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Hinweise für Studenten

Name des Autors / der Autoren:	Adil Türk, Hendrik Pieper, Ingo Rentmeister
Titel der Arbeit:	Entscheidungsprozess Cloud Computing oder Outsourcing
Hochschule und Studienort:	FOM Duisburg

Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 2 Zielsetzung der Fallstudie 2.1 Ziel 2.2 Vorgehensweise 3 Theoretische Grundlagen 3.1 Cloud Computing 3.1.1 Cloud Computing Schichtenmodell 3.1.2 Wesentliche Bestandteile 3.1.3 Cloud Computing Manifesto 3.1.4 Vorteile 3.1.5 Nachteile und Schwachstellen 3.2 Outsourcing 3.2.1 Anforderungen 3.2.2 Vorteile 3.2.3 Nachteile 3.2.4 Vier strategische Ziele 3.3 Gegenüberstellung Cloud Computing – Outsourcing 4 Entscheidungsprozess 4.1 Voraussetzung 4.1.1 Make or Buy – Entscheidung 4.1.2 Vertrauensverhältnis 4.1.3 Rechtliche Bedingungen 4.2 Strategisch 4.2.1 Konzentration auf das Kerngeschäft 4.2.2 Risikomanagement 4.2.3 Ressourcenmanagement 4.2.3.1 Wissenskapital 4.2.3.2 Sachkapital 4.2.3.3 Personalmanagement 4.3 Wirtschaftlich 4.3.1 Kostenreduktion 4.3.2 Kostentransparenz 4.3.3 Zusätzliche Kosten 4.3.4 Kostenvariabilität 5 Szenarien 5.1 Kleinbetrieb 5.2 Großunternehmen 6 Fazit 7 Fußnoten 8 Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzung	Bedeutung
BSDG	Bundesdatenschutzgesetz
CPU	Central Processing Unit
EG	Europäische Gemeinschaft
EU	Europäische Union
FAQ	Frequently Asked Questions
IaaS	Infrastructure as a Service
IRR	Rate of return
PaaS	Platform as a Service
SaaS	Software as a Service
SLA	Service-Level-Agreement
TKK	Techniker Krankenkasse

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Abbildungsverzeichnis

Abb.-Nr.	Abbildung
3.1	Cloud-Computing-Schichtenmodell
3.2	Eigene Definition der Forrester Research von Cloud Computing
3.3	Strukturierte Darstellung der Outsourcingbegriffe
4.1	Make or Buy - Entscheidung
4.2	Handlungsoptionen
4.3	Bedenken beim Outsourcing
5.1	Ausgangslage Helpdesk

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1 Einleitung

„Die Arbeitslosigkeit ist nach wie vor hoch, die älter werdende Bevölkerung führt die Sozialversicherungssysteme an die Leistungsgrenzen und die fortschreitende Globalisierung erhöht den Wettbewerbsdruck auf die deutschen Unternehmen. Politik, Wirtschaft und Bevölkerung müssen die Herausforderung annehmen und neue, innovative Wege gehen, um Wachstum und Wohlstand zu sichern. Eine Schlüsselrolle spielen dabei die deutschen Unternehmen. Sie sind die Quelle der Wertschöpfung, Einkommen und Beschäftigung und damit des zukünftigen Wohlstands. Aber wie leistungsfähig sind unsere Unternehmen? Können sie der internationalen Konkurrenz die Stirn bieten? Und wo liegen die größten Risiken?“^[1]

Das vorliegende Zitat soll den Einstieg in diese Fallstudie darstellen.

Gerade in der heutigen und aktuellen Situation ist es für Unternehmen wichtig, mit hoher Flexibilität auf geänderte Marktsituationen reagieren zu können. Dabei spielt die Nutzung und Optimierung ihrer Ressourcen eine enorm wichtige Rolle. Cloud Computing und Outsourcing bieten Möglichkeiten, Kosten einzusparen und sich u.a. auf Aktivitäten des Kerngeschäftes zu konzentrieren.

2 Zielsetzung der Fallstudie

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie sich Unternehmen aufstellen können, um sich auf dem Markt zu etablieren. Zwei mögliche Maßnahmen sollen in dieser Fallstudie aufgegriffen und durchleuchtet werden.

2.1 Ziel

Das Ziel der Fallstudie ist, einen allgemeinen, aktuellen und kurzen Überblick über Cloud Computing und Outsourcing zu geben. Im Kern soll diese Arbeit darstellen, nach welchen Gesichtspunkten eine Entscheidung für eine dieser beiden Technologien getroffen werden könnte. Außerdem soll sie zeigen, inwiefern sich die beiden Strategien ergänzen und unterscheiden bzw. in welchem Zusammenhang sie zueinander stehen. Fragen wie ’gibt es eine klare Richtung?’ und ’welche Tendenzen existieren oder zeichnen sich aus?’ sollen im Laufe der Fallstudie geklärt werden.

2.2 Vorgehensweise

Im Anschluss an die Einleitung und der Beschreibung der Zielsetzung werden im Kapitel 3 der Fallstudie die theoretischen Grundlagen zu Cloud Computing und Outsourcing erläutert. In Kapitel 4 wird das eigentliche Ziel der Fallstudie aufgegriffen. Unterteilt ist dieses Kapitel in: 'Voraussetzung', 'Strategisch' und 'Wirtschaftlich'. Vertieft wird der Kern der Arbeit mit zwei kurzen Fallbeispielen bzw. Szenarien im Kapitel 5, welche die Überleitung zum Abschluss in Form eines Fazits bilden.

3 Theoretische Grundlagen

In den folgenden Abschnitten werden die theoretischen Grundlagen zu Cloud Computing und Outsourcing gelegt. Bewusst sollen diese Kapitel nur einen kurzen Einblick geben und zur eigentlichen Thematik der Fallstudie hinführen.

3.1 Cloud Computing

Eine klare und eindeutige Definition von Cloud Computing gibt es derzeit nicht. Aufgrund der Neuheit und Aktualität existieren zu diesem Begriff verschiedenste Modelle einer Erklärung.

Die Marktforscher der Experton Group definieren Cloud Computing als Service-Provider, der als Dienstleister agiert und das Modell von On-Demand Services in den Mittelpunkt stellt. Sie erklären weiter, dass Anbieter von Software verschiedene gehostete Geschäftslösungen - meist in Verbindung mit den Service-Providern – auf den Markt bringen.^[2]

Unter diesen On-Demand Services versteht man eine Dienstleistung einer Softwareanwendung durch einen Anbieter, welche Kunden über öffentliche Netze, z.B. dem Internet, zur Verfügung gestellt werden. Dabei übernimmt der Dienstleister die Kontrolle über bzw. Verantwortung für die Pflege der Softwareprodukte, Lizenzen und Updates, generell die Verwaltung. Parallel bietet er dazu eine optimale Betreuung der Kunden an.^[3]

3.1.1 Cloud Computing Schichtenmodell

Cloud Computing, zu Deutsch auch „Rechnerwolke“ genannt, beschreibt ein Konzept, bei dem eine Ausgliederung lokaler auf dezentrale Systeme stattfindet. Das heißt „Anwendungen, Plattformen, Daten und Infrastrukturen“ stehen nicht mehr bei den Nutzern selbst zur Verfügung, sondern befinden sich „verteilt“ auf „entfernten Systemen“, welche über das Internet zum Beispiel unter Nutzung von standardisierten und definierten Schnittstellen wie Webbrowser angesprochen werden können.

