Entwicklung eines eLearning Bausteins für das Thema "ITIL V3"
Aus Winfwiki
|
Fallstudienarbeit | |
| Hochschule: | Hochschule für Oekonomie & Management |
| Standort: | Essen |
| Studiengang: | Bachelor Wirtschaftsinformatik |
| Veranstaltung: | Fallstudie / Wissenschaftliches Arbeiten |
| Betreuer: | Prof._Dr._Uwe_Kern |
| Typ: | Fallstudienarbeit |
| Themengebiet: | Entwicklung von eLearning Bausteinen |
| Autor(en): | Sebastian Baar, Jakob Kaja |
| Studienzeitmodell: | Abendstudium |
| Semesterbezeichnung: | WS10 |
| Studiensemester: | 2 |
| Bearbeitungsstatus: | begutachtet |
| Prüfungstermin: | 12.01.2010 |
| Abgabetermin: | 09.01.2010 |
1 ITIL® (IT Infrastructure Library) Einführung
1.1 Einführung
Die Abkürzung ITIL® steht für Information Technology Infrastructure Library und ist ein eingetragenes Warenzeichen der OGC (Office of Government Commerce).
Im Jahr 1989 hat die Britische Regierung die CCTA (central computer and technology agency) beauftragt eine Studie zur ganzheitlichen Betrachtung der IT Geschäftsprozesse durchzuführen. In der Studie sollten Prozesse analysiert und dokumentiert werden. Es wurde eine repräsentative Anzahl von IT-Dienstleistern, Kunden, Lieferanten und Rechenzentren befragt. Die auf diese Weise dokumentierten Ergebnisse und Erkentnisse umfassten mehrere hundert Bücher. Diese bildeten gemeinsam die ursprüngliche IT Infrastructure Library. Nach zahlreichen Zusammenfassungen wurden die Ausgangsmaterialien auf sechs wesentlich Werke reduziert. Heute bilden diese sechs Werke den Kern des ITIL® V3. Zu Beginn des Jahres 2001 ist die ehemalige CCTA in der OGC aufgegangen.
ITIL® ist keine verbindliche Norm wie man es beispielsweise von der ISO-Normierung kennt. Es ist vielmehr eine Handlungsempfehlung, die anhand aus der Praxis gewonnener Erkenntnisse „Best-Practices“ aufweist, welche sich das Unternehmen bei einer Einführung des IT Service Managements zu Nutzen machen kann. Eine Handlungsempfehlung im engeren Sinne beschreibt was zu tun ist, jedoch werden keine Vorgaben gemacht wie es umgesetzt werden soll. Dies bedeutet im konkreten Beispiel dass keine Tools zur Implementierung beschrieben werden oder Hinweise zur Gestaltung von Formularen geliefert werden.
ITIL® ist ein Framework, also eine Zusammenfassung von Dingen, die in einer normierten Form vorliegt (Verweis Informatik Duden). Damit ist ITIL® Hersteller-unabhängig und universell einsetzbar. Es kann an die im Unternehmen vorherrschenden Gegebenheiten und Prozesse angepasst werden.[1]
1.2 IT Service Management
1.2.1 IT Service Management
Als IT Service Management (ITSM) bezeichnet man die Gesamtheit von qualitätsbasierten IT Dienstleistungen (IT Services), die den Anforderungen der Geschäftsprozesse gerecht werden. Diese Services werden qualitätsbasiert mithilfe von geeigneten Personen, Prozessen und der dazugehörigen Infomationstechnologie dem Kunden zur Verfügung gestellt.
Als Kunde definiert ITIL® einen rechtsmäßigen Vertreter einer Organisation, oder auch einer Organisationseinheit, der befähigt ist, Vereinbarungen über die Inanspruchnahme von IT-Services zu treffen. Ein (End-)Anwender wird in der Regel somit laut ITIL® nicht als Kunde bezeichnet.
Als Service bezeichnet man eine geschaffene Möglichkeit für einen Kunden einen Mehrwert zu erbringen. Der Kunde muss dabei weder Risiken tragen, noch Verantwortung für bestimmte, teils unkallkulierbare Kosten übernehmen.
Die Ziele des IT Service Managements richten sich im Wesentlichen am Grundsatz des kundenorientierten Handelns. Es verfolgt mit diesem kundenorientierten Ansatz die dauerhafte Sicherstellung eines Höchstmaßes an Kundenzufriedenheit und Qualität, wodurch sich der Mehrwert für den Kunden widerspiegelt.
