binckebanck, L. (2015a), S. 44-53
  10. Vgl. Kuhlmann, E. (2001)
  11. Vgl. Post, F. (2000), S. 14
  12. Vgl. Link, J., Hildebrand, V. (1994), S. 5 ff.
  13. Vgl. Elste, R. (2016)
  14. Vgl. Barkawi, K. (2006)
  15. Loebbecke, C. (2003), S.636.
  16. Vgl. Loebbecke, C. (2006), S. 360.
  17. Vgl. Elste, R. (2016), S. 6.
  18. Vgl. Weiser, M. (1991)
  19. Vgl. Richter, F. (2014)
  20. Vgl. Cseh, C., Marx, B. (2016), S. 358.
  21. Vgl. Falkner, J., Weisbecker, A. (2009)
  22. Vgl. Mel, P., Grance, T. (2011)
  23. Vgl. BITKOM (2010)
  24. Vgl. Brause, R. (2005)
  25. Vgl. Abts, D. (2009)
  26. Vgl. OECD (2012)
  27. Vgl. Fleisch, E., Mattern, F. (2005)
  28. Vgl. Bullinger, H.-J., Hompel, L. (2007)
  29. Vgl. Garcia-Morchon, O. et al. (2013)
  30. Vgl. Botterman, M. (2009)
  31. Vgl. Fleisch,E., Mattern, F. (2005)
  32. Vgl. Cseh, C., Marx, B. (2016), S. 365 ff.
  33. Vgl. Mülder, W. et al. (2011), S. 1
  34. Vgl. O'Reilly, T. (2005)
  35. Vgl. Bächle, M. (2006), S. 121
  36. Vgl. SMI (2013)
  37. Vgl. Abts, D. (2009a)
  38. Vgl. Abts, D. (2009a)
  39. Vgl. Mülder, W. et al. (2011a), S. 2
  40. Vgl. Chaudhuri et al. (2011)
  41. Vgl. Cseh, C., Marx, B. (2016), S. 369.
  42. Vgl. Elste, R. (2016), S. 12
  43. Vgl. Elste, R. (2016), S. 13
  44. Vgl. Stresing, L. (2014)
  45. Vgl. Elste, R. (2016), S. 13
  46. Vgl. Elste, R. (2016), S.13 f
  47. Vgl. Elste, R. (2016), S. 14 f
  48. Vgl. IBM (2013)
  49. Vgl. McKinsey (2015)
  50. Vgl. DHL (2016)
  51. Vgl. Elste, R. (2016), S. 14
  52. Vgl. Elste, R. (2016), S.14
  53. Vgl. Buest, R. (2009)
  54. Vgl. Pannagl, S. (2015), S. 3 ff.
  55. Vgl. Von der Esch, J., Henning-Thurau, H. (2014)
  56. Vgl. Trilling, T. (2015), S. 141.
  57. Vgl. Houston, N. (2012)
  58. Vgl. Trilling, T. (2013), S. 405.
  59. Vgl. Trilling, T. (2015), S. 143.
  60. Vgl. Bittner, G., Koepchen, J. (2006), S. 42 ff.
  61. Vgl. Trilling, T. (2012), S. 32.
  62. Vgl. Trilling, T. (2015), S. 149.
  63. Vgl. Bierekoven, C. (2015), S. 159.
  64. Vgl. Gola, P., Schomerus, R. (2015), § 4, Rn. 38.
  65. Vgl. Bierekoven, C. (2015), S. 161.
  66. Vgl. Beigekommen, C. (2015), S. 166 ff.
  67. Vgl. TRENDMICRO (2012)
  68. Vgl. Andenmatten, M. (2015), S. 429 f.
  69. Vgl. TRENDMICRO (2012)
  70. Vgl. Andenmatten, M. (2015), S. 429 f.
  71. Vgl. Christmann, S. (2010), S. 62-70
  72. Vgl. Wollert, J. (o.J.)
  73. Vgl. Ulbricht, C. (2013)
  74. Vgl. Behringer (2013), S. 29 ff.
  75. Vgl. Kalbfus, B. (2013), S. 584 ff.
  76. Vgl. Witting, P. (2014), Rn. 54 ff.
  77. Vgl. Behringer, S. (2016), S. 175.
  78. Vgl. Arnhold, U. (2010)
  79. Vgl. Hoc-Dac, N. N. et al. (2013), S. 37 ff.
  80. Vgl. Arnhold, U. (2010)
  81. Vgl. Kreutzer, R. T. (2014)