Cloud Computing lässt sich in verschiedene Ebenen untergliedern, welche die folgende Abbildung 3.1 veranschaulicht.

Die unteren Schichten beschreiben Elemente des sogenannten Grid-Computing. Unter Grid-Computing werden Technologien beschrieben, die „über das Internet geographisch verteilte physikalische IT-Ressourcen (Rechner, Speicher, Netzwerke), informationelle Ressourcen (Datenbanken, Archive, Messinstrumente), Softwaredienste und menschliche Expertise zu einer ganzheitlichen Ressource [..] verknüpfen und in vereinheitlichter Form nutzbar [..] machen.“^[4]

Die oberen Schichten werden dem Cloud Computing zugeordnet. Hierbei unterscheidet man drei Formen:

• „Software as a Service (SaaS)-Provider bieten ihre Software im Internet als Dienst an. Dabei hat der Anwender weder Kenntnis noch Kontrolle über die darunter liegende Infrastruktur.

• Platform as a Service (PaaS)-Provider bieten Portale oder Plattformen an die den Zugang zu Software Services einerseits erleichtern und andererseits Kombinationen von Services (Mash-Ups) ermöglichen sollen. PaaS ist eine Weiterentwicklung des SaaS-Modells. Plattformen und Portale können den Absatz von Software Services entscheidend beeinflussen (Netzwerkeffekte).

• Infrastructure as a Service (IaaS)-Provider sind als Äquivalent von SaaS für Hardware zu verstehen. IaaS-Provider bieten spezifische Infrastrukturdienste wie z. B. Speicher- oder Rechendienste an, die höheren Ebenen (SaaS, PaaS) zur Verfügung gestellt werden.“^[5]

3.1.2 Wesentliche Bestandteile

Das amerikanische Beratungshaus Forrester Research hat nach einer Studie und Befragung von 30 Unternehmen den Begriff Cloud Computing mit einer Sammlung aus „abstrahierter, hochskalierbarer und verwalteter IT-Infrastruktur, die Kundenanwendungen vorhält und nach Verbrauch abgerechnet wird“, verglichen.^[6]

Die folgende Abbildung 3.2 soll dies in einem Überblick verdeutlichen.

Die Forrester Research hat die wesentlichen Bestandteile, die Cloud Computing definieren, folgendermaßen zusammengefasst:

• Wesentliches Element des Cloud Computing ist die „standardisierte Infrastruktur mit verschiedenen Abstraktionsebenen“, wobei der Kunde keine Rolle bei der Definition und dem Aufbau dieser Struktur spielt.

• Durch die sogenannte „Server-Virtualisierung“ werden die Kosten der eingesetzten Hardware reduziert.

• Kosten werden außerdem durch spezielle Softwareanwendungen niedrig gehalten. Dies wird erreicht durch die Möglichkeit des Hinzufügen, Verlagern und Verändern von Anwendungen, womit eine hochverfügbare und ausfallsichere Infrastruktur geschaffen wird.

• „Cloud Anbieter rechnen ihre Leistungen in der Regel nach den tatsächlich genutzten Ressourcen ab, beispielsweise nach CPU-Stunden, Speichervolumen oder der übertragenen Datenmenge.“

• Die meisten Cloud-Provider schliessen keine Verträge ab, die sich über einen längeren Zeitraum definieren. Es existieren Möglichkeiten, die Cloud Dienste auch nur für den einmaligen Bedarf zu nutzen.^[7]

3.1.3 Cloud Computing Manifesto

Wie bereits im Kapitel 3.1 beschrieben, existiert keine eindeutige Definition des Begriffs Cloud Computing. Um eine gemeinsame Erklärung der Bedeutung der grundlegenden Prinzipien für den Erfolg des Cloud Computing zu beschreiben, haben sich ca. 200 Unternehmen an einem sogenannten „Cloud Manisfesto“ beteiligt. Dieses Manifest umfasst drei wesentliche Aspekte, die für den Einsatz von Cloud Computing vorausgesetzt werden.

Zum einen muss dem Kunden die Möglichkeit gegeben werden, selbst die verschiedenen Dienste des Clouds aussuchen und bei Bedarf diese auch kombinieren zu können. Es soll in diesem Zusammenhang vermieden werden, dass die Cloud Dienste „proprietär“ gestaltet werden und die Kunden abhängig von Cloud Anbietern werden. „Die Cloud muss offen sein.“

Der nächste Punkt ist, dass die Cloud Dienste dem Kunden einen gewissen Nutzen bringen müssen. Hierbei wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die Leistung, die der Nutzer der Cloud Dienste in Anspruch nimmt, „nur nach Bedarf, flexibel und damit günstiger als bei Pauschalangeboten“ abgerufen werden soll.

Zuletzt werden fünf „grundlegende Herausforderungen, welche die Anbieter erfüllen müssen, um Cloud Computing zu einem wirtschaftlichen Erfolg zu entwickeln“, mit diesem Manifest kategorisiert.

• „Sicherheit und Compliance“: Datenschutz, gesetzliche und vertragliche Regelungen

• „Interoperabilität“: Kompatibilität verschiedener Datenformate und Anwendungen

• „Migrationsfähigkeit“: Möglichkeit des Wechsels eines Cloud Anbieters und Portierung der alten Systeme.

• „Government und Management“: neue Steuerungs- und Kontrollprozesse sowie eine Anpassung des IT-Government, Entwicklung neuer Softwarelizenz-Modelle.

• „Monitoring“: Steuerung und Kontrolle von Cloud Anwendungen, einheitliches Bild und einheitliche Risikobewertung.^[8]

In den folgenden Kapiteln sind die wesentlichen Vor- und Nachteile bzw. Schwachstellen von Cloud Computing aufgeführt.

3.1.4 Vorteile

• Kostenersparnis durch „geringere IT-Einstiegskosten“.

• „Mehr Flexibilität, um auf aktuelle Marktkonditionen reagieren zu können“.

• Cloud Computing hilft Unternehmen um ...
  • „sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren“.
  • „schneller auf Markt- und Geschäftsveränderungen zu reagieren“.
  • „auf die neuesten Techniken zuzugreifen“.
  • „die Flexibilität zu steigern“.
  • „die laufenden Betriebskosten auf ein Minimum zu reduzieren“.^[9]

3.1.5 Nachteile und Schwachstellen

• Stärkere Notwendigkeit von „Sicherheitszertifikaten“ und der Kontrolle von Daten bei der Frage nach der Sicherheit von „geschäftskritischen und vertraulichen“ Informationen.

• Höhere Beachtung von regulatorischen Anforderungen und gesetzlichen Regeln hinsichtlich der „Datenspeicherung, Compliance sowie Integration“.

• Garantie eines hohen „Service-Level-Grad“ für schnelle Antwortzeiten bei Problemmeldungen.

• Unzureichende „Legacy-Systeme“, um Virtualisierungen und Parallelisierungen einwandfrei zu gewährleisten.