Die primären Herausforderungen der Tätigkeit bestehen im Westentlichen sichere und wirtschaftliche Dienstleistungen auf Dauer anbieten zu können. Zur Umsetzung der Unternehmensziele ist desshalb ein professionelles Management von Services erforderlich.[2]
1.3 Welche Ziele verfolgt ITIL®?
Das Hauptziel von ITIL® ist die Qualitätsverbesserung der IT Services. Als Qualität kann die vollkommene Befriedigung der Kundenbedürfnisse angesehen werden. Um eine Verbesserung der Qualität für den Kunden erreichen zu können, müssen die ermittelten Bedürfnisse mithilfe einer prozessgesteuerten Organisation befriedigt werden.
Somit müssen die Prozesse der IT-Organisation mit den Prozessen des Kunden verknüpft werden. Diese ausgeprägte Verknüpfung fördert zum einen das Prozessdenken in der IT, bietet zum anderen durch eine klare Schnittstellenbestimmung Transparenz bei der Entscheidungsfindung und Bestimmung von Zuständigkeiten.
Langfristig lassen sich auf diese Art und Weise die Kosten der IT- Organisation senken, was nicht zuletzt auf das zielgerichtete Handeln und die einheitliche Terminologie zurückzuführen ist.[3]
2 Phasenmodell/Grundmodel
In den nachfolgenden Abschnitten wird das ITIL Grundmodel vorgestellt. Dieses phasenorientierte Model bildet die Grundlage der IT Infrastructure Library. Es gliedert sich in die Phasen "Service Strategy", "Service Design", "Service Transition", "Service Operation" und "Continual Service Improvement".
2.1 Service Strategy
Die Service Strategy entwickelt die grundlegende Struktur der Services. Es werden Servicequalitäten festgelegt und ein Service-Portfolio erstellt. Dies geschieht unter besonderer Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit dieser Serviceparameter. Hierbei ist besonders das Management gefragt, da es sich um eine Festlegung aller wichtigen Strukturen handelt, auf die alle später folgenden Service aufbauen.[4]
2.1.1 IT Financial Management
Für die Kalkulation aller anfallenden Kosten eines Services über den kompletten Lebenszyklus hinweg und die wirtschaftliche Gegenüberstellung des aus dem Service resultierenden Nutzens, ist das IT Financial Management zuständig. Diese Kosten-Nutzen-Analyse ist sowohl für den Kunden, als auch für den Service-Provider wichtig. Die Kalkulation der Kosten beeinflusst maßgebend das Gesamtportfolio von Services des Providers.[5]
2.1.2 Service Portfolio Management
Das Service Portfolio Management (SPM) verwaltet alle aktuellen, geplanten und in Zukunft auslaufenden Services. Bevor in Service im Portfolio aufgenommen wird, prüft das SPM, ob sie für die strategische Ausrichtung des Service-Providers geeignet sind und wie hoch der zu erwartende Kundennutzen ist.[6]
2.1.3 Demand Management
Kunden benötigen oftmals einen ganz individuellen Bedarf an Services. Das Demand Management ist dafür zuständig, diesen Bedarf genau zu ermitteln und die verfügbaren Ressourcen optimal zu nutzen.[7]
2.2 Service Design
Das Service Design entwickelt neue oder verändert existierende IT-Services. Dabei ist es besonders wichtig darauf zu achten, dass sich die Entwicklungen auch in den verschiedenen Servicekonzepten, wie z.B. der Unternehmensstrategie, der IT-Architektur und den organisatorischen Prozessen, integrieren lassen. Jede Unausgewogenheit in dem Design wird sich ansonsten in allen späteren Phasen des IT-Service-Lifecycles negativ bemerkbar machen.[8]
2.2.1 Service Catalogue Management
Der Servicekatalog enthält eine vollständige Auflistung aller verfügbaren und in Vorbereitung befindlichen IT-Services. Er ist für sowohl für den Service Provider, als auch für den Kunden, einsehbar und folgt einer aktuellen und übersichtlichen Struktur.[9]
