Etablierung von Wissensmanagement in einem mittelständischen Unternehmen der IT-Branche

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Name der Autoren:	Martin Bergmann, Willi Francke, Robert Kebelmann
Titel der Arbeit:	"Etablierung von Wissensmanagement in einem mittelständischen Unternehmen der IT-Branche"
Betreuer:	Prof. Dr. Ralf Hötling
Hochschule und Studienort:	FOM Berlin

Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 2 Vorstellung des Unternehmens 2.1 Kurzvorstellung 2.2 Problemstellung 2.3 Lösungsvorschläge 3 Grundlagen zum Wissensmanagement 3.1 Wissen 3.1.1 Wissen in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen 3.1.1.1 in der Philosophie 3.1.1.2 in der Psychologie 3.1.1.3 in der Soziologie 3.1.1.4 in der Informatik 3.1.2 Unterscheidung in zwei Grundposition 3.1.2.1 Wissen aus kognitivistischer Perspektive 3.1.2.2 Wissen aus konstruktivistischer Perspektive 3.1.3 Unterscheidung nach Eigenschaften 3.1.3.1 Unterscheidung nach Explizierungsgrad 3.1.3.2 Unterscheidung nach Zugänglichkeit 3.1.3.3 Unterscheidung nach Anwendbarkeit 3.1.4 Wissen im informationstechnischen Verständnis 3.2 Wissensmanagement 3.3 Wissensmanagementansätze 3.3.1 TOM-Modell 3.3.2 Spirale der Wissensschaffung 3.3.3 Bausteinmodell des Wissensmanagement 3.3.4 Potsdamer Wissensmanagement-Modell 4 Anforderungen an das Wissensmanagement in KMUs 4.1 Ist-Zustand 4.2 Anforderungen an das WiM 4.3 Vorgehensweise 5 Lösungsvorschlag zur Etablierung von Wissensmanagement 5.1 Etablierung von mitarbeiterorientiertem Wissensmanagement 5.1.1 Die Einführungen von Wissensmanagement in einem KMU 5.1.1.1 Die Einführung als Prozess gestalten 5.1.1.2 Die Rahmenbedingungen schaffen 5.1.1.3 Mitarbeiter motivieren 5.1.2 Die Personalstruktur 5.1.2.1 Gezielte Personalplanung 5.1.2.2 Yellow Pages 5.1.2.3 Die Führungskräfte 5.1.3 Das Umfeld 5.1.3.1 Die Unternehmenskultur 5.1.3.2 Zeit zur Wissensarbeit 5.1.3.3 Die Überwachung von Wissensmanagement 5.1.4 Zusammenfassung der Maßnahmen beim mitarbeiterorientierten Wissensmanagement 5.2 Etablierung von organisationsorientiertem Wissensmanagement 5.2.1 Maßnahmen organisationsorientierten Wissensmanagements 5.2.2 Instrumente des Wissenserwerbs 5.2.3 Instrumente der Wissensspeicherung und des Wissenstransfers 5.3 Etablierung von technologieorientiertem Wissensmanagement 5.3.1 Technologische Aspekte 5.3.2 Technische Maßnahmen und Auswahl an Technologien 5.3.3 Kostengünstige und schnelle technische Lösung 5.4 Ein Etablierungsprozess ganzheitlichen Wissensmanagements 5.4.1 Initialisierung 5.4.2 Analyse 5.4.3 Entwicklung 5.4.4 Teilbereichsweise Einführung 5.4.5 Evaluierung 6 Schlussbetrachtung 6.1 Fazit 6.2 Kritische Betrachtung 6.3 Ausblick 7 Abkürzungsverzeichnis 8 Abbildungsverzeichnis 9 Tabellenverzeichnis 10 Fußnoten 11 Literatur- und Quellenverzeichnis 12 Ehrenwörtliche Erklärung

1 Einleitung

Wissen nimmt als wirtschaftliche Ressource einen immer wichtigeren Stellenwert ein, so dass unsere heutige Gesellschaft bereits vielfach als Wissensgesellschaft beschrieben wird. In solch einer Gesellschaft gewinnt Wissensmanagement als ein unternehmensinterner Wettbewerbsfaktor ebenfalls an Bedeutung. Kleine und mittelständische Unternehmen sind in Problemstellungen der Forschung oft unterrepräsentiert, so auch im Untersuchungsbereich des Wissensmanagements. Gegenstand dieser Arbeit soll es daher sein, zu untersuchen, welche Faktoren bei der Etablierung von Wissensmanagement in einem mittelständischen Unternehmen hinsichtlich technologischer, organisationeller und mitarbeiterorientierter Aspekte zu berücksichtigen sind (Stichwort: TOM-Modell). Die Wahl fiel hierbei auf ein service-orientiertes Unternehmen der Informationstechnologie-Branche, um ein Mindestmaß an technologischer Infrastruktur sowie technischem Verständnis bei den Mitarbeitern voraussetzen zu können. Ziel soll es sein, Handlungsanweisungen und Tools für die Etablierung von Wissensmanagement hinsichtlich technologischer, organisationeller und mitarbeiterorientierter Aspekte zu entwerfen, aufzugreifen, zu verfeinern und zu kombinieren.

2 Vorstellung des Unternehmens

Um das Wissensmanagement anschaulich und anhand geeigneter Bespiele darstellen zu können, wurde die IT-Link GmbH ausgewählt. Im Folgenden wird dieses fiktive Unternehmen vorgestellt.

2.1 Kurzvorstellung

Die IT-Link GmbH ist ein etabliertes, mittelständisches Unternehmen, welches sich auf Beratung und IT/TK-Outsourcing für Klein- und Mittelstandskunden spezialisiert hat. Die ca. 100 Mitarbeiter sind an zwei Standorten in Berlin und Cottbus angesiedelt. Berlin ist mit 60 Mitarbeitern und der Geschäftsführung, Personal und Finanzierung der größere Standort. Die Supporthotline und das Rechenzentrum haben den Sitz in Cottbus, da dort die Mieten geringer sind als in Berlin. Berater, IT und TK-Abteilungen sind standortübergreifend in Berlin und Cottbus verteilt. Einige Mitarbeiter haben kleine Büros direkt beim Kunden, da es in ein paar Fällen erforderlich ist. Diese Außenbüros werden einem der beiden Standorte zugerechnet.