  82. Vgl. Behringer, S. (2016), S. 176.
  83. Vgl. Behringer, S. (2016), S. 176.
  84. Vgl. Pannagl, S. (2015), S. 3.
  85. Vgl. PwC (2015-2016)
  86. Vgl. Deutscher Industrie- und Handelskammertag e.V. (2015), S. 5
  87. Vgl. Pannagl, S. (2015), S. 6.
  88. Vgl. Pannagl, S. (2015), S. 7
  89. Vgl. Rezabakhsh, H. et. al. (2006)
  90. Vgl. Cseh, C., Marx, B. (2016), S. 360.
  91. Vgl. Armbrust, M. et al. (2009), S. 1ff.
  92. Vgl. Cseh, C., Marx, B. (2016), S. 364 f.
  93. Vgl. Botthoff, A., Bovenschulte, M. (2009)
  94. Vgl. Kagermann, H., Wahlster, W., Helbig, J. (2013)
  95. Vgl. Weber, M. (2014)
  96. Vgl. Cseh, C., Marx, B. (2016), S. 372.
  97. Vgl. Hardiman, M. (2016), S. 404.
  98. Vgl. Beach, D., Gupta, V. (2005)
  99. Vgl. Indvik, L. (2013)
  100. Vgl. Hardimann, M. (2016), S. 407 f.
  101. Vgl. Hardiman, M. (2016), S. 409.
  102. Vgl. PwC (2015-2016)
  103. Vgl. Elste, R. (2016)

8 Literaturverzeichnis

Verweis Literatur / Quelle
Abts, D. (2009) Abts, D., Mülder, W. (2009): Grundkurs Wirtschaftsinformatik: Eine kompakte und praxisorientierte Einführung, 8. Auflage, 2009, S. 151f.
Abts, D. (2009a) Abts, D., Mülder, W. (2009): Grundkurs Wirtschaftsinformatik: Eine kompakte und praxisorientierte Einführung, 8. Auflage, 2009, S. 389-394.
Andenmatten, M. (2015) Andenmatten, M. (2015): COBIT® 5 Grundlagen, Planung, Umsetzung und Optimierung der IT-Steuerung, Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf
Armbrust, M. et al. (2009) Armbrust, M., Fox, A., Griffith, R., Joseph, A. D., Katz, R., Konwinski, A., Lee, G., Patterson, D., Rabkin, A., Stoica, I., & Zaharia, M. (2009): Above the clouds: A Berkeley view of cloud computing, UC berkeley reliable adaptive distributed systems laboratory, technical report No. UCB/ EECS-2009-28, U.C. Berkeley 2009
Arnhold, U. (2010) Arnhold, U. (2010): User generated branding—An exploration into a new field of study focusing on the effectiveness of participatory communication programs, Wiesbaden 2010
Bächle, M. (2006) Bächle, M. (2006): Social Software, in: Informatik Spektrum, Heft 2,o.O. 2006, S. 121-124.
Barkawi, K. (2006) Barkawi, K. (2006): Erfolgreich mit After Sales Services: Geschäftsstrategien für Servicemanagement und Ersatzteillogistik, Berlin 2006
Behringer, S. (2013) Behringer, S. (2013): Compliance – Modeerscheinung oder Prüfstein für gute Unternehmensführung, in: Behringer, S. (Hrsg.): Compliance kompakt, Berlin 2013, S. 29-48.
Behringer, S. (2016) Behringer, S. (2016): Compliance - Aspekte neuer Medien im Vertrieb, in: Binckebanck, L, Elste, R. (Hrsg.): Digitalisierung im Vertrieb, Strategien zum Einsatz neuer Technologien in Vertriebsorganisationen, Wiesbaden 2016, S. 174-184.