2.2.2 Service Level Management
Eine Schnittstelle zwischen Kunden und Service Provider bildet das Service Level Management. Es hat die Aufgabe die Kundenzufriedenheit durch Verhandlungen und eine direkte Kommunikation mit dem Kunden zu erhöhen. Die Anforderungen des Kunden werden aufgenommen (Service Level Requirement), es werden eindeutige Vereinbarungen über die künftigen Leistungen des Service Providers ausgehandelt (Service Level Agreement) und laufend überwacht (Service Level Report. Um als Service Provider diese Aufgaben erfolgreich erfüllen zu können, muss eine enge Zusammenarbeit und Abstimmung mit den internen Organisationseinheiten (Operation Level Agreements), den externen Lieferanten (Underpinning Contracts) und eine, auf die Kundenerwartung abgestimmte, Personaldisposition vorausgesetzt werden.[10]
2.2.3 Capacity Management
Das Kapazitätsmanagement ist für eine vorausschauende Planung, eine stetige Kontrolle und einer wirtschaftlichen Anpassung der IT-Ressourcen zuständig. Das Ziel ist dabei eine optimale Auslastung, aufgrund der zuvor vereinbarten SLAs und einem aktiven Beeinflussen des Nutzerverhaltens, zu erzielen.[11]
2.2.4 Availability Management
Nicht nur die Kapazität, sondern auch die Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit der IT-Services muss vom Service Provider gewährleistet werden. Da keine hundertprozentige Verfügbarkeit, bei gleichzeitig kosteneffizienter Aufstellung des Service Providers, gewährleistet werden kann, ist somit vor allem eine schnellstmögliche Wiederherstellung der Services extrem wichtig. Das Availability Management versucht dem auch vorzugreifen und durch eine konstante Überwachung, frühzeitige Erkennung von Störungen und einer sorgfältigen Auswahl der Komponenten, Ausfälle zu vermeiden. Auch die wirtschaftlichen Kosten, die sich aus der Gegenüberstellung von teuren Konzepten der Ausfallminimierung und den Opportunitätskosten von Ausfallzeiten ergeben, werden an dieser Stelle berücksichtigt und mit dem Kunden abgestimmt.[12]
2.2.5 IT Service Continuity Management
Im Gegensatz zu dem Availability Management, entwickelt das IT-Service-Continuity-Management präventive und reaktive Maßnahmen im Umgang mit einem Katastrophenfall, also einem kompletten Ausfall der IT-Services. Es werden der genaue Zeitraum und die anfallenden Kosten für eine Wiederherstellung des ordnungsgemäßen Geschäftsbetrieb (Desaster Recovery) kalkuliert. Außerdem werden nach ausführlichen Auswirkungs- und Risikoanalysen definierte Maßnahmen zur Risikoreduktion und Wiederherstellungsoption geplant und dokumentiert. Die finalen ITSCM-Strategien werden in einem Notfallplan veröffentlicht. Dieser enthält die geregelten Personalkompetenzen, die Verteilung der Aufgaben und Verantwortungen, die einzuhaltenden Informationsketten und Beschreibungen der IT-Infrastruktur.[13]
2.2.6 Information Security Management
Die Sicherstellung von Informationssicherheit ist aufgrund steigender gesetzlicher Vorschriften eine elementare Aufgabe der IT-Security. ITIL® definiert hierbei keine technischen Lösungen, sondern bezieht sich auf organisatorische Elemente. So werden im ISM Sicherheitsmaßnahmen, wie prozessuale (automatische Sperrung von Benutzerkonten bei Falscheingabe des Passworts), physikalische (Zugriffsbeschränkung für das Rechenzentrum), technische (Firewalls) und personelle (Sensibilisierung der Mitarbeiter für IT-Sicherheit) verwendet.[14]
2.2.7 Supplier Management