Bei der Gründung der IT-Link GmbH 1993, damals BTS Berliner Telekommunikationsservice GmbH, lag der Fokus auf die Errichtung und den Betrieb von TK-Anlagen. Als im Laufe der Zeit die Informationstechnologie für die Kunden immer wichtiger wurde, hat die Geschäftsleitung eine IT-Abteilung neben der TK-Abteilung errichten lassen. Durch diese strikte Trennung der Abteilungen haben beide Bereiche wie eigene Firmen nebeneinander existiert und wurden nur zu Projekten oder Betriebsteams zusammen geführt. Dies hatte zur Folge, dass oftmals Probleme doppelt gelöst wurden, da sich TK und IT in den letzten Jahren immer weiter angenähert haben und dadurch beide Abteilungen vor ähnlichen Problemen standen.

Zu den Kunden zählen in erster Linie Kfz-Betriebe, die sowohl ganze Desktoplösungen einkaufen als auch den Server und Applikationsbetrieb sowie TK-Dienstleistungen von der IT-Link GmbH liefern lassen. Für die Kunden zählen die Erfahrungen und Expertisen im Kfz-Umfeld, welche dadurch bereit sind, mehr für die Dienstleistungen der IT-Link GmbH zu bezahlen. Dies nutzte die IT-Link GmbH bisher für sich als Verkaufsargument, jedoch hat sich die Branche in den letzten Jahren verändert. Die Kfz-Betriebe müssen durch geringere Verkaufszahlen die Mittel in allen Bereichen kürzen, wozu auch der IT-Bereich zählt. Die Befürchtungen der Geschäftsleitung sind, dass für die Betriebe der Kostenfaktor im Vordergrund steht und die in zwei Jahren auslaufenden Verträge zu Ungunsten der IT-Link GmbH nicht verlängert werden.

2.2 Problemstellung

Für die Zukunft muss die IT-Link GmbH sich den Gegebenheiten der Kfz-Branche anpassen. Um den Kostendruck standhalten zu können, ist es erforderlich, ihre Preise bei den neuen Verträgen zu senken. Die Geschäftsleitung möchte keine Mitarbeiter entlassen, dazu muss sie dringend neue Verträge mit neuen Kunden abschließen. Um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen, wird überlegt, die IT- und die TK-Abteilungen zusammen zu legen. Es ist abzusehen, dass 10 % der Mitarbeiter aus Altersgründen das Unternehmen in den nächsten 7 Jahren das Unternehmen verlassen werden. Eine hausinterne Studie hat festgestellt, dass das Wissen, also das Kapital der Firma, nicht ausreichend dokumentiert ist und viele Mitarbeiter zu viel Arbeitszeit mit bereits gelösten Problemen verbringen, weil sie von den Problemlösungen im eigenen Haus nichts mitbekommen haben. Dies fällt teilweise auch den Kunden auf. Der Geschäftsführer hatte die Idee, mehr Heimarbeitsplätze bereit zu stellen, was Geld sparen könnte. Diese Idee wurde vor Jahren schon verworfen, da er zu dem Entschluss gekommen sei, die Zusammenarbeit unter den Kollegen wäre dann nicht gegeben und würde daher Wettbewerbsnachteile mit sich bringen. Er ist zudem der Meinung, dass er zu viel für die Fortbildung seiner Mitarbeiter ausgebe.

2.3 Lösungsvorschläge

Für die Unternehmensleitung wurden drei Lösungsvorschläge erarbeitet. In der folgenden Tabelle sind diese aufgelistet:

Möglichkeiten	Vorteile	Nachteile	Bewertung
Fremdvergabe von Dienstleistungen an externe Firmen	Weniger eigenes Personal, Personal muss nicht geschult werden	Hohe Kosten, Kunden könnten dies als Nachteil empfinden	Nur für kurzen Zeitraum möglich
Den Kostendruck der Wettbewerber nachgeben und Dienstleistungen preiswerter anbieten	Kunden könnten gehalten werden	Personalreduzierung notwendig, Qualitätsniveau sinkt	Hohes Risiko, da im Wettbewerb mit vielen Anbietern!
Die Qualität der Dienstleistungen verbessern durch Wissensmanagement	Engere Zusammenarbeit, effektivere und schnellere Problemlösungen	Einführung erfordert Zeit	Kostengünstige, zukunfsfähige Variante

Tab. 2.1: Lösungsvorschläge

Die Geschäftsführung der IT-Link GmbH hat sich für die Variante 3 "Einführung eines Wissensmanagements" entschieden, da dies eine kostengünstige und nachhaltige Lösung ist.

3 Grundlagen zum Wissensmanagement

Nach der Entscheidung zugunsten der Einführung von Wissensmanagement wird zunächst wird das sehr umfangreiche Gebiet "Wissen" betrachtet. Dann wird dargestellt, was man unter "Wissensmanagement" versteht. Abschließend folgt eine Auswahl verschiedener "Wissensmanagementansätze".

3.1 Wissen

Da Wissen praktisch in jedem Zusammenhang vorkommt, gibt es auch sehr unterschiedliche Herangehens- und Sichtweisen, was genau "Wissen" ist. Im Folgenden werden einige dieser vorgestellt.

3.1.1 Wissen in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen

Viele Wissenschaftler haben in jeweils ihrem Fachbereich versucht, das Thema Wissen aufzugreifen und erklärbar zu machen. Vier Fachbereiche werden hier etwas näher betrachtet ^[1].

3.1.1.1 in der Philosophie

Bereits Sokrates (469-399 v. Chr.) versuchte Wissen mit der wahren Erkenntnis oder Einsicht, die der Tatsache entsprechen muss, zu erklären. Er nannte dies „Epistemologie“.

Sein Schüler Platon (427-347 v. Chr.) erklärte Wissen in Form des „Rationalismus“. Hierbei wird Wissen durch logisches Denken erschlossen, nicht durch Sinneswahrnehmungen.

Platons Schüler Aristoteles (384-322 v. Chr.) benennt jedoch die Sinneswahrnehmung als einzige Quelle des Wissens. Bekannt ist diese Form unter dem Begriff „Empirismus“.