Bierekoven, C. (2015) Bierekoven, C. (2015):Juristische Implikationen neuer Technologien für Marketing und Vertrieb durch den Einsatz von CRM-Systemen, Erhebung und Nutzung von Kundendaten zu Marketingzwecken mittels CRM-Systemen, in: Binckebanck, L., Elste, R. (Hrsg.): Digitalisierung im Vertrieb, Strategien zum Einsatz neuer Technologien in Vertriebsorganisationen, Wiesbaden 2016, S. 158-171.
Binckebanck, L. (2015) Binckebanck, L. (2015): Mehr Kundenorientierung durch neue Technologien im Vertrieb?, in: Sales Management Review, 24, (1), S. 36-43
Binckebanck, L. (2015a) Binckebanck, L.(2015): Schwerpunkt digitale Herausforderungen, Digital Sales Excellence – Systematischer Einsatz neuer Technologien im Vertrieb, in: Marketing Review St. Gallen, 32, (6), S. 44-53
BITKOM (2010) BITKOM. (2010). Cloud computing – Was Entscheider wissen müssen, Leitfaden, Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V., Berlin 2010
Bittner, G., Koepchen, J. (2006) Bittner, G., Koepchen, J. (2006): Mentale Medizin, Gesundheit beginnt im Kopf - eine Einführung: Perspektiven und Möglichkeiten einer neuen Medizin, 2. Auflage, Essen 2006
Botterman, M. (2009) Botterman, M. (2009): Internet of things: An early reality of the future internet, workshop report. Prag: European Commission Information Society and Media, Prag 2009
Botthof, A., Bovenschulte, M. (2009) Botthof, A., Bovenschulte, M. (2009): Das „Internet der Dinge, Die Informatisierung der Arbeitswelt und des Alltags. Hans-Böckler-Stiftung, Arbeitspapier 176, Düsseldorf 2009
Brause, R. (2005) Brause, R. (2004): Kompendium der Informationstechnologie, Berlin 2005
Bullinger, H.-J., Hompel, L. (2007) Bullinger, H.-J., Hompel, M. (2007): Internet der Dinge. Berlin 2007
Christmann, S. (2010) Christmann, S. et al. (2010): Datensicherheit und Datenschutz im Cloud-Computing - Risiken und Kriterien zur Anbieterauswahl, in: HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, 47, (5), S. 62-70
Cseh, C., Marx, B. (2016) Cseh, C., Marx, B. (2016): Technische Trends im Vertrieb, in: Binckebanck, L., Elste, R. (Hrsg.): Digitalisierung im Vertrieb, Strategien zum Einsatz neuer Technologien in Vertriebsorganisationen, Wiesbaden 2016, S. 355-376.
Deutscher Industrie- und Handelskammerertrag e.V. (2015) Deutscher Industrie- und Handelskammertag e.V. [DIHK] (2015): Wirtschaft 4.0: Große Chancen, viel zu tun. Das IHK- Unternehmensbarometer zur Digitalisierung, o.O. 2015
Elste, R. (2016) Elste, R. (2016): Paradigmenwechsel im Vertrieb - Konsequenzen neuer Technologien für das Kundenmanagement, in: Binckebanck, L., Elste, R. (Hrsg.): Digitalisierung im Vertrieb, Strategien zum Einsatz neuer Technologien in Vertriebsorganisationen, Wiesbaden 2016, S. 3-28.
Elste, R., Binckebanck, L. (2016) Elste, R., Binckebanck, L. (2016): Neue Technologien im Vertrieb systematisch einsetzen, in: Sales Management Review, 25, (1), S. 32-35
Falkner, J., Weisbecker, A. (2009) Falkner, J., & Weisbecker, A. (2009). Chancen in der Wolke: Für wen sich Cloud-Computing lohnt, OBJEKTspektrum, Ausgabe 06/2009. Troisdorf: SIGS DATACOM.