Das Supplier Management organisiert und steuert die Lieferantenbeziehung. Dazu gehören z.B. die Kategorisierung der Lieferanten (Lieferungsdauer, Risikofaktoren, Abnahmevolumen) und die damit verbundene Vertragsausarbeitung. Neben Preis und Qualität sollte der Lieferant aber vor allem gut zu dem IT Provider passen; es muss eine Abstimmung aller Leistungsprozesse erfolgen.[15]
2.3 Service Transition
Service Transition beschreibt die geregelte Vorgehensweise bei der Einführung neuer oder Veränderung bestehender Services in den operativen Geschäftsbetrieb. Da eine Anpassung an einem System immer eine Gefahr birgt („never touch a running system“), ist es wichtig, standardisierte Verfahren zu entwickeln und zu dokumentieren, um die Gefahr eines Ausfalls eines Services zu minimieren.[16]
2.3.1 Transition Planning and Support
Um das Risiko bei Veränderungen an IT-Services so gering wie nur möglich zu halten und gleichzeitig die vorhandenen Ressourcen bestmöglich zu koordinieren, stellt das Transition Planning & Support gewisse Werkzeuge und Vorgehensweisen sicher, auf die bei der eigentlichen Planung zurückgegriffen werden kann.[17]
2.3.2 Change Management
Das Change Management ist verantwortlich für die “dokumentierte Hinzufügung, Modifikation oder Entfernung eines autorisierten oder geplanten IT-Service” [18]. Dabei durchläuft ein Request of Chance (RfC) mehrere Überprüfungs- und Autorisierungsphasen, ehe er letztlich umgesetzt werden kann. Zu allererst wird ein RfC initiiert. Dann wird geprüft, ob alle erforderlichen Informationen eingeholt worden sind. Der Request durchläuft nun eine Risiko- und Notfallbewertung und wird auf seine Priorität (Emergency Request vs. Standard Request) und Auswirkung auf den Betriebsablauf bewertet. Nach Freigabe des Requests kann die eigentliche Umsetzung und die nachträgliche Beurteilung des Chances durchgeführt werden. Alle Phasen des Change Management sollten dabei ausführlich dokumentiert werden.[19]
2.3.3 Service Asset and Configuration Management
Das Ziel des Service Asset und Configuration Managements ist es, Informationen über die IT-Infrastruktur und deren Komponenten – sogenannte Configuration Items (CI) – zur Verfügung zu stellen. Alle technischen Daten eines CI, als auch alle zugehörigen kaufmännischen Angaben, werden im Configuration Management System (CMS) gespeichert und verknüpft. Integriert im CMS ist die Configuration Management Data Base (CMDB). Die CMDB speichert alle Daten von Applikationen und Systemen, die Informationen über CI beinhalten. Der Informationsgehalt des CMS ist eine wichtige Entscheidungsgrundlage für alle ITSM-Prozesse. Aber auch andere Abteilungen, wie Revision oder Rechnungswesen lassen diese Informationen in ihr Geschäft mit einfließen. Daher ist eine ständige Überprüfung auf Vollständigkeit und Aktualität, sowie eine zeitkritische Aktualisierung der CI, z.B. nach einem Change, zwingend notwendig.[20]
2.3.4 Release Management
Für die eigentliche Durchführung von Changes an IT-Services ist das Release Management verantwortlich. Dabei wird zwischen den Kategorien Major Release (geplanter Rollout von maßgeblichen Veränderungen), Minor Release (geplante Quick Fixes) und Emergency Fix (kurzfristige Fehlerbehebung via Hot Fixes) unterschieden. Bei der Umsetzung von Releases werden, in Abstimmung mit dem Change Management und dem Configuration Management, verschiedene Phasen durchlaufen. Es werden Release-Richtlinien definiert:
- über den Umfang des Releases
- die Art der Releaseverteilung:
- automatische Softwareverteilung mittels dafür vorgesehenen Tools vs.
- manuelle Softwareverteilung
- den Rolloutvorgang:
- phasenweise Implementierung vs.
- „Big Bang“ – Implementierung für alle Anwender zur gleichen Zeit
- das technische Deployment:
- „Push“ – Implementierung von einem zentralen Punkt aus vs.