3.1.1.2 in der Psychologie

Die Psychologie ist weniger erkenntnistheoretisch. Erforscht wird hierbei das menschliche Denken, Fühlen und Verhalten. Wissen wird von Information abgegrenzt und ist anwendungsorientiert. Es gibt einen Zusammenhang zwischen Wissen, Wahrnehmung und Sprechen.

3.1.1.3 in der Soziologie

In der Soziologie wird Wissen im Zusammenhang mit der Analyse sozialer Systeme gesehen. Durch die Beeinflussung durch den sozialen Kontext entsteht Wissen. Wissen und Handeln sind eng miteinander verknüpft. Man spricht hier auch vom „wissenschaftlichen“ Wissen.

3.1.1.4 in der Informatik

In der Informatik ist Wissen die Gesamtheit der im menschlichen Gehirn fixierten Inhalte, also Objekte, Ereignisse, Personen, Handlungsanweisungen, u. s. w. Um Wissen automatisiert informationstechnologisch verarbeitet zu werden, muss es vom Wissensträger expliziert werden.

3.1.2 Unterscheidung in zwei Grundposition

Da hier kein disziplinübergreifendes Wissensverständnis erkennbar ist, unterscheidet man im Folgenden zwischen der kognitivistischen und der konstruktivistischen Perspektive^[2].

3.1.2.1 Wissen aus kognitivistischer Perspektive

Die kognitivistische Perspektive geht von objektiv gegebener Realität aus. Wissen wird als der Repräsentation der Realität gesehen. Das Gehirn soll die objektive Realität möglichst exakt wahrnehmen und speichern. Diese Art geht auf den Empirismus zurück (nach Aristoteles, siehe Kapitel 3.1.1.1.)

Das Wissen liegt explizit vor oder kann kodifiziert werden (Aufnahme in ein schriftliches Regelwerk) und ist somit leicht transferierbar.

3.1.2.2 Wissen aus konstruktivistischer Perspektive

Die konstruktivistische Perspektive geht von der Theorie des Wissens, nicht Theorie des Seins aus. Die Umwelt, die wir wahrnehmen, ist unsere Erfindung. Das Gehirn generiert die Informationen, die es verarbeitet. Es gibt keinen Test, der Sicherheit gibt, dass das Wahrgenommene der tatsächlichen Realität entspricht. Somit ist Wissen die modellierte bzw. konstruierte Wirklichkeit. Es handelt sich um Wissen über etwas oder jemanden. Wissen ist die Summe aller Vorstellungsinhalte.

Das Wissen ist personengebunden, damit nicht einfach zu verbalisieren und somit schwierig transferierbar.

3.1.3 Unterscheidung nach Eigenschaften

Versucht man Wissen nach Eigenschaften zu unterscheiden, werden im Wesentlichen drei Eigenschaften genannt^[3]: die Unterscheidung nach dem Explizierungsgrad (impliziertes oder expliziertes Wissen), die Unterscheidung nach der Zugänglichkeit zum Wissen (individuelles oder kollektives Wissen) und die Unterscheidung nach Anwendbarkeit des Wissens (kontextbezogenes bzw. dekontextualisiertes Wissen).

3.1.3.1 Unterscheidung nach Explizierungsgrad

Es wird nach implizitem und explizitem Wissen unterschieden.

implizites Wissen	explizites Wissen

Tab. 3.1: Unterschied zwischen impliziertes und expliziertes Wissen

Impliziertes Wissen ist das Wissen im Kopf, expliziertes Wissen ist das Wissen im Buch.

Das implizite Wissen wird auch tacites oder stilles Wissen genannt. Es ist höchst persönlich, schwer zu formulieren und weiterzuvermitteln. Es basiert auf langjähriger Erfahrung, in Routinen bzw. informellen Normen. Man handelt hierbei nach Intuition, subjektive Einsichten und Ahnungen.

Das explizite Wissen ist ein beschreibbares, formalisierbares und zeitlich stabiles Wissen. Es ist standardisiert, strukturiert, rational, sequentiell und methodisch in sprachlicher Form in Formeln, Daten, Dokumentationen, Datenbanken, Patenten, Spezifikationen, aber auch in Systemen, Prozessen und Technologien abgelegt.

Verschiedene Wissenschaftler haben vergleichbare Darstellungen zu dieser Unterscheidung von Wissen aufgeführt.

3.1.3.2 Unterscheidung nach Zugänglichkeit

Bei der Zugänglichkeit von Wissen unterscheidet man in individuelles und in kollektives Wissen.

Das individuelle Wissen ist nur einzelnen Individuen zugänglich. Hier bei kann man aber nach impliziertem Wissen (nur eine Person) und expliziertem Wissen (für andere unzugänglich gemacht) unterscheiden.

Das kollektive (bzw. organisationales) Wissen ist für mehrere Individuen gleichzeitig erreichbar, sowohl bei impliziertem und als auch bei expliziertem Wissen. Das Wissen ist hierbei in ein Netz von Beziehungen eingebettet und somit nicht oder nur schwer in Einzelteile zerlegbar.

Das Schichtenmodell versucht das organisationale Wissen darzustellen.

3.1.3.3 Unterscheidung nach Anwendbarkeit

Es wird nach kontextbezogenes und nach dekontextualisiertes Wissen unterschieden.

Das kontextbezogene (bzw. spezielle) Wissen ist ein spezifisches (angewandtes) Wissen in einer speziellen Situation. Eine Übertragbarkeit auf andere Situationen ist nicht oder mit hohem Aufwand möglich.

Das dekontextualisierte (bzw. allgemeine) Wissen beschreibt grundlegende Funktionsweisen und Zusammenhänge. Es ist anwendbar auf zahlreiche Fragestellungen. Hierbei fehlt jedoch der direkte Bezug zum konkreten Anwendungsfall.

3.1.4 Wissen im informationstechnischen Verständnis

In der Informationstechnik versucht man eine Abgrenzung in vier Teilbereiche: Zeichen, Daten, Informationen und Wissen. Diese bauen aufeinander auf.

3.2 Wissensmanagement

Der Begriff des Wissensmanagement wird zunehmend in einem falschen Zusammenhang gebracht. „Wissensmanagement“ wird oft missbraucht, z. B. als Label für Produkte zum Zweck der besseren Vermarktung. Somit wird es von den meisten Menschen immer in Verbindung mit diversen Software-Lösungen wie Groupware oder Dokumenten-Management-Sytemen gebracht.