• Unflexibilität bei der Beschaffung von Cloud Services.^[10]

3.2 Outsourcing

Unter dem Begriff Outsourcing versteht man Maßnahmen, bei denen „Teile der Fertigung oder unterstützende Prozesse von der vollständigen Durchführung mit unternehmenseigenen Ressourcen auf eine teilweise oder vollständige Durchführung mit unternehmensfremden Ressourcen umgestellt werden.“^[11] Die Zusammenstellung des Wortes Outsourcing ergibt sich aus den Teilen „outside“, „resource“ sowie „using“.^[12]

Betrachtet man die geschichtliche Entwicklung von Outsourcing, sieht man die ersten Ansätze in den 60er Jahren. Es wurden „Lohn- und Gehaltsabrechnungen sowie die Buchführung von den Unternehmen an Service-Rechenzentren“ ausgelagert. In der Bundesrepublik Deutschland lag die Anzahl dieser Zentren 1974 bei 400.^[13]

Der eigentliche Durchbruch bzw. die Etablierung des Begriffes Outsourcing ist aber den Anfängen der 90er Jahren zuzuordnen. Schlagworte wie Lean-Management, Lean Production, Business Process Reengineering - diese werden in dieser Fallstudie nicht weiter betrachtet oder definiert - waren u.a. Auslöser bzw. Parallelentwicklungen zu dem sich stark fortschreitenden Outsourcings. Man spricht auch von einer Phase der „Outsourcing-Euphorie“.^[14] Viele Unternehmen waren nicht in der Lage, notwendige Leistungen selber zu erbringen, daher behalf man sich externer Dienstleister zur Unterstützung.

Zu den Aufgaben, die in den 60er Jahren die Rechenzentren übernommen hatten, kamen nun weitere Bereiche hinzu, die Unternehmen in Form von Prozessen an Dritte ausgelagert haben. Hierzu zählen die „Entwicklungsfunktionen“ und die „Modernisierung des gesamten IT-Umfeldes“.^[15]

Das Ziel war es, die Wertschöpfungstiefe zu reduzieren. Bei Industrieunternehmen ging es hierbei in erster Linie darum, die kompletten Wertschöpfungsstufen an Zulieferer auszugliedern. Doch nicht nur im Produktions- und Fertigungsbereich, sondern auch Tätigkeiten und Bereiche eines Unternehmens im kaufmännisch-administrativen Umfeld lagen im Visier des Outsourcings. „Die Übernahme der Informationstechnik durch externe Dienstleister war hier der erste zentrale Ansatzpunkt“.^[16]

Outsourcing ist in nahezu allen Bereichen einer Unternehmensorganisation zu finden. Folgende Abbildung 3.3 zeigt die Vielfalt der Begriffe, die mit Outsourcing in Verbindung stehen. Diese sind „strukturiert nach den Faktoren, die den begrifflichen Schwerpunkt bestimmen“.^[17] Die explizite Erläuterung dieser einzelnen Faktoren soll allerdings nicht Bestandteil dieser Fallstudie sein. Die Abbildung soll nur einen Überblick geben.

In den folgenden Kapiteln sind die wesentlichen Anforderungen, Vorteile und Nachteile von Outsourcing aufgeführt.

3.2.1 Anforderungen

• „Schließen der Know-How-Lücke,

• Schnelle Realisierung von Anforderungen,

• Service Level Agreements als sanktionierbare vertragliche Grundlage,

• Langfristig planbare Kosten,

• Unabhängigkeit von Personalproblemen.“^[18]

3.2.2 Vorteile

• „Konzentration auf die Kernkompetenz, d.h. Gewinnung von (knapper) Managementkapazität“

• „Flexibilität“

• „Installation, Wartung und Update aller Hard- und Softwarekomponenten durch den Betreiber“

• „Standardisierung“

• „Erhöhung des Dienstleistungsniveaus durch den stärker formalisierten Prozess der Leistungserbringung“

• „Gute Planbarkeit“

• „Substitution von Fixkosten durch variable Kosten“

• „Transparenz, Zurechenbarkeit und Planbarkeit aller Bedarfe, Leistungen und resultierenden Kosten“

• „Finanzmittelbeschaffung“

• „Zugriffe auf die nahezu unbeschränkten, globalen, marktbewährten Ressourcen des Anbieters, d.h. Nutzung beliebiger großer (virtueller) best-practice IT-Ressourcen“

• „Substitution von Personal-Abhängigkeit durch vertragliche Partnerschaften“

• „Risiko-Verteilung und Begrenzung“^[19]

3.2.3 Nachteile

• „Know-How-Verlust auf Dauer“

• „Akzeptanz in Fachabteilung“

• „Hohe Provider[/Anbieter]-Abhängigkeit“

• „Abkopplung von bewährten, langjährigen Hard- und Softwarepartner“

• „Verlust der branchen- und unternehmensspezifischen Individualität“

• „Aufgabe der Synergien zwischen Applikationsentwicklung/-betreuung und DV-Produktion/Administration“

• „Monopolbeziehungen der Individuallösungen“

• „Überwindung räumlicher Distanzen“

• Ein Re-Insourcing ist schwierig, teuer und bisweilen defacto unmöglich“

• „Personalprobleme beim Übergang“

• „Motivationsprobleme“^[20]

3.2.4 Vier strategische Ziele

Die eben aufgeführten Punkte lassen sich zusammenfassen in vier strategische Ziele, die zur Verwirklichung einer Unternehmensstrategie durch Outsourcing beitragen können.

Das erste Ziel ist die Konzentration der Unternehmen auf das Kerngeschäft. Das heißt, sie sollen sich von Routinetätigkeiten trennen und sich stattdessen auf die Kompetenzen fixieren, die dem Unternehmen im Wettbewerb Vorteile bieten.

Das zweite Ziel die Vergleichbarkeit mit externen Dienstleistern mittels einer zuvor getätigten Prozessanalyse. Schwachstellen in der bisherigen Organisation sind dadurch erkennbar. Man spricht hierbei auch von einer „Promotorfunktion für Reorganisationen im Unternehmen“.

Bei dem nächsten strategischen Ziel geht es um die „Risikoabwälzung des Unternehmens auf den externen Dienstleister“. Hierbei stehen vertragliche Inhalte im Vordergrund, die die Verantwortlichkeiten und Leistungsdefinitionen regeln und die Unternehmen in einem gewissen Rahmen absichern bezüglich z.B. Kosten- und/oder Personalangelegenheiten.

Die sogenannte „Diversifikation“ des Unternehmens ist das letzte strategische Ziel. Dabei dienen bei fehlendem Know-How fremdbezogene Dienstleistungen dazu, neue Geschäftsfelder zu erschliesssen.^[21]

3.3 Gegenüberstellung Cloud Computing – Outsourcing

Der Prozess Outsourcing ist erheblich älter und etablierter als Cloud Computing, wie bereits in Kapitel 3.2 beschrieben. Somit können Firmen den Begriff direkt eingliedern, wohingegen der Begriff Cloud Computing für sie oft ein ’Buch mit sieben Siegeln’ ist. Worin liegt nun kurz und knapp der Unterschied? Der größte Unterschied besteht darin, dass sich Cloud Computing nur auf Dienstleistungen und Services aus dem IT-Bereich bezieht – sei es das Bereitstellen von kompletten Applikationen oder einfach nur von Rechnerperformance. Als Übertragungsmedium wird jeweils das Internet genutzt. Das Outsourcing hingegen umfasst nicht nur den IT-Bereich, sondern kann in allen Bereichen eines Unternehmens angewandt werden. So können z.B. auch Prozesse wie Gehaltsabrechnung oder Finanzbuchhaltung outgesourced werden. Abhängig vom betroffenen Prozess wird dabei die vereinbarte Dienstleistung auf unterschiedlichsten Wegen erbracht.