- „Pull“ – Zurverfügungstellung des Releases an zentraler Stelle
Desweiteren werden Ablaufpläne erstellt, die die Eigenschaften der Releases beschreiben, wie z.B. eine eindeutige ID, eine Beschreibung der Rollen und Zuständigkeiten, sowie des Umfangs und der zuvor definierten Release-Richtlinien. Wichtig für eine risikofreie Implementierung eines Release, ist das Testen. Dafür wird eine, an die real existierende IT-Infrastruktur angelehnte, Testumgebung geschaffen, um ggfs. auftretende Fehler und Probleme frühzeitig zu erkennen und validieren zu können. Nach der Teststellung erfolgt die Pilotierung. Eine ausgewählte Personengruppe testet das Release im Live-Betrieb. Sind alle Validierungen abgeschlossen, wird das Release als Grundkonfiguration in der Definitive Media Library (DML) gesichert. Danach erfolgt schließlich die Implementierung. Alle diese Phasen werden im CMS dokumentiert.[21]
2.3.5 Service Validation and Testing
In diesem Prozess werden die Testverfahren und -kriterien für das Change und Release Management genauer beschrieben und definiert. Neben der Validierung und Beseitigung von Fehlern, soll auch überprüft werden, ob der zu erwartende Nutzen eintritt.[22]
2.3.6 Evaluation
Der Prozess der Evaluation steht in enger Verbindung mit dem Change Management. Er bewertet objektiv, also sowohl aus Sicht des IT-Providers, als auch des Kunden, ob ein Change seinen eigentlichen Nutzen erfüllt hat, oder wo es ggfs. Abweichungen gab.[23]
2.3.7 Knowledge Management
Ziel des Knowledge Managements ist es, die Qualität der Entscheidungsprozesse zu verbessern, indem Wissen und Informationen aus dem Unternehmen nach Relevanz gefiltert und zur Verfügung gestellt werden. Dadurch können Fehler oder Probleme aus der Vergangenheit vermieden werden.[24]
2.4 Service Operation
Der eigentliche operative Betrieb, also die Lieferung, Sicherstellung und der Support von IT-Services, findet in den Service Operation Prozessen statt. Dabei wird zwischen reaktiven und proaktiven Prozessen unterschieden. Ein Beispiel für eine reaktive Aktivität ist z.B. der Service Desk. Er bildet die Anlaufstelle für Kunden, bei der Anfragen zur Änderung von Programmen oder Störungen direkt entgegengenommen und an die einzelnen Fachabteilungen weitergeleitet werden. Proaktive Prozesse hingegen, versuchen genau diese Ereignisse schon im Vorhinein zu unterdrücken und den Ursachen entgegenzuwirken.[25]
2.4.1 Event Management
„Das Event Management ist auf das proaktive Identifizieren von Störungsursachen ausgerichtet, sodass Störungen im Idealfall gar nicht erst entstehen bzw. die Störungsauswirkungen […] minimiert werden.“[26] Generiert und überwacht werden Events mit Hilfe von Monitoring-Tools. Danach müssen die Meldungen durch die Fachabteilungen gefiltert und ggfs. als Ticket generiert werden.[27]
2.4.2 Incident Management
Das Incident Management versucht den Incident, also eine Störung eines IT-Service, schnellstmöglich zu beseitigen. Dafür wird der Incident identifiziert, kategorisiert und protokolliert. Danach wird die Störung, ggfs. mit Hilfe des Problem Managements, gelöst und kann, nach dem Informieren des Users, geschlossen werden. Dabei wird der Incident an spezialisierte Eskalationsstufen (1st/ 2nd/ 3rd Level Support) weitergeleitet und mithilfe des CMS bzw. der CMDB auf ggfs. schon bestehende Lösungen geprüft.[28]
2.4.3 Request Fulfilment
Im Gegensatz zu individuellen Incidents, sind Requests eine standardisierte Informationsanfrage eines Anwenders, sowie eine Bereitstellung oder Anpassung von IT-Services.[29]
2.4.4 Problem Management
ITIL® definiert ein Problem als Ursache einer Störung. Das Problem Management ist somit der Prozess, der sich um die Ursachenforschung von Incidents kümmert und versucht, das Störungsvolumen zu minimieren. Problems treten z.B. auf, wenn Incidents geschlossen werden, jedoch die Ursache dieser Störung nicht bekannt ist. Ein Service-Mitarbeiter öffnet dann ein Problemticket und es wird versucht die Ursache zu identifizieren. Kann das Ticket erfolgreich geschlossen werden, wird es in der Knowledge-Database des CMD dokumentiert, damit darauf schon im Incident Management zugegriffen werden kann.[30]
2.4.5 Access Management
Das Access Management definiert und regelt die Zugriffsrechte auf die verschiedenen IT-Services. Dabei handelt es sich zum einen um die Authentifizierung und zum anderen um die Rechtevergabe des Benutzers.[31]
2.5 Continual Service Improvement
Das Continual Service Improvement versucht alle Prozesse des Lifecycle ständig zu verbessern. Dafür müssen die Prozesse kontinuierlich überprüft und Anregungen von Mitarbeitern und Kunden analysiert und umgesetzt werden. [32] Um diese kontinuierliche Verbesserung steuern und überwachen zu können, orientiert man sich an dem "Deming Cycle" und dem "7 Step Improvement Process".