Der Begriff „Wissensmanagement“ steht jedoch für die Möglichkeit der Einflussnahme auf die Ressource „Wissen“ im Unternehmen. Es wird zur Steigerung der Leistung und der Konkurrenzfähigkeit von Organisationen benötigt. Dabei wird das „Wissensmanagement“ durch bestimmte Technologien unterstützt. Das primäre Ziel des Wissensmanagements ist, das vorhandene Wissen bestmöglich nutzbar zu machen.^[4]

3.3 Wissensmanagementansätze

Es gibt viele verschiedene Wissensmanagementansätze. Einige Modelle stehen jedoch hervor und werden im Folgenden kurz angerissen.

3.3.1 TOM-Modell

Das TOM-Modell zeigt den Zusammenhang zwischen Technologie, Organisation und Mensch im Rahmen von Wissensmanagement auf. Es wird angenommen, dass die Einführung von Wissensmanagement Veränderungen im ganzen Unternehmen mit sich bringt. Hierbei geht es NICHT ausschließlich um die Implementierung von Datenbanken oder IT-Plattformen (Technologie), sondern genauso um organisatorische Aspekte (Organisation) sowie Maßnahmen, die den Personalbereich betreffen (Mensch). Die Gewichtung der drei Dimensionen ist individuell von dem jeweiligen Unternehmen mit seinen Strukturen abhängig^[5].

Vorteile:

Da es nur drei Ebenen betrachtet, sollten kleinere Veränderungen im Unternehmen bereits Wirkung zeigen. Hierbei ist jedoch darauf zu achten, dass der Mensch eine zentrale Position in diesem Modell einnimmt. Mit der richtigen organisatorischen Strategie und unterstützenden Technologien, sollten Veränderungen erkennbar werden.

Nachteile:

Das Modell beschreibt einen einfachen Ansatz. Ein Überprüfen bei der Implementierung von Wissensmanagement in einem Unternehmen nach diesem Modell und ggf. ein Nachjustieren werden erforderlich sein.

3.3.2 Spirale der Wissensschaffung

Die Spirale der Wissensschaffung beschreibt die Nachverfolgung des Umformungsprozesses von impliziertes in explizites Wissen. Es ist ein sozialer Prozess zwischen Individuen.

Es beginnt mit Sozialisation (von impliziertem Wissen zu impliziertem Wissen durch gemeinsame Erlebnisse). Dann folgt eine Externalisierung (von implizierten Wissen zu explizitem Wissen, Anwendung von Metaphern, Analogien, Modellen). Die anschließende Kombination (von explizit nach explizit) erfolgt in drei Prozessen:

1. Wissen wird innerhalb und außerhalb des Unternehmens gesammelt und kombiniert.
2. Neues explizites Wissen wird unter den Mitarbeitern verbreitet.
3. Wissen wird aufbereitet und verarbeitet um es brauchbarer zu machen.

Abschließend wird explizites Wissen von Mitarbeitern internalisiert (z.B. durch learning-by-doing).

Das Wissen wird mit jeder Spiralebene vermehrt^[6].

Vorteile:

Diese Wissensspirale ist mehr oder minder ausgeprägt in allen allen Bereichen des Lebens wieder zu finden. Man könnte durch bessere Sozialisation im Unternehmen oder im privaten Umfeld die Wissensspirale vorantreiben.

Nachteile:

Dies ist jedoch kein Modell, welches für eine Implementierung von Wissensmanagement in einem Unternehmen geeignet wäre. Es fehlt hierbei die Gesamtbetrachtung. Die Wissensspirale kann Wissensmanagement im Unternehmen lediglich unterstützen.

3.3.3 Bausteinmodell des Wissensmanagement

Bei dem Bausteinmodell bilden acht Bausteine einen vernetzten Managementregelkreis. Die Kernaktivitäten sind untereinander in Verbindung. Sie müssen weder in vorgegebener Reihenfolge noch vollständig durchlaufen werden.^[7]

Vorteile:

Das Modell ist in allen Bereichen eines Unternehmens anwendbar. Teilweise wird es in Unternehmen bereits unterbewusst angewendet.

Nachteile:

Es sollten alle Bausteine gleichermaßen berücksichtigt werden. Zahlreiche Probleme resultieren aus einer isolierten Optimierung einzelner Kernaktivitäten.

3.3.4 Potsdamer Wissensmanagement-Modell

Zentrale Elemente sind die „Definition des Begriffes Wissen“ und die „Definition des Begriffes Wissensmanagement“. Es gibt elf Aufgaben des Wissensmanagements (inklusive der Festlegung der Wissensstrategie). Des Weiteren gibt es unterschiedlichen Arten von Rahmenbedingungen und Handlungsgegenständen, mit denen sich Maßnahmen zur Verrichtung von Aufgaben des Wissensmanagements auseinanderzusetzen haben^[8].

Vorteile:

Es handelt sich um ein Modell basierend auf den neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen. Es versucht viele Rahmenbedingungen zu erfassen.

Nachteile:

Durch die hohe Komplexität dieses Modells kann es zu Schwierigkeiten bei der Implementierung von Wissensmanagement in Unternehmen kommen.

4 Anforderungen an das Wissensmanagement in KMUs

Im vorherigen Kapitel wurden die Grundlagen des Wissensmanagments dargestellt. Um ein gutes und erfolgreiches Wissensmanagement gewährleisten zu können, wird folgend die Anforderungen an das WiM betrachtet, die sich aus den Gegebenheiten der IT-Link GmbH ergeben.

4.1 Ist-Zustand

Die IT-Link GmbH hat bei ca. 100 Mitarbeitern flache Hierarchien, d.h. die Mitarbeiter haben meist nur zwei Hierarchieebenen zwischen ihnen und dem Geschäftsführer. Dies ist sehr förderlich für das Wissensmanagement, da die Einführung nicht auf zu vielen Ebenen erfolgt. Folglich müssen aber alle Ebenen Wissensarbeit betreiben, denn die Beteiligung oder Nichtbeteiligung am WiM ist von den Mitarbeitern unterer Ebenen schneller auszumachen. Die IT-Link GmbH hat bisher keine Personalentwicklungsstrategie. Vereinzelt wurden Mitarbeiter geschult und neue Mitarbeiter eingearbeitet. Jedoch wurde das Wissen nicht geteilt, so dass es jetzt vereinzelt im Unternehmen vorhanden ist. Vor diesem Problem stehen die meisten KMUs. Da muss das Wissensmanagement ansetzten und helfen Wissenslücken aufzudecken und die Personalentwicklung nach dem Erkennen der Lücken systematisieren. Durch die begrenzten Investitionsmittel der IT-Link GmbH muss das WiM kostengünstig gestaltet werden. I.d.R. können sich Mittelstandsunternehmen keine preisintensiven Investitionen in neue interne Hilfsmittel leisten. Da sind hohe Kosten nicht förderlich.