Fleisch, E., Mattern, F. (2005) Fleisch, E., & Mattern, F. (2005): Das Internet der Dinge, Berlin 2005
Garcia-Morchon, O. et al. (2013) Garcia-Morchon, O., Kumar, S., Keoh, S., Hummen, R., Struik, R. (2013). The Internet of things - Concept and problem statement, Internet Engineering Task Force (IETF), Internet Draft

work in progress, Ver. 06, 2013

Gola, P., Schomerus, R. (2015) Gola, P., Schomerus, R. (2015). BDSG, Kommentar (12. Aufl.). München 2015
Hardimann, M. (2016) Hartmann, M. (2016): Social Media vertrieblich einsetzen, in: Binckebanck, L., Elste, R. (Hrsg.): Digitalisierung im Vertrieb, Strategien zum Einsatz neuer Technologien in Vertriebsorganisationen, Wiesbaden 2016, S. 398-410.
Hoc-Dac, N. N. et al. (2013) Ho-Dac, N. N., Carson, S. J., Moore, W. (2013): The effects of positive and negative online customer reviews: Do brand strength and category maturity matter?, Journal of Marketing, 77, S. 37–53.
Homburg et al. (2012) Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2012): Sales Excellence- Vertriebsmanagement mit System, 7. Auflage, Wiesbasden
Ingram et al. (2002) Ingram, T. N., LaForge, R. W., Leigh, T. W. (2002): Selling in the new millenium, A joint agenda, in: Industrial Marketing Management, 31, (7), S. 1-9.
Jones et al. (2005) Jones, E., Brown, S. P., Zoltners, A. A., Weitz, B. A. (2005): The changing environment of selling and sales management, in: Journal of Personal Selling & Sales Management, 25, (2), S. 105-111
Kagermann, H., Wahlster, W., & Helbig, J. (2013) Kagermann, H., Wahlster, W., & Helbig, J. (2013): Umsetzungsempfehlungen für das Zukunftsprojekt Industrie 4.0, Abschlussbericht des Arbeitskreises Industrie 4.0, Frankfurt a. M 2013
Kalbfus, B. (2013) Kalbfus, B. (2013): Die neuere Rechtsprechung des BGH zum Schutz von Betriebs- und Geschäftsgeheimnissen, WRP, 59, S. 584–590.
Kreutzer, R. T. (2014) Kreutzer, R. T. (2014): Praxisorientiertes Online Marketing, 2. Auflage, Wiesbaden 2014
Kuhlmann, E. (2001) Kuhlmann, E. (2001): Industrielles Vertriebsmanagement, Verlag Vahlen, 2001
Link, J., Hildebrand, V. (1994), S. 5 ff. Link, J., Hildebrand, V. (1994): Verbreitung und Einsatz des Database Marketing und CAS, München, 1994, S. 5 ff.
Loebbecke, C. (2003) Loebbecke, C. (2003): Digital Goods, An Economic Perspective, in: Bidgoli, H. (Hrsg.): Encyclopedia of Information Systems, San Diego 2003, S. 635-647.
Loebbecke, C. (2006) Loebbecke,C. (2006): Digitalisierung - Technologien und Unternehmensstrategien, in: Scholz, C. (Hrsg.): Handbuch Medienmanagement, Wiesbaden 2006, S. 357-373.