2.5.1 Deming Cycle
- Plan: Soll
- Do: Ist
- Check: Soll-Ist-Vergleich
- Act: Korrigieren/Justieren
Der Deming Cycle beginnt mit "Plan", einer Analyse des Soll-Zustands. Darauf erfolgt die Durchführung in dem Schritt "Do". Um zu die geschaffene Qualität zu überprüfen folgt das "Check". Falls die gewünschte Qualität nicht erreicht wurde, muss eine Korrektur erfolgen, das sog. "Act". Der Deming Cycle verschafft somit eine stetige Verbesserung der Qualität.
2.5.2 The 7 Step Improvement Process
- Schritt 1: Bestimmung der erforderlichen/relevanten Daten und Messgrößen (Qualität)
- Schritt 2: Bestimmung messbarer Faktoren für die Servicequalität im Unternehmen
- Schritt 3: Erkennung und Erfassung von Optimierungspotenzialen durch Mitarbeiter, Kunden, usw.
- Schritt 4: Aufbereitung und Zusammenfassung der Daten zu standardisierten Kennzahlen
- Schritt 5: Analyse der Daten unter Berücksichtigung von Faktoren wie Trends, Kosteneffizienz, Leistung, usw.
- Schritt 6: Analyseergebnisse für verschiedene Adressaten (Technik, Management, Führungskräfte) aufbereiten, präsentieren und mögliche Maßnahmen vorstellen, um Defizite zu korrigieren
- Schritt 7: Maßnahmen zur Korrektur der Servicequalität müssen eingeführt und vom Management nachhaltig kontrolliert werden [33]
2.5.3 Service Reporting
Um das Business bzw. dem Kunden aktuelle Beschreibungen der verwendeten Services zu liefern, erstellt das Service Reporting regelmäßige Berichte, deren Inhalt vorher abgestimmt wird.[34]
3 Schluss/Fazit
ITIL® ist eine hervorragende Möglichkeit IT Service Management im Unternehmen zu implementieren. ITIL® hat nicht den Anspruch alle Probleme zu lösen, die das Managen von Services mit sich bringt. Der Ansatz „ITIL® implementieren und alles wird gut“ funktioniert in der Praxis nicht.
ITIL® versteht sich vielmehr als ein Werkzeug. Das lässt sich anhand eines Vergleiches aus dem Leben deutlich machen:
Wenn Sie ein Haus bauen, ist es ihr Ziel das Haus fertig zu stellen.
Es sollte nicht und kann auch nicht Ihr vorrangiges Ziel sein, das Haus mit einem bestimmten Werkzeug, wie z.B. einem Bohrer fertig zu stellen.
Genau so ist es bei ITIL®:
Ihr Ziel könnte es sein dem Endanwender einen qualitativ bessern Service zu bieten.
Die Unterstützung und somit auch das korrekte Werkzeug zur Erreichung des Ziels wird Ihnen garantiert ITIL® liefern.