Weitere allgemeine Rahmenbedingungen eines KMUs sind in der folgenden Tabelle zusammengestellt:

Förderliche Rahmenbedingungen	Hinderliche Rahmenbedingungen
Kurze, unbürokratische Wege aufgrund flacher Hierarchien	Geringe personelle und finanzielle Mittel
Gute Vertrauenskultur	Patriarchalische Unternehmenskultur
Geringe personelle Fluktuation	Keine systematische Personalentwicklung
Kennen der relevanten Wissensträger	Abhängigkeit von wenigen Schlüssel-Wissensträgern
Enge Beziehung zu Kunden und Lieferanten	Berührungsängste gegenüber externen Partnern
	Technokratisches Verständnis von WiM
	Keine ausgeprägte Veränderungskultur

Tab. 4.1: Rahmenbedingungen von KMUs bei der Etablierung von WiM (vgl. Hilger/Kohl/Krenn (2010), S. 55)

4.2 Anforderungen an das WiM

Das Ziel der IT-Link GmbH ist klar definiert: Kosten und Preisführerschaft, d.h. effektive Arbeitsweisen, mit einem hohen Grad an Innovationskraft. Dies kann nur durch Wissensmanagement realisiert werden. Auf Grund der Rahmenbedingungen der IT-Link GmbH wurden folgende Anforderungen an das Wissensmanagement zusammengestellt.

Bereich	Ist	Anforderung
1. Technische Aspekte	Unterschiedliche technische Kompetenzen der Mitarbeiter	Leichte Bedienbarkeit
	Das KMU steht im direkten Wettbewerb: Wissen ist daher ein Wettbewerbsvorsprung	Ontologie
2. Organisatorische Aspekte	Die IT-Link GmbH hat einfache Prozesse	Implementierung von WiM in die Geschäftsprozesse
	Flache Hierarchien und wenige Standorte in der IT-Link GmbH	Kurze Workshops müssen möglich sein
3. Mitarbeiterorientierte Aspekte	Mitarbeiter kennen sich und pflegen direkten Wissensaustausch	Mitarbeiter müssen motiviert werden, Wissen der gesamten Belegschaft zur Verfügung zu stellen

Tab. 4.2: Anforderungen an das Wissensmanagement

4.3 Vorgehensweise

Es wurden für eine systematische Vorgehensweise die drei Dimensionen Technik, Organisation und Mensch (TOM) gewählt, um alle Gestaltungsdimensionen abzudecken. Die bloße Betrachtung von lediglich einer oder zwei Dimensionen wäre nicht ausreichend. Denn eine Wissensdatenbank würde ohne entsprechende Organisation und Überzeugung der Mitarbeiter nicht mit Inhalten befüllt werden. Genauso verhält es sich, wenn die Mitarbeiter überzeugt und die Organisation auf WiM ausgerichtet ist, würde das Wissen ohne technische Hilfsmittel nicht gemanagt werden können. In den folgenden Kapiteln werden die drei Dimensionen mit ihren Eigenheiten und möglichen Methoden betrachtet und analysiert.

5 Lösungsvorschlag zur Etablierung von Wissensmanagement

Die Gestaltungsfelder des WiM gemäß des TOM-Modells werden in der Reihenfolge Mitarbeiter, Organisation, Technologie vorgestellt, weil das Einhalten eben dieser Abfolge bei der Einführung von WiM ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist^[9].

5.1 Etablierung von mitarbeiterorientiertem Wissensmanagement

In diesem Teil des Wissensmanagements wird der Menschen als Wissensträger betrachtet. Er ist somit ein wichtiger Punkt in unserer TOM-Betrachtung, da hier der Wissenstransfer vom Mitarbeiter in und aus dem WiM erfolgt. Dem einzelnen Mitarbeiter muss die Notwendigkeit und der Nutzen vom WiM vermittelt werden, so dass er bei der täglichen Arbeit „Wissensarbeit“ verrichtet, d.h. vorhandenes Wissen zu nutzen, sowie neues Wissen zu generieren, es strukturiert aufzuarbeiten, zu kommunizieren bzw. zu speichern^[10].

Beim mitarbeiterorientierten Wissensmanagement stellt sich vornehmlich die Frage, wie man jeden Mitarbeiter dazu bewegen kann, sich am Wissensmanagement zu beteiligen, welche Anforderungen ergeben sich daraus und welche Instrumente können dafür verwendet werden. Um diesen Punkt systematisch betrachten können, wurde das mitarbeiterorientierte WiM in drei Teilbereiche untergliedert:

• Die Einführung von WiM in einem KMU
• Die Personalstruktur
• Das Umfeld

Am Ende des Kapitels 5.1 werden die Maßnahmen des mitarbeiterorientierten Management zusammengefasst.

5.1.1 Die Einführungen von Wissensmanagement in einem KMU

Der Erfolg des WiM hängt entscheidend von der Einführung und den Rahmenbedingungen ab. Daher werden diese Punkte unten näher betrachtet.

5.1.1.1 Die Einführung als Prozess gestalten

Mit der Einführung von WiM im Unternehmen schafft man die Grundlage, um die Akzeptanz der Mitarbeiter zu gewinnen. Eine schlecht geplante Einführung kann dazu führen, dass die Mitarbeiter die Hilfsmittel als überflüssig erachten und dies als unwichtige „Managementidee“ abtun. Daher muss die Einführung als Prozess gestaltet werden, der für die Mitarbeiter transparent dargestellt wird und diesen mit Elementen versehen, an denen die Mitarbeiter justieren können. Empfehlenswert ist dazu eine Abfrage an die Mitarbeiter, was ihnen in der täglichen Arbeit fehlt und was sie unter WiM verstehen. Wissenslücken müssen aufgedeckt und dafür Tools entwickelt werden: ein konkretes Beispiel bei der IT-Link GmbH wären Workshops mit einzelnen Teams, die ihre Arbeitsumgebung begutachten, Defizite aufdecken und Verbesserungsvorschläge erarbeiten.