In den folgenden Kapiteln wird der Begriff Outsourcing nur in Bezug auf den IT-Bereich verwendet, da nur so ein Vergleich zu Cloud Computing möglich ist. Unter diesem Gesichtspunkt kann auch die Aussage getroffen werden, dass Cloud Computing eine Weiterentwicklung von Outsourcing ist. Diese Entwicklung ist unter anderem auf den rasanten Ausbau der Internet-Infrastruktur und der Server- sowie Softwareentwicklung zurückzuführen.^[22]

4 Entscheidungsprozess

4.1 Voraussetzung

4.1.1 Make or Buy – Entscheidung

Die Make or Buy – Entscheidung beschreibt die Entscheidung eines Unternehmens, ob bestimmte Prozesse selbst erstellt oder von einem externen Dienstleister zugekauft werden. Diese Entscheidung kann nicht nur über IT-Leistungen sondern über jeden Bereich des Unternehmens gefällt werden, der nicht dem Kerngeschäft zugeordnet wird. Sie muss sowohl für Cloud Computing als auch für Outsourcing getroffen werden. Aus diesem Grund werden die folgenden Ausführungen nicht separat für Outsourcing und Cloud Computing betrachtet. Die Make or Buy – Entscheidung lässt sich grundsätzlich in 3 Phasen unterteilen:

• Identifikationsphase
• Analysephase
• Auswahlphase^[23]

In der Identifikationsphase werden zunächst die Prozesse bestimmt, die sich für einen Fremdbezug bzw. Auslagerung eignen. Sie müssen abgrenzbar und klar definierbar sein, da zwischen dem Unternehmen und dem Outsourcing- bzw. Cloud Computing Anbieter eine exakte Aufgabenteilung erforderlich ist. Verantwortlichkeiten werden über zuvor definierte Schnittstellen geregelt.^[24] Zur besseren Steuerung sollte der Prozess nicht zu komplex sein. Dabei ist zu beachten, dass es sich nicht um strategische, unternehmenskritische Prozesse handeln darf, die zu den Kernkompetenzen des Unternehmens zählen.

In der Analysephase werden die zuvor definierten Prozesse hinsichtlich ihrer Anforderungen und deren Realisierbarkeit untersucht. Dabei spielt die Wirtschaftlichkeit der Make or Buy – Entscheidung eine wesentliche Rolle. Eine gute Analysemöglichkeit sind dabei die Internal Rate of Return (IRR) oder auch die Amortisationsdauer.^[25] Falls bereits konkrete Angebote vorliegen, kann auch eine Kosten/Nutzenanalyse zur Entscheidungsfindung beitragen.^[26] Bereits in dieser Phase sollten mögliche Risiken beachtet und entsprechend bewertet werden. Sie werden in Kapitel 4.2.2 erläutert. Diese Entscheidung kann aber auch für eine Risikominimierung sorgen. „Gelingt es [..], auf eine bereits bestehende Plattform (zum Beispiel eine bei verschiedenen Kunden eingesetzte Bankenlösung) eines Outsourcers zu migrieren, können nicht nur die Risiken, sondern ebenfalls die Kosten niedrig gehalten werden.“^[27] Bereits bestehende oder noch zu tätigende Marktanalysen helfen dabei, einen geeigneten Outsourcing- bzw. Cloud Computing Partner zu finden.

In der Auswahlphase wird letztendlich die Entscheidung getroffen, ob und gegebenenfalls von wem ein Prozess fremdbezogen werden soll. Wirtschaftliche Bewertungskriterien, wie zum Beispiel Balanced Score Card, unterstützen bei der Entscheidungsfindung. Im Rahmen dieser Fallstudie werden diese nicht weiter erläutert. Zusätzlich spielen subjektive Faktoren wie Vertrauen und Sympathie gegenüber des Dienstleisters eine wesentliche Rolle, da sie die Basis für eine zukünftige Zusammenarbeit darstellen.

4.1.2 Vertrauensverhältnis

Das Vertrauensverhältnis zwischen Kunden und Dienstleister ist ein sehr elementarer Faktor und häufig ausschlaggebend für die Entscheidungsfindung. Das Vertrauen spielt beim Outsourcing bereits eine wichtige Rolle, ist allerdings beim Cloud Computing existenziell wichtig, da der Kunde nicht unbedingt weiß, was in der „Cloud“ mit seinen Daten passiert. So hat zum Beispiel Frank Griffel (Leiter Systementwicklung bei der Techniker Krankenkasse) in einem Interview zum Thema Google Apps gesagt: „Bei der TKK geht es um Sozialdaten. Nicht ein einziger Brief darf auf einem externen System geschrieben werden. Das wird sich auch in den nächsten 20 Jahren nicht ändern.“^[28] Dabei wird bereits deutlich das gerade beim Cloud Computing nicht nur Vertrauen, sondern auch rechtliche Aspekte eine große Rolle spielen.

Insbesondere bei der Speicherung von Daten außerhalb des Unternehmensnetzwerkes ist dies ein wichtiger Aspekt. Bei Outsourcing Projekten werden die Kundendaten auf dedizierten, eigenen Servern des Dienstleisters oder auf kundeneigenen Servern gespeichert und verarbeitet. Die Server stehen im Rechenzentrum des Kunden oder des Dienstleisters. Beim Cloud Computing hingegen, wird ein Server des Dienstleisters von verschiedenen Kunden verwendet, wobei der Standort der Server nicht unbedingt bekannt ist. Die Daten befinden sich „irgendwo in der Wolke“.

Laut einer Studie von Gartner ergeben sich daraus unter anderem folgende zu beachtende Aspekte:

• Zugriffsberechtigungen: Es ist wichtig genau zu wissen, welche Personen in welcher Art und Weise Zugriff auf die eigenen extern abgespeicherten Daten haben.

• Compliance: Der Cloud Computing Anbieter sollte sich Audits und Zertifizierungen unterwerfen.

• Ort der Datenspeicherung: Das Unternehmen sollte sich informieren, wo die eigenen Daten genau abgelegt werden.

• Trennung der Daten: Die Daten sollten effektiv verschlüsselt und somit getrennt werden. Diese Verschlüsselung sollte auch eventuellen Angriffen stand halten.

• Backup: Es sollten klare Lösungen für Worst-Case-Szenarien definiert werden.

• Investigative Unterstützung: Es ist wichtig das genaue SLAs definiert werden und eine regelmäßige Überprüfung auf illegale Handlungen stattfindet. Die Gefahr der Industriespionage ist bei extern gespeicherten Daten um ein Vielfaches höher.