Maas, M. (2012) Maas, M. (2012): Praxiswissen Vertrieb, Berufseinstieg, Tagesgeschäft und Erfolgsstrategien, 4. Auflage, Wiesbaden 2012
Mell, P., Grance, T. (2011) Mell, P., & Grance, T. (2011): The NIST definition of cloud computing, recommendations of the national institute of standards and technology, Special Publication 800–145, Computer Security Division, Information Technology Laboratory, National Institute of Standards and Technology, Gaithersburg 2011
Mülder, W. (2011) Mülder, W., Landmesser, B., Flöter, K. (2011): Personaldaten im Web 2.0 - Status Quo, Visionen, Kritik, Chancen. Fachbeitrag innerhalb des Workshops Personaldaten im Web 2.0 - Talente finden im Web - Karriere durch das Web?, Proceedings der 41. Jahrestagung der Gesellschaft für Informatik - Informatik 2011 vom 04.10 - 07.10.2011 in der Technischen Universität Berlin, S. 1
Mülder, W. (2011a) Mülder, W., Landmesser, B., Flöter, K. (2011): Personaldaten im Web 2.0 - Status Quo, Visionen, Kritik, Chancen. Fachbeitrag innerhalb des Workshops Personaldaten im Web 2.0 - Talente finden im Web - Karriere durch das Web?, Proceedings der 41. Jahrestagung der Gesellschaft für Informatik - Informatik 2011 vom 04.10 - 07.10.2011 in der Technischen Universität Berlin, S. 2
Pannagl, S. (2015) Pannagl, S. (2015): Digitalisierung der Wirtschaft, Bedeutung, Chancen und Herausforderungen, Dossier Wirtschaftspolitik, 05/2015, Wien 2015
OECD (2012) OECD (2012): OECD Internet economy Outlook 2012. OECD Publishing, o.O. 2012
Post, F. (2000), S. 14 Post, F. (2000): Voraussetzungen und Möglichkeiten eines individuellen Marketing im Internet, diplom. de, 2000
Rezabakhsh, H. et al. (2006) Rezabakhsh, B., Bornemann, D., Hansen, U., & Schrader, U. (2006): Consumer power: A comparison of the old economy and the Internet economy. Berlin 2006
Simon, H. (2015) Simon, H. (2015): Geleitwort, in: Binckebanck, L., Elste, R. (2016): Digitalisierung im Vertrieb, Strategien zum Einsatz neuer Technologien in Vertriebsorganisationen, Wiesbaden 2016, S. V-VI.
Storbacka et al. (2009) Storbacka, K., Ryals, L., Davies, I. A., Nenonen, S. (2009): The changing role of sales: Viewing sales as a strategic, cross-functional process, in: European Journal of Marketing, 43,(7-8), S. 890-906
Trilling, T. (2012) Trilling, T. (2012): Druck und Stress im Vertrieb positiv nutzen, so steigern Sie berufliche Performance und Lebensqualität, Wiesbaden 2012
Trilling, T. (2013) Trilling, T. (2013): Stressmanagement für Führungskräfte im Vertrieb, in: Binckebanck, L. et. al. (Hrsg.): Führung von Vertriebsorganisationen, Wiesbaden 2013, S. 403-423.
Trilling, T. (2015) Trilling, T. (2015): Neue Technologien im Vertrieb - Effizienzgewinn oder zusätzliches Stresspotential?, in: Binckebanck, L., Elste, R. (Hrsg.): Digitalisierung im Vertrieb, Strategien zum Einsatz neuer Technologien in Vertriebsorganisationen, Wiesbaden 2016, S. 139-154.
Von der Esche, J., Henning-Thurau, H. (2014) Von der Esche, J., Henning-Thurau, H. (2014): Research Report Nr. 2, German Digitalization

Consumer Report 2014, Münster 2014

Witting, P. (2014) Witting, P. (2014): Wirtschaftsrecht, 3. Auflage, München 2014

9 Internetquellenverzeichnis

Verweis Internet / Quelle
Beach, D., Gupta, V. (2005) Beach, D., Gupta, V. (2005): Social Commerce via the Shoposphere & Pick Lists, URL: http://www.ysearchblog.com/2005/11/14/social-commerce-via-the-shoposphere-pick-lists/. Abruf am 19.05.2016.
Buest, R. (2009) Buest, R. (2009), Vorteile des Cloud Computing, URL: https://clouduser.de/analysen/vorteile-des-cloud-computing-148, clouduser.org, Abruf am 02.06.2016.
Chaudhuri et al. (2011) Chaudhuri, S., Dayal, U., Narasayya, V. (2011): An overview of business intelligence technology, Communications of the ACM, dl.acm.org, San Matteo 2011, URL: http://web.ist.utl.pt/~ist13085/fcsh/sio/casos/BI-Tech2.pdf. Abruf am 01.06.2016
DHL (2016) DHL (2016): DHL Sendungsverfolgung, o.V., o.O., URL: https://www.dhl.de/de/paket/information/sendungsverfolgung.html, Abruf am 04.06.2016.