5.1.1.2 Die Rahmenbedingungen schaffen

Die Einführung kann nicht nebenbei erfolgen: Es müssen Kapazitäten, personell, sowie finanziell geschaffen werden und auch das Management muss konsequent hinter dem WiM stehen. Da die IT-Link GmbH flache Hierarchien hat, sehen die Mitarbeiter direkt, ob ihre Führungskraft nach WiM arbeitet. Ein einheitlicher Kurs und eine klare Linie müssen verfolgt werden, z.B. dürfen Maßnahmen, einmal eingeführt, nicht ständig und grob geändert werden, daher sollten diese vorher in kleinen Teams getestet werden, bevor alle Mitarbeiter danach arbeiten müssen. Zu viele Fehlerkorrekturen würden die Mitarbeiter abschrecken und führen zu einer ablehnenden Haltung.

5.1.1.3 Mitarbeiter motivieren

Natürlich ist ein wichtiger Faktor des mitarbeiterorientierten WiMs die Motivation der Mitarbeiter. Eine Implementierung über den Mitarbeiter hinweg und ohne konkreten Nutzen würde das Ende für das WiM bedeutet. Nur wenn Mitarbeiter Inhalte generieren, werden ähnlich wie beim Schneeballeffekt neue dazu kommen. Neben des eigenen Nutzens für den Mitarbeiter können am Anfang Anreize geschaffen werden, um die Mitarbeiter zu aktiven Beteiligung zu bewegen. Kleine „Incentives“ als Belohnung wären denkbar und auch empfehlenswert. Das Management der IT-Link GmbH kann z.B. die besten Hilfeseiten im Wiki bewerten lassen und dem Mitarbeiter daraufhin belohnen oder für jeden geschriebenen Artikel 10 Minuten auf das Gleitzeitkonto gutschreiben. Später können solche Maßnahmen eingestellt werden, wenn die Mitarbeiter den Nutzen bei der täglichen Arbeit erkennen und sich aktiv beteiligen. Je mehr Mitarbeiter am WiM teilnehmen, desto größer ist der Zwang damit zu arbeiten.

5.1.2 Die Personalstruktur

Um das Wissen in das Unternehmen zu bekommen sind geeignete Personalstrategien erforderlich. Diese werden in den folgenden Punkten analysiert.

5.1.2.1 Gezielte Personalplanung

Schon bei der Rekrutierung von neuem Personal muss WiM betrieben werden. Werden Lücken von den Mitarbeitern oder den WiM-Verantwortlichen entdeckt, sollte in die Personalauswahl darauf geachtet werden, dass man „Experten“ für bestimmte Bereiche rekrutiert, die ihr Wissen im WiM einfließen lassen, wodurch alle Mitarbeiter dieses Wissen aufnehmen können. Insgesamt ergibt sich daraus auch die Empfehlung, das Human-Ressource-Management in die WiM-Planung mit einzubeziehen, da eine gute Personalplanung mit Hilfe des WiMs möglich ist. Vorhandene Mitarbeiter können gezielt Schulungen besuchen, die dadurch zu „Experten“ in bestimmten Bereichen deklariert werden. Mitarbeiter, die Fragen haben, können sich direkt an diese Experten wenden. Die Personalentwicklungs- und Akquirierungsstrategien müssen nachhaltig betrieben werden. Damit ist gemeint, dass vorausschauend aufkommende Technologien erkannt werden und die IT-Link GmbH frühzeitig einige Mitarbeiter schult, die als Multiplikatoren dienen, wodurch man für die Zukunft gerüstet wäre und die Innovationskraft halten kann.

5.1.2.2 Yellow Pages

Experten sind über die internen Yellow Pages auffindbar. Yellow Pages sind Systeme, wo die Mitarbeiter mit ihren Kompetenzen und Fähigkeiten gelistet werden und auffindbar sind. Auch können da z.B. Wiki-Artikel mit den Bewertungen hinterlegt werden, woraus die Kernkompetenzen der Mitarbeiter zu erkennen sind.

5.1.2.3 Die Führungskräfte

Die Führungskräfte spielen bei der Personalstruktur eine entscheidene Rolle. Sie müssen den Rahmen für das WiM schaffen, d.h. die Mitarbeiter anzuregen, Wissensarbeit zu verrichten, den Wissensaufbau zu fördern und Wissensdefizite aufzudecken. Selbst aber auch eine Vorbildsfunktion zu übernehmen. Die Führungskräfte sollten darauf achten, dass neben den sog. Hard Skills (z.B. fachliche Qualifikationen, Fremdsprachenkenntnisse, Berufserfahrung) Soft Skills aufgebaut werden, damit sollen dem Mitarbeiter Fähigkeiten übermittelt werden, die er zur guten Wissensarbeit benötigt, z.B. Kompetenzen in der Kommunikation, Recherche und Arbeitsweisen.

5.1.3 Das Umfeld

Neben einer geeigneten Personalstruktur und einer erfolgreichen Einführung muss ein Arbeitsumfeld geschaffen werden, welches Wissensarbeit fördert.

5.1.3.1 Die Unternehmenskultur

Ein wichtiger Punkt ist, die Unternehmenskultur an Wissensmanagement anzupassen. Die Mitarbeiter müssen bereit sein, ihr Wissen mit anderen zu teilen. Dazu benötigt es ein vertrauensvollen und offenen Umgang unter den Kollegen. Die "Wissen ist Macht" – Mentalität ist dabei kontraproduktiv und dient nicht der Weiterentwicklung des Unternehmens. Hier gilt es, mit Hilfe geeigneter Maßnahmen, diese im Keim zu "ersticken". Unser betrachtetes Unternehmen, die IT-Link GmbH, hat den Vorteil, dass mit 100 Mitarbeitern eine überschaubare Größe hat. Hier sollten die Mitarbeiter auf Betriebsversammlungen mit Hilfe eines guten Unternehmensleitbildes auf den Teamgedanken eingeschworen werden. Das gesamte Unternehmen muss als ein Team gesehen werden, anders als bisher, wo sich die verschiedenen Abteilungen jeweils als ein Team verstanden gefühlt haben. Erfolge und Misserfolge werden dem Team zugeschrieben, daher entwickeln die Mitarbeiter ein Interesse daran, dass ihre Kollegen gute Arbeit leisten. Mitarbeiter, die ihr Wissen mit anderen teilen, dürfen daraus keine Nachteile entstehen oder werden vom Vorgesetzten nach ihrer Qualität der geleisteten Beiträge beurteilt. Frei nach dem Motto: Der Bessere bleibt.