• Langfriste Betrachtung: Es sollte genau geklärt werden, was im Falle einer Insolvenz des Dienstleisters passiert. Dies sollte Teil des Worst-Case-Szenarios sein und eine eventuelle Rückrührung der Daten einschließen.^[29]

4.1.3 Rechtliche Bedingungen

Die rechtlichen Vorgaben sind beim Outsourcing und Cloud Computing ähnlich gelagert. Im Bezug auf die Datenspeicherung ist zum Beispiel nicht wichtig, ob die Daten bei einem anderen Anbieter gespeichert werden, sondern lediglich, wo sie gespeichert werden. Da diese Daten nahezu immer personenbezogen sind, unterliegen Sie dem BSDG und EG-Richtlinien. Im BSDG wird seit Mai 2001 in §4b und §4c genau geregelt, wie und wann nicht öffentliche Daten wohin übertragen werden dürfen.^[30] So gilt für die Übertragung von Daten in nicht EU-Staaten bzw. Staaten die nicht dem EU-Wirtschaftsraum zuzurechnen sind: „Die Übermittlung unterbleibt, soweit der Betroffene ein schutzwürdiges Interesse an dem Ausschluss der Übermittlung hat, insbesondere wenn bei den in Satz 1 genannten Stellen ein angemessenes Datenschutzniveau nicht gewährleistet ist.“ Dies bedeutet nach §4b Abs. 5 BDSG; nicht der Cloud Computing Anbieter ist verantwortlich für die Speicherung und Übermittlung der Daten, sondern der Leistungsnehmer. Der Sachverhalt ist bei einem Offshoring-Projekt identisch.^[31]

4.2 Strategisch

Im Folgenden sollen die strategischen Entscheidungskriterien für Outsourcing oder Cloud Computing dargestellt werden.

4.2.1 Konzentration auf das Kerngeschäft

„Die Firmen wollen sich nicht (mehr) um die laufenden Anpassungen und Erweiterungen der IT-Systeme kümmern müssen und übergeben deshalb die ganze IT oder einen Teil davon an eine Outsourcing Firma.“^[32] Dies trifft vor allem auf kleinere Unternehmen zu, bei denen die Kosten für die Bereitstellung bestimmter IT-Dienstleistungen unverhältnismäßig groß sind. Gerade in diesem Bereich ist der Ansatz des Cloud Computing interessant, da er eine hohe Flexibilität und Skalierbarkeit der bezogenen IT-Dienstleistung gewährleistet. Kapazitäten, die für diese Bereiche aufgewendet werden müssten, können so auf die Kernbereiche konzentriert werden.

Um zu vermeiden dass Wettbewerbsvorteilen verloren gehen sollten Prozesse, die zu den Kernkompetenzen des Unternehmens gehören, nicht ausgelagert werden, weder über ein Outsourcing noch über Cloud Computing Projekt. Der ansonsten damit verbundene interne Know-How Verlust hätte zur Folge, dass die Abhängigkeit zum Dienstleister steigt (vgl. Abbildung 4.2) und das preisgegebene Wissen unter Umständen der Konkurrenz zur Verfügung gestellt wird.^[33]

4.2.2 Risikomanagement

Die bereits unter dem Punkt Vertrauensverhältnis aufgeführten Aspekte finden ebenfalls Berücksichtigung beim Risikomanagement. Der Leistungsnehmer geht immer ein Risiko ein, wenn er seine eigenen Prozesse und Daten aus der Hand gibt. Umgekehrt kann ein Outsourcing oder Cloud Computing aber auch eine Risikominimierung darstellen, beispielsweise wenn ein komplexer Sachverhalt auf eine bereits bestehende Lösung übertragen und fremdbezogen werden kann.^[34] Wenn ein Bereich outgesourced wird, so werden SLAs definiert, die den genauen Leistungsumfang und deren Haftbarkeit beschreiben. Dies gilt auch für den Bereich des Cloud Computing.

Das Risiko wird vom Leistungsnehmer auf den Dienstleister verlagert und lässt sich für den Unternehmer besser kalkulieren. Ein Anbieter, der eine 99,9% Verfügbarkeit von einem Produkt/Prozess anbietet, kann zur Rechenschaft gezogen werden, sollte diese nicht erreicht werden. Eventuell dadurch entstehende finanzielle Nachteile können so ausgeglichen werden.

4.2.3 Ressourcenmanagement

Folgende Ressourcen sind beim Entscheidungsprozess von primärer Bedeutung:

• Wissenskapital
• Sachkapital
• Personalmanagement

Je nach Komplexität und Gewichtung ist ein Outsourcing beziehungsweise ein Cloud Computing möglich.

4.2.3.1 Wissenskapital

Wissenskapital kann in diesem Zusammenhang mit vorhandenem Know-How eines auszugliedernden Bereichs gleichgesetzt werden. Wie in Kapitel 4.2.1 bereits angesprochen spielt es eine wesentliche Rolle im Rahmen der Kernkompetenzen und dementsprechend auch der Wertschöpfungskette. Sowohl beim Cloud Computing, als auch beim Outsourcing findet grundsätzlich ein Know-How-Transfer statt. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Art des Wissens, das transferiert wird. Dieser Transfer kann in beide Richtungen erfolgen. Betrachtet man zunächst den Transfer vom Dienstleister zum Kunden so spricht man häufig vom „Zugang zu Best Practices“.^[35] Die Kernkompetenz eines Outsourcing sowie Cloud Computing Anbieters ist das zur Verfügung stellen von IT-Dienstleistungen. Dementsprechend fundiert ist deren theoretisches und praktisches Wissen. Besonders interessant ist also dieser Ansatz für Firmen, die über keine eigene IT bzw. über wenig Spezialwissen in diesem Bereich verfügen. Bezüglich des Transfers vom Kunden zum Dienstleisters sollte darauf geachtet werden, dass nicht zu viel Wissen an den Dienstleister transferiert wird. Auf der Webseite http://www.cio.de wurde eine Umfrage veröffentlicht, die die größten Bedenken beim Thema Outsourcing darstellt. Diese Umfrage lässt sich auch im verminderten Maße auf Cloud Computing übertragen.

Das Ergebnis zeigt wie kritisch dieser Aspekt im Unternehmen gesehen wird. Gerade in Outsourcing Projekten findet ein Abbau von Mitarbeitern statt, mit dem ein Verlust von Know-How bzw. Prozesswissen einhergeht. Im Vorfeld ist daher genau zu prüfen, ob dieser Wissensverlust durch erwartete Vorteile kompensiert wird.

4.2.3.2 Sachkapital

Das Sachkapital muss differenziert betrachtet werden. Beim Cloud Computing wird eine Dienstleistung bzw. werden Ressourcen für eine bestimmte Aufgabe eingekauft. Der Leistungsnehmer hat fast keinen Einfluss auf die dabei verwendete Hardware. Ziel ist es, die anstehende Aufgabe vorgabengetreu zu erfüllen. Die Vorgehensweise ist zweitrangig. So nutzte beispielsweise die New York Times die Webservices von Amazon Inc., um ein Archiv von den Jahren 1851 bis 1922 der New York Times zu digitalisieren.^[36] Mit Cloud Computing konnte so der erhöhte Rechenbedarf der New York Times abgedeckt werden, ohne dass sie neue Hardware anschaffen musste.

Beim Outsourcing betreut das Outsourcing Unternehmen den ausgegliederten Prozess. Die dabei verwendete Hardware kann Eigentum des Leistungsnehmer oder des Dienstleisters sein. Dies ist vertragsabhängig. Entsprechend kann bereits vorhandenes IT-Equipment berücksichtigt werden und gegebenenfalls an den Dienstleister veräußert werden. Der Leistungsnehmer hat bei einem Outsourcing Projekt Einfluss auf die verwendete Hard- und Software.