4 Abkürzungsverzeichnis
| Abkürzung | Beschreibung |
|---|---|
| AM | Availability Management |
| AMIS | Availability Management Information System |
| ASP | Application Service Provider |
| BCM | Business Capacity Management |
| BCM | Business Continuity Management |
| BCP | Business Continuity Plan |
| BIA | Business Impact Analysis |
| BRM | Business Relationship Manager |
| BSM | Business Service Management |
| CAPEX | Capital Expenditure |
| CCM | Component Capacity Management |
| CFIA | Component Failure Impact Analysis |
| CI | Configuration Item |
| CMDB | Configuration Management Database |
| CMIS | Capacity Management Information System |
| CMM | Capability Maturity Model |
| CMMI | Capability Maturity Model Integration |
| CMS | Configuration Management System |
| CSF | Critical Success Factor |
| CSI | Continual Service Improvement |
| CSIP | Continual Service Improvement Programme |
| ISM | Information Security Management |
| ISMS | Information Security Management System |
| ISO | International Organization for Standardization |
| ISP | Internet Service Provider |
| IT | Information Technology |
| ITSCM | IT Service Continuity Management |
| ITSM | IT Service Management |
| itSMF | IT Service Management Forum |
| KEDB | Known Error Database |
| KPI | Key Performance Indicator |
| LOS | Line of Service |
| MoR | Management of Risk |
| OLA | Operational Level Agreement |
| OPEX | Operational Expenditure |
| QA | Quality Assurance |
| QMS | Quality Management System |
| RCA | Root Cause Analysis |
| RFC | Request for Change |
| ROI | Return on Investment |
| RPO | Recovery Point Objective |
| RTO | Recovery Time Objective |
| SAC | Service Acceptance Criteria |
| SACM | Service Asset and Configuration Management |
| SCD | Supplier and Contract Database |
| SCM | Service Capacity Management |
| SFA | Service Failure Analysis |
| SIP | Service Improvement Plan |
| SKMS | Service Knowledge Management System |
| SLA | Service Level Agreement |
| SLM | Service Level Management |
| SLP | Service Level Package |
| SLR | Service Level Requirement |
| SMO | Service Maintenance Objective |
| SoC | Separation of Concerns |
| SPI | Service Provider Interface |
| SPM | Service Portfolio Management |
| SPO | Service Provisioning Optimization |
| SPOF | Single Point of Failure |
| TCO | Total Cost of Ownership |
| TCU | Total Cost of Utilization |
| TO | Technical Observation |
| TOR | Terms of Reference |
| TQM | Total Quality Management |
5 Abbildungsverzeichnis
| Abb.-Nr. | Abbildungsbeschreibung |
|---|---|
| 1 | Phasenmodell/Grundmodel [35] |
| 2 | Service Strategy [36] |
| 3 | Service Design [37] |
| 4 | Service Transition [38] |
| 5 | Service Operation [39] |
| 6 | Continual Service Improvement [40] |
| 7 | Deming Cycle [41] |
| 8 | ITIL® als Werkzeug |
6 Fußnoten
- ↑ Vgl. Beims(2010), S.1ff
- ↑ Vgl. Beims(2010), S.1ff
- ↑ Vgl. Beims(2010), S.1ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.13ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.28ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.31
- ↑ Vgl. Beims (2010), S.40
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.33ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.36ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.41ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.52ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.58ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.67ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.75ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.79ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.87f
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.89ff
- ↑ Böttcher (2010), S.94
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.94ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.103ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.113ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.124ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.127ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.130f
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.133ff
- ↑ Böttcher (2010), S.141
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.141ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.145ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.152ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.157ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.161ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.165ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.168ff
- ↑ Vgl. Böttcher (2010), S.177f
- ↑ Vgl. ITIL® V3 (5)
- ↑ Vgl. ITIL® V3 (5)
- ↑ Vgl. ITIL® V3 (5)
- ↑ Vgl. ITIL® V3 (5)
- ↑ Vgl. ITIL® V3 (5)
- ↑ Vgl. ITIL® V3 (5)
- ↑ Vgl. Deming Cycle
7 Literatur- und Quellenverzeichnis
| Verweis | Literatur / Quelle | Website / ISBN |
|---|---|---|
| Böttcher (2010) | Roland Böttcher, IT-Service-Management mit ITIL® V3, 2. Auflage, Heise, 2010 | 978-3-936931-58-7 |
| Beims (2010) | Martin Beims, IT-Service Management in der Praxis mit ITIL® 3, 2. Auflage, Hanser, 2010 | 978-3-446-42138-7 |
| Certification Model V3 | The V3 Certification Model | http://www.itil.org/en/zumkoennen/itil/itil/zertifizierungsmodell.php |
| ITIL® V3 Zertifizierungen (1) | Allgemeine Informationen zum Thema ITIL® Zertifizierung | http://www.apmgroup.co.uk |
| ITIL® V3 Zertifizierungen (2) | Allgemeine Informationen zum Thema ITIL® Zertifizierung | http://www.akd.tuev-sued.de |
| ITIL® V3 (1) | Allgemeine Informationen zum Thema ITIL® | http://www.itsmf.de |
| ITIL® V3 (2) | Allgemeine Informationen zum Thema ITIL® | http://www.itil-officialsite.com |
| ITIL® V3 (4) | Allgemeine Informationen zum Thema ITIL® | http://www.best-management-practice.com |
| ITIL® V3 (5) | Allgemeine Informationen zum Thema ITIL® | http://www.itil.org |
| Deming Cycle | Allgemeine Informationen zum Thema Deming Cycle | http://de.wikipedia.org/wiki/Demingkreis |