5.1.3.2 Zeit zur Wissensarbeit

Zur Wissensarbeit gehören auch bilaterale Gespräche unter den Kollegen, dazu müssen geeignete Rückzugsmöglichkeiten geschaffen werden, wo sich die Mitarbeiter in Ruhe über dienstliche Themen austauschen können. Sogenannte "Orte der Begegnung" dienen den Mitarbeitern zur offenen Kommunikation. Während der Arbeitszeit soll sich der Mitarbeiter Freiräume für Wissensarbeit schaffen. Dazu benötigt er Unterstützung durch die Unternehmensleitung. Hier gilt: je höher die zeitliche Belastung des Mitarbeiters, desto weniger wird er am Wissensmanagement teilnehmen.

5.1.3.3 Die Überwachung von Wissensmanagement

Um das Wissensmanagement in eine geeignete Richtung zu bringen, bedarf es einer zentralen Steuerung. Die Unternehmensleitung muss dazu einen speziellen Stab einrichten, der sich um die Gestaltung, Steuerung und Kontrolle vom WiM kümmert. Auch für die IT-Link GmbH ist dies zu empfehlen.

5.1.4 Zusammenfassung der Maßnahmen beim mitarbeiterorientierten Wissensmanagement

Mitarbeiterorientierte Maßnahmen zur Etablierung von WiM^[11]:

• Wissensbedarf ermitteln
• Einstellung der Mitarbeiter analysieren
• Verhaltensweisen der Mitarbeiter analysieren und Wunschverhalten bestimmen
• Wissen vermitteln
• Einstellung ändern
• Verhalten trainieren

5.2 Etablierung von organisationsorientiertem Wissensmanagement

Um WiM in einem Unternehmen zu etablieren, müssen ebenso organisatorische Aspekte betrachtet werden. Hierzu werden in diesem Kapitel geeignete Methoden und Instrumente vorgestellt.

5.2.1 Maßnahmen organisationsorientierten Wissensmanagements

Im Sinne des TOM-Modells umfasst das organisatorische Gestaltungsfeld des WiM den Erwerb, die Speicherung sowie den Transfer von Wissen^[12]. Die Etablierung organisationsorientierten Wissensmanagements geht hierbei meist mit der Umgestaltung von Strukturen, Prozessen und Zuständigkeiten des Unternehmens bzw. der Organisation einher, so zum Beispiel der Einführung von Wissensprozessen, in denen Wissensverarbeitung stattfindet und welche der Entwicklung sowie dem Transfer des Wissens dienen. Grundlage der Arbeit mit Wissen sind die Quellen und Wissen. Es ist zwar nicht in allen Anwendungsbereichen möglich das gesamte Wissen zu erfassen und zu explizieren, aber es besteht die Möglichkeit relevante Wissensquellen und Wissensträger zu identifizieren, etwa: langjährige Mitarbeiter, Fachliteratur oder unternehmenseigene Projektreviews. Aufgrund der bisherigen bzw. lediglich rudimentär vorhandenen WiM-Strategie und der gegenwärtigen Wissensbasis sowie anhand festgelegter Ziele (Unternehmensziele, WiM-Strategieziele) und Definitionen (Umfang, Einsatzbereich) kann eine Schwachstellenanalyse vorgenommen werden. Die gewonnenen Ergebnisse bilden die Grundlage zur Konzeption eines neuen WiM-Systems bestehend aus Wissensprozessen und einer WiM-Infrastruktur, die das gesamte Unternehmen durchdringen sollen. Gegebenenfalls müssen hierbei zunächst Änderungen an der Organisationsstruktur und Geschäftsprozessen vorgenommen werden.

5.2.2 Instrumente des Wissenserwerbs

Die Möglichkeit des Wissenserwerbs von außerhalb des Unternehmens durch externe Experten (Consulting) oder fremde Wissensbasen ist aufgrund eines geringeren Kapitalvolumens mittelständischer Unternehmen nur in eingeschränktem Maße machbar. Darüber hinaus gelangt man auf diese Weise nicht automatisch an organisatorische Fähigkeiten^[13]. Es stehen ebenso unternehmensinterne Methoden zur Wahl wie Benchmarking, Best Practices, Skillmanagement und Brainstorming. Beim Benchmarking erfolgt eine Analyse des Unternehmens gemäß bestimmter Maßstäbe (Kosten, Leistungsumfang, Kundenanzahl) mit anderen erfolgreichen Unternehmen (z.B. der örtlichen Konkurrenz oder überregionalen Marktführern). Aufgrund negativer Abweichungen bei diesem Vergleich können Maßnahmen zur Verbesserung ergriffen werden sowie anhand positiver Abweichungen Best Practices im eigenen Unternehmen identifiziert werden können. Best Practices sind beste bereits realisierte Lösungen, welche als Muster für zukünftige Aufgaben dienen können. Mittels Skillmanagement kann Wissen erworben und weiterentwickelt werden (siehe Abb 5.1). Wissensobjekte sind hierbei sogenannte Skills: Kompetenzen, Erfahrungen und Kenntnisse. Aus den Unternehmens- und Wissenszielen können benötigte Skills abgeleitet werden und in strukturierter sowie messbarer Form in einer Skills-Datenbank abgelegt werden. Durch Mitarbeitergespräche und Projektbeurteilungen werden die im Unternehmen vorhandenen Skills ermittelt, wodurch ein Soll-Ist-Vergleich mit den benötigten Skills vorgenommen werden kann. Die Ergebnisse dieses Vergleichs spiegeln sich in der Personalentwicklung und dem Personaleinsatz in Form von Anforderungsprofilen wieder. Auf diese Art und Weise können die geeignetsten Mitarbeiter für bestimmte Stellen im Unternehmen und Projekten bestimmt werden. Sollten keine geeigneten Mitarbeiter zur Verfügung stehen, können Maßnahmen für Fortbildungen oder Rekrutierungsversuche anhand bestimmter Bedarfsprofile eingeleitet werden^[14].