4.2.3.3 Personalmanagement

Gerade beim Outsourcing entstehen Risiken im Personalmanagement. Mitarbeiter müssen auf Grund des ausgelagerten Prozesses freigestellt werden und werden gegebenenfalls vom Dienstleister wieder eingestellt. Dies sorgt für Verunsicherung und Demotivation bei den restlichen Mitarbeitern. Damit häufig verbunden sind Auseinandersetzungen mit dem Betriebsrat, die ebenfalls das Unternehmensklima beeinträchtigen können.^[37]

4.3 Wirtschaftlich

4.3.1 Kostenreduktion

Die Möglichkeit der Kostenreduktion ist einer der primären Aspekte, der für die Durchführung von Outsourcing bzw. Cloud Computing Projekten spricht.

Sie werden unter anderem durch Umwandlung von Fixkosten, wie zum Beispiel Lohnkosten oder technischer Infrastruktur, in variable Kosten realisiert. Die ansonsten durch eigene Mitarbeiter erbrachten Leistungen werden nun bei einem Dienstleistungsunternehmen abgerufen und den variablen Kosten zugerechnet.^[38] Es fallen lediglich Kosten für in Anspruch genommene Dienstleistung an. Auf konjunkturelle Schwankungen kann entsprechend kurzfristig reagiert werden. So lassen sich Kapazitätsspitzen einfach und kostengünstig abfangen.

Die Umwandlung der Fixkosten in variable Kosten führt zu geringerem Kapitalbedarf der Unternehmung. So können Lohnkosten eingespart und Investitionen für Neu- oder Ersatzbeschaffungen wie zum Beispiel in Hardware oder auch Lizenzkosten vermieden werden. Es wird kein zusätzliches Kapital gebunden und die Liquidität des Unternehmens erhöht sich. Dementsprechend ist eine Steuerung von Ressourcen ohne Kapitalbindung möglich. Die Finanzmittel können für Aktivität des Kerngeschäftes genutzt werden.^[39] Dieser Aspekt ist besonders für Unternehmen mit geringer Kapitaldecke oder einem hohem Kapitalbedarf interessant. Ein Aspekt, der allerdings bzgl. der eingesparten Lohnkosten beachtet werden muss, ist die evtl. einmalig anfallenden Kosten durch die Freisetzung von Mitarbeiter, wie zum Beispiel Abfindungen.^[40]

Ein weiterer Kostenvorteil entsteht durch die Effizienz des Dienstleisters, welche an den Kunden weitergegeben werden kann. Dienstleistungsunternehmen können durch Synergieeffekte, die durch das Bereitstellen der gleichen Leistung für mehrere Kunden entstehen, Kosten einsparen (economies of scope). Ebenso können Einsparungen durch Lern- und Erfahrungseffekte (experience curve), sowie durch Mengeneffekte (economies of scale) erzielt werden.^[41] Aufgrund des Wettbewerbsdrucks sind die Dienstleister verpflichtet, ihr Portfolio stetig weiter zu entwickeln, zu optimieren und auf den neusten Stand zu bringen. Oft versuchen sie sich durch Alleinstellungsmerkmale und einem hohen Qualitätsniveau von der Konkurrenz abzuheben. Unternehmensintern sind die Abteilungen diesem Wettbewerbsdruck oft nicht ausgesetzt.^[42] Außerdem schränken enge Budgetrahmen deren Entwicklung häufig ein.

4.3.2 Kostentransparenz

Outsourcing bzw. Cloud Computing Projekte können zusätzlich zu der Kostenreduktion zu einer verbesserten Kostentransparenz und Kontrolle beitragen. Anfallende Kosten werden detailliert in Rechnung gestellt und lassen sich entsprechend zuordnen, was zu einer besseren Planbarkeit der Kostenbelastungen und zudem zu einem gesteigertem Kostenbewusstsein führt. Eine unternehmensinterne Leistungs- und Kostentransparenz ist oft nicht gegeben. Entsprechend lassen sich die vergangenen, aber auch die zukünftigen Gesamtkosten nicht in Prozesskosten oder Applikationskosten und dessen Kostenbestandteile aufgliedern. Diese fehlenden Kostentransparenz birgt jedoch auch Risiken. So werden die eigenen Kosten der Geschäftsprozesse häufig überschätzt und so bringt ein Outsourcing oder ein Cloud Computing Projekt nicht das erwartete Einsparungspotential.^[43]

„Die Fähigkeit von Outsourcing sofort den Kostendruck zu reduzieren und das Ziel eines langfristigen Aufschwungs anzugehen sind enorm“, bestätigt Allie Young, Vice President und Distinguished Analyst bei Gartner. „Jedoch werden nur solche Unternehmen erfolgreich sein, die sorgfältig die Fallen des kostenfixierten Outsourcing erkennen und vermeiden und geschäftsergebnis-orientiertes Outsourcing anwenden.“^[44]

4.3.3 Zusätzliche Kosten

Mit der Durchführung von Outsourcing bzw. Cloud Computing sind neben den wiederkehrenden Kosten auch einmalige Kosten verbunden. Diese werden oft zu Beginn unterschätzt. Zu den einmaligen Kosten gehören unter anderem die Kosten für die Anpassung der internen Prozesse, Kosten für die Projektspezifikation, Kosten für die Partnerwahl, Vertragskosten sowie die Kommunikationskosten, Koordinationskosten und Kontrollkosten. Die sogenannten Transaktionskosten fallen nicht nur zum Projektstart an, sondern auch als laufende Kosten. So sollte eine zentrale Instanz den IT-Bedarf aus den Fachbereichen koordinieren und die Steuerung des Dienstleisters sowie das Controlling der externen Leistungserbringung verantworten. Diese gewährleistet eine technische Beurteilungskompetenz und bewertet und hinterfragt die vom Dienstleister vorgeschlagenen Konzepte.^[45] Je nach Komplexität und strategischer Gewichtung der Outsourcing bzw. Cloud Computing Projekten fallen Transaktionskosten unterschiedlich ins Gewicht.^[46]

Bei Outsourcing Projekten können neben den oben erwähnten Transaktionskosten noch zusätzliche Kosten durch Transition, der Übernahme von Personal sowie Hard- und Software durch den Dienstleister, entstehen, die auf den Unternehmer umgelegt werden können. Hingegen lässt sich der Betrieb der Systeme innerhalb der Infrastruktur des Dienstleisters über Skaleneffekte günstiger realisieren.

4.3.4 Kostenvariabilität

Die Variabilität der Kosten ist bei Cloud Computing höher als bei Outsourcing. Wie im Kapitel 3.1.2 beschrieben wird bei Cloud Computing auf langfristige Verträge verzichtet. Eine Abrechnung erfolgt verbrauchsabhängig nach den tatsächlich genutzten Ressourcen, beispielsweise nach CPU-Stunden, Speichervolumen oder der übertragenen Datenmenge.^[47] So bemerkte Frank Sempert vom Beratungshaus Saugatuck Technology in einem Interview zum Thema Cloud Computing: „IT-Verantwortliche werden häufig danach beurteilt und auch bezahlt, wie effektiv sie Kosten und Risiken reduzieren […] Cloud Computing ermöglicht es, beides zu tun“.^[48]

Beim Outsourcing hingegen finden eher längerfristige Verträge Verwendung, wobei die Kosten oft in Form von monatlichen Gebühren anfallen. Diese basieren auf eine vertraglich festgelegte Leistung. Zusätzlich erbrachte Dienstleistungen werden nach Aufwand berechnet.