Houston, N. (2012) Houston, N. (2012): Are you missing out?, o.O. 2012, URL: http://chronicle.com/blogs/profhacker/are-you-missing-out/43872, Abruf am: 31.05.2016.
IBM (2013) IBM (2013):Reducing customer struggle, Findings from Econsultancy’s 2012 customer experience survwy, IBM, 2013, URL: http://de.slideshare.net/tealeaf/4086-ibm-slideshare-1-v3, Abruf am 02.06.2016
Indvik, L. (2013) Indvik, L. (2013): The 7 Species of Social Commerce, Mashable, URL: http://mashable.com/2013/05/10/social-commerce-definition/, Abruf am 19.05.2016.
McKinsey (2015) McKinsey Global Institue (2015): The Internet of Things: Mapping the value beyond the hype, 2015, https://www.mckinsey.de/sites/mck_files/files/unlocking_the_potential_of_the_internet_of_things_full_report.pdf, Abruf am 28.12.2015.
O'Reilly, T. (2005) O'Reilly, T. (2005): What is the Web 2.0?, URL: http://www.oreilly.com/pub/a/web2/archive/what-is-web-20.html, Abruf am 01.06.2016.
PwC (2015-2016) PwC (2015-2016): Die Digitalisierung verändert weltweit und branchenübergreifend, 2015-2016, Abruf am 4. Juni 2016, URL: http://www.pwc.de/de/digitale-transformation/die-digitalisierung-veraendert-unternehmen-weltweit-und-branchenuebergreifend.html
Richter, F. (2014) Richter, F. (2014): Apple findet immer weniger Neukunden für das iPhone, Hamburg 2014, URL: http://de.statista.com/infografik/2005/iphone-absatz-nach-abnehmer/. Abruf am 18.05.2016.
SMI (2013) Social Media Institute (2016):Social Software oder das 1×1 der internen Kommunikation, URL: http://socialmedia-institute.com/social-software-oder-das-1x1-der-internen-kommunikation/. Abruf am 01.06.2016.
Stresing, L. (2014) Stresing, L. (2014):Analog einkaufen, Kundentracking: Gläsern in der Fußgängerzone, URL: http://www.heute.de/kundentracking-einzelhaendler-tracken-kundenstroeme-glaesern-in-der-fussgaengerzone-31601438.html?view=print, zdf-heute.de, 30.1.2014, Abruf am 02.06.2016.
TRENDMICRO (2012) TRENDMICRO, o.V. (2012): BRING YOUR OWN DEVICE: TREND ODER BEDROHUNG? 5 SICHERHEITSRISIKEN MOBILER GERÄTE, DIE JEDES KLEINE UND MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMEN KENNEN SOLLTE, URL: http://www.trendmicro.de/media/misc/byod-five-mobile-threats-to-smb-de.pdf. Abruf am 04.06.2016
Ulbricht, C. (2013) Ulbricht, C. (2013): Social Media Security - Richtlinien für mehr Datensicherheit in Sozialen Netzwerken, URL: http://www.rechtzweinull.de/archives/880-Social-Media-Security-Richtlinien-fuer-mehr-Datensicherheit-in-Sozialen-Netzwerken.html, Abruf am 04.06.2016
Weber, M. (2014) Weber, M. (2014): Leitfaden Big-Data-Technologien – Wissen für Entscheider, BITKOM e. V., Berlin 2014, URL: http://www.bitkom.org/files/documents/BITKOM_Leitfaden_Big-Data-Technologien-Wissen_fuer_Entscheider_Febr_2014.pdf. Abruf am 19.05.2016.
Weiser, M. (1991) Weiser, M. (1991): The computer for the 21st Century. Scientific American, Vol. 265, Issue 3 pp. 94–10, Sept. 1991, URL: http://www.ubiq.com/hypertext/weiser/SciAmDraft3.html. Abruf am 18.05.2016.
Wollert, J. (o.J.) Wollert, J. (o.J.): Industrie 4.0 - warten bis die Revolution vorbei ist, URL: http://opus.bibliothek.fh-aachen.de/opus4/files/7715/Wollert_Industrie40_V2.pdf. Abruf am 04.06.2016
Persönliche Werkzeuge