An dieser Stelle lassen sich keine allgemeingültige Verrechnungsart darstellen, da diese vom jeweiligen Vertrag abhängig sind und so sehr unterschiedlich sein können.

Zur Entscheidung für oder wider einer Ausgliederung eines Prozesses sollten unbedingt die vollständigen Kosten (einmalige u. wiederkehrende) über den gesamten Projektzeitraum verglichen werden.

5 Szenarien

Im Folgenden werden zwei praktische Beispiele für unterschiedliche Betriebe betrachtet. Die theoretischen Ansätze werden praktisch angewendet und somit unterschiedliche Entscheidungswege aufgezeigt.

5.1 Kleinbetrieb

Betriebliche Voraussetzungen: In diesem Fallbeispiel soll die Neugründung eines Kleinbetriebes betrachtet werden. Um den Kapitalbedarf der Neugründung im Rahmen zu halten, wird der Bezug der benötigten Office- und Collaborations-Software über einen Cloud Computing Anbieter in Betracht gezogen.

Als Anbieter könnte der Dienstleister Zoho in Frage kommen. Zoho bietet eine sehr umfangreiche Office-Suite für den WebBrowser an. Alle wichtigen Applikationen eines Office Paketes, wie etwa eine Textverarbeitung, eine Tabellenkalkulation, ein Präsentationsprogramm, einen Organizer, einen Kalender sowie eine Komponente zum Managen von Projekten sind Bestandteil dieser Lösung. Zoho bietet noch weitere Anwendungen, etwa ein CRM-Programm zum Verwalten und Pflegen von Kundenkontakten, ein Wiki sowie die Möglichkeit zur Erstellung eigener Datenbanken an.^[49]

Die Nutzung von Software über Cloud Computing bietet sich in diesem Fall an, da es sich um Standard-Applikationen handeln. Sie werden zwar für die tägliche Arbeit gebraucht, stellen aber keine Kernkompetenz des Betriebes dar. Es wird kein Mitarbeiter für die Installation von Software oder Konfiguration dieser benötigt. Lediglich als Schnittstellen zum Cloud Computing Dienstleister beziehungsweise aus organisatorischen Gründen sollte ein Mitarbeiter eingewiesen werden.

Zur Anbindung an die Cloud ist lediglich ein Internetanschluss notwendig. Ferner hat dies den Vorteil, dass Mitarbeiter auch von unterwegs auf ihre Daten zugreifen können, ohne dass das Unternehmen Investitionen in eine VPN-Technologie tätigen müsste. Jedoch stellt das auch einen „single point of failure“ dar. Ohne Zugriff auf das Internet ist ein Zugriff auf die Applikationen und die Daten nicht möglich. Um das zu verhindern muss der Internetanschluss redundant ausgelegt werden. Als primäre Leitung dient eine SDSL und als Backup eine UMTS Internetanbindung.

Die Verfügbarkeit der Applikationen und der Daten wird vom Cloud Computing Anbieter gewährleistet. Je nach Anbieter und Vertrag lassen sich verschiedene Service Level Agreements (SLA) vereinbaren. Zusätzlich werden die Daten wie beim Anbieter „net-files“ täglich auf andere Systeme gespiegelt und gesichert. Nach Ende der Vertragslaufzeit wird der gesamte Datenbestand per Backup auf Datenträger gesichert und an den Kunden übergeben.

Spezielle Online Schulungen und Videostreams unterstützen bei der Erstnutzung der Cloud Umgebung. Entsprechend schnell lässt sich eine Umstellung realisieren. Bei Problemen steht zusätzlich ein Freqeuntly Asked Questions (FAQ) Bereich zur Verfügung.

Durch die Nutzung der Online-Software fallen für das Unternehmen monatliche Nutzungskosten an. Diese sind abhängig von den tatsächlich genutzten Ressourcen, wie zum Beispiel die Anzahl der Benutzer, der Projekte oder die Größe der bereitgestellten Speicherkapazitäten. So können die bereitgestellten Kapazitäten mit den Unternehmensansprüchen mitwachsen, ohne dass das Unternehmen neue Softwarelizenzen kaufen, oder die Kapazitäten der Server durch neue Hardware erweitern muss. Stattdessen muss beim Cloud Computing lediglich ein neuer Benutzer angemeldet werden oder die zusätzlichen Speicherkapazitäten gebucht werden. Die Änderungen sind innerhalb von kürzester Zeit nutzbar.

5.2 Großunternehmen

Betriebliche Voraussetzungen: In diesem Fallbeispiel soll ein etabliertes, mittelständische Unternehmen mit ca. 50 000 Mitarbeitern betrachtet werden. Es handelt sich um ein multinationales Unternehmen im Geschäftsbereich Maschinenbau. Aufgrund der Weltwirtschaftskrise sollen Einsparungen in dreistelliger Millionenhöhe realisiert werden. Dies betrifft auch die derzeitige komplette unternehmenseigene IT. In diesem Beispiel soll explizit der Customer Support in Form eines HelpDesk untersucht werden. Als Einsparpotenzial wurde der First-Level-Support in Form einer IT-Hotline identifiziert.

Die Abbildung 5.1 zeigt die Ausgangslage und den Prozessverlauf vor Optimierungsbeginn. Der bereits markierte First-Level-Support soll dahingegen betrachtet werden, ob ein mögliches Outsourcing strukturell und finanziell sinnvoll wäre. In diesem Zusammenhang wird in erster Linie die Dienstleistung des IT-Telefonsupports betrachtet. Dementsprechend wird auf einen eventuellen Bezug von Software und Hardware (z.B. Ticketsystem) nicht genauer eingegangen. Dieser, dem Cloud Computing zuzuschreibende Bereich, würde den gesamten Prozess des Problemmanagements innerhalb des Konzerns betreffen.

Der First-Level-Support zählt nicht zu den Kernkompetenzen und hat keine strategisch wichtige Bedeutung für das Unternehmen. Trotzdem sollten gerade in diesem Bereich präzise SLAs und Schnittstellen definiert werden. Geregelt wird die genaue Verfügbarkeit der Hotline. Sowohl die zeitliche Eingrenzung als auch die Anzahl der Mitarbeiter sollten vorher geklärt werden. Dabei gibt es Punkte, die exakt definiert werden und Punkte, die dem Outsourcing Partner Freiräume lassen:

• 95% der Anrufe müssen persönlich entgegen genommen werden
• 5% der Anrufe dürfen auf die Voicebox gelangen
• Anfragen über die Voicebox müssen innerhalb von 30 min. erfasst werden
• Die Anzahl der damit beschäftigten Mitarbeiter ist nicht definiert
• Lösungsquote: 60% innerhalb von 15 Minuten

So ist es dem Outsourcingunternehmen freigestellt, zu welcher Zeit er wie viele Mitarbeiter einsetzt. Er muss allerdings Spitzen in der Verfügbarkeit beachten und die Personalplanung dementsprechend anpassen. Auf diese schriftlichen SLAs kann das Unternehmen sich später berufen und eventuelle Regressforderungen stellen. Dabei werden lediglich an den Schnittstellen zwischen Dienstleister und Unternehmen noch eigene Mitarbeiter eingesetzt. Diese überwachen und steuern die Einhaltung der SLAs und weisen auf eventuelle Missstände hin.

Da im Unternehmen ebenfalls genaue SLAs zwischen HelpDesk und anderen Unternehmensbereichen bestehen, kann somit auch eine Risikominimierung erreicht werden. Der Helpdesk trägt somit nicht mehr das Risiko für den First-Level-Support, sondern hat dieses auf den Dienstleister übertragen.

Ein expliziter Wissenstransfer zwischen Unternehmen und Dienstleister muss in diesem Zusammenhang nicht stattfinden, da im First-Level-Support meist ein generelles IT-Wissen benötigt wird. Dies ist auch einer der Hauptgründe, warum gerade in diesem Bereich besonders viele IT-Dienstleister tätig sind. Eine einfache Skalierbarkeit der Dienstleistung ist somit möglich. Das Personalmanagement spielt ebenfalls eine wichtige Rolle. Da der First-Level-Support zuvor von internen Mitarbeitern erbracht wurde, stehen diese Arbeitskräfte nun zur Verfügung. Diese können nicht immer freigesetzt werden und sollten für eine Übergangsphase bei der Einarbeitung der externen Mitarbeiter helfen. Auch wenn, wie bereits weiter oben erwähnt, in erster Linie eine generelles IT-Wissen benötigt wird, so sollten unternehmensinterne Prozesse und Strukturen bekannt sein. Nach dieser Übergangsphase könnten die internen Mitarbeiter, auf den Dienstleister übergehen oder an den Schnittstellen eingesetzt werden.

Nicht nur in diesem Beispiel ist der Kostenaspekt meist einer der Hauptbeweggründe für ein Outsourcing. Gerade zur Zeit der Weltwirtschaftskrise werden in allen Unternehmensteilen Einsparpotenziale gesucht. Das Outsourcing bietet dabei einen guten Ansatzpunkt. In diesem Beispiel sind die Personalkosten der mit Abstand größte Faktor. Auf Grund von Sozialleistungen und Tarifverträgen sind interne Mitarbeiter häufig teurer als externe Dienstleister. Gerade bei der Planung der Kosten spielt dies eine entscheidende Rolle. So wird der Outsourcing Anbieter nach den geltenden SLAs und ausgehandelten Verträgen bezahlt. Sollte sich im späteren Verlauf zeigen, dass mit den geplanten Kapazitäten die definierten Leistungen nicht erbracht werden können, so trägt der Outsourcing Anbieter die Mehrkosten. Dies minimiert das Risiko und sorgt für eine sehr gute Planbarkeit der entstehenden Kosten.

Der technische Bereich spielt in diesem Beispiel eine eher untergeordnete Rolle. Eventuell wäre es möglich das Ticketsystem fremd zu beziehen. Dabei wäre auch Cloud Computing eine Alternative, die nach Aufwand abgerechnet werden würde. Ein Definition und Abgrenzung der Schnittstellen ist schwierig, da das Ticketsystem im ganzen IT-Bereich des Konzerns eingesetzt werden müsste.

6 Fazit

Die Fallstudie hat gezeigt, dass es für Cloud Computing und Outsourcing Projekte keinen Standardweg gibt. Entsprechend der jeweiligen Gegebenheiten und Rahmenbedingungen müssen die Vor- und Nachteile abgewogen werden. Auch muss der Umfang der möglichen Ausgliederung eines Prozesses individuell betrachtet werden. Diese Analyse ist besonders wichtig, da sich einmal ausgegliederte Prozesse nur mit großem Aufwand wieder eingliedern lassen.^[50] Ferner sollte man das Ergebnis nicht unbedingt als eine ’Oder-Entscheidung’ sehen, sondern eher als eine Möglichkeit, die eine Vorgehensweise mit der anderen ergänzen und somit verbessern zu können.

Die in der Literatur bzw. Öffentlichkeit oft diskutierte Frage, ob Cloud Computing als „Hype“ zu sehen ist, kann abschließend nur schwer beantwortet werden. Die aktuelle wirtschaftliche Lage treibt das Thema Cloud Computing voran. Eventuell resultiert die Aktualität des Themas rein aus der momentanen schwierigen wirtschaftlichen Lage.

7 Fußnoten

1. ↑ Bullinger, Klebert (2007) S.7
2. ↑ Vgl. Schaffry (2009a) S.1
3. ↑ Vgl. Heine (2006) S.1
4. ↑ Vgl. Grauer (2008) S.1
5. ↑ Vgl. Eymann (2008) S.1
6. ↑ Vgl. TecChannel (2009a) S.8
7. ↑ Vgl. TecChannel (2009b) S.1
8. ↑ Vgl. Steidle (2009) S.1
9. ↑ Vgl. Prehl (2009) S.1
10. ↑ Vgl. Schaffry (2009b) S.1 f.
11. ↑ Bullinger, Klebert (2007) S.121
12. ↑ Vgl. Schätzer (1999) S. 43
13. ↑ Vgl. Köhler-Frost (2000) S.13
14. ↑ Vgl. Köhler-Frost (2000) S.13
15. ↑ Vgl. Köhler-Frost (2000) S.13
16. ↑ Vgl. Schewe, Kett (2007) S.2
17. ↑ Vgl. Hollekamp (2005) S.26
18. ↑ Köhler-Frost (2000) S.213
19. ↑ Köhler-Frost (2000) S.148 f.
20. ↑ Köhler-Frost (2000) S.213 und Schätzer (1999) S. 57
21. ↑ Schätzer (1999) S.45 f.
22. ↑ Rohwetter (2008) S.1
23. ↑ Amberg, Wiener (2006) S.97
24. ↑ vgl. Amberg, Wiener (2006) S.99
25. ↑ vgl. Amberg, Wiener (2006) S.108
26. ↑ vgl. Elsener (2005) S.343
27. ↑ Elsener (2005) S.322
28. ↑ CIO (2009)
29. ↑ Friedmann (2008)
30. ↑ vgl. Schierbaum (2002)
31. ↑ Verlagerung unternehmerischer Funktionen und Prozesse ins Ausland
32. ↑ Elsener (2005) S.321
33. ↑ vgl. Hollekamp (2005) S.45/46
34. ↑ Elsener (2005) S.322
35. ↑ Elsener (2005) S.321
36. ↑ vgl. Rohwetter (2008) S.3
37. ↑ vgl. Hollekamp (2005) S.44
38. ↑ vgl. Hollekamp (2005) S.42
39. ↑ Amberg, Wiener (2006) S.41
40. ↑ Amberg, Wiener (2006) S.61
41. ↑ Köhler-Frost (2005) S.104
42. ↑ Amberg, Wiener (2006) S.42
43. ↑ vgl. Hollekamp (2005) S.43
44. ↑ Barnitzke (2009)
45. ↑ Schwarze (2006)
46. ↑ vgl. Hermes, Schwarz (2005) S.17
47. ↑ Herrmann (2008a)
48. ↑ Herrmann (2008b)
49. ↑ Heise (2009)
50. ↑ Kronberg, Taunus (2009) S.2

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