5.2.3 Instrumente der Wissensspeicherung und des Wissenstransfers

Wissen kann nicht nur in rein technischer Weise gespeichert werden (Dokumentenmanagementsystem, Expertensystem, Skills-Datenbank, Erfahrungsdatenbank), sondern auch in Form von Protokollen, Handbüchern, Fachliteratur sowie Yellow Pages (unternehmensinterne Gelbe Seiten über Experten und jeweilige Fachgebiete, siehe auch Kap. 5.1.2.2). Auf solche Wissensspeicher können zum Beispiel E-Learning-Angebote aufbauen und zum Wissenstransfer beitragen. Darüber hinaus kann der Transfer von Wissen bereits mittels simpler Instrumente wie der Errichtung von Schwarzen Brettern oder der Einrichtung von Pausenräumen für Gesprächsrunden betrieben werden. Gezieltere Wissensvermittlung ist durch Rundbriefe bzw. Rundmails und internen Weiterbildungen möglich. Nach dem Abschluss von Projekten bieten sich Projektreviews bzw. Debriefings an, in denen aufgetretene Probleme oder Best Practices besprochen werden können. Die folgende Tabelle fasst die vorgestellten Maßnahmen und Instrumente zusammen^[15]:

Maßnahmen zur Etablierung	Instrumente des Wissenserwerbs	Instrumente der Wissensspeicherung	Instrumente des Wissenstransfer
Festlegung von Zielen und Definitionen	Brainstorming	Protokolle	Rundbriefe und Rundmails
Identifizierung von Wissensquellen und Wissensträgern	Benchmarking	Fachliteratur	Interne Weiterbildungen
Analyse der bisherigen WiM-Strategie und der vorhandenen Wissensbasis	Best Practices	Yellow Pages	Gesprächsrunden in Pausenräumen
Erfassung der vorhandenen Infrastruktur und der Geschäftsprozesse	Skillmanagement	Skills-Datenbank	Schwarzes Brett
Aktualisierung der WiM-Strategie		Erfahrungsdatenbank	Projektreview
Konzeption eines WiM-Systems inkl. WiM-Infrastruktur und Wissensprozessen
Infrastruktur und Organisationsstruktur anpassen

Tab. 5.1: Maßnahmen und Instrumente des organisationsorientierten WiM

5.3 Etablierung von technologieorientiertem Wissensmanagement

Die Technologien sollen die Mitarbeiten im Wissensmanagement unterstützen. Zunächst werden die technologischen Aspekte, die das Etablierung von WiM begünstigen, betrachtet. Dann werden die technischen Maßnahmen und die Auswahl an Technologien aufgelistet. Abschließend wird eine kostengünstige und schnelle technische Lösung aufgeführt.

5.3.1 Technologische Aspekte

Welche technologischen Aspekte begünstigen die Etablierung von WiM?

• aus Unternehmenssicht:
  • Mehrwert
  • Zukunftsfähigkeit

• aus Mitarbeitersicht:
  • Akzeptanz
  • Prozessunterstützung

• Mehrwert durch:
  • Vorschlagssystem
  • Aktualität (Transparenz)
  • Expertensysteme

• Akzeptanz durch:
  • Leichte Bedienbarkeit
  • Einfache redaktionelle Arbeitsweise
  • Interaktivität
  • hohe Verfügbarkeit

• Zukunftsfähigkeit durch:
  • Anpassbare Datenstrukturen
  • Virtualisierung in Clouds statt zentralem Server
  • offene Schnittstellen

• Prozessunterstützung durch:
  • Integrierter Arbeitsplatz
  • Terminkalenderfunktion (u. a. Erinnerung an persönliche Termine und Gruppentermine)

5.3.2 Technische Maßnahmen und Auswahl an Technologien

Technische Maßnahmen zur Etablierung von WiM^[16]:

• Analyse der bestehenden Technologien
• Ermittlung der objektiven Zugänglichkeit (maschineller oder prozessueller Zugriff)
• Ermittlung der subjektiven Zugänglichkeit (menschlicher Zugriff)
• aktuelle, zukunftsträchtige Technologien implementieren
• objektive Zugänglichkeit ermöglichen
• subjektive Zugänglichkeit vermitteln
• Einsatz adäquater Technologien in den einzelnen Bereichen des gesamten Unternehmens

Die folgende Tabelle zeigt eine Auswahl an Technologien, welche das technologische Gestaltungsfeld des WiMs unterstützen. Auf eine Technologie davon wird in diesem Abschnitt näher eingegangen.

Verwendung	Technologien
Präsentation	Text, Bild, Audio, Video, Multimedia Dokumente
Verteilung	Pull-Techniken, Push-Techniken
Zugriff	Suchmaschinen, SQL, Data Mining
Beschreibung	Hierarchische Directory Services, XML, Ontologien/Wissensnetzwerke
Speicherung	Dateisysteme, Datenbanksysteme, Data Warehouses, Dokumenten- u. Content-Management-Systeme, Blogs

Tab. 5.2: Technologien des Wissensmanagements [Bodendorf (2006), S. 142]

5.3.3 Kostengünstige und schnelle technische Lösung

Eine kostengünstige Lösung für KMUs wäre der Einsatz von Corporate Blogs. Sie bieten die Möglichkeit einer direkten, ungefilterten und dialogorientierten Kommunikation. Man kann sämtliche Formate wie z. B. Text, Bilder, Audio- und Videodateien in einen Blog einbinden. Sie sind zudem schneller aufzubauen als andere Mediengattungen.

Primär sind Blogs eine Software-Technologie, die eines einfachen Content-Management-System (CMS) entspricht. Der besondere Charakter von Blogs macht sie zu einem geeigneten Instrument des Wissensmanagements. Blogs sind einfach zu bedienen, effizient und leicht in die bestehenden Systeme einzubinden.

Jedoch sollte man beachten, dass im Internet jeder Mitbewerber mitlesen kann. Den Mitarbeiten muss dies bewusst gemacht werden, damit gerade das Unternehmensgeheimnis gewahrt wird^[17].

Hier eine Aulistung der wesentlichen Elemente von Blogs inklusive der Vor- und Nachteile^[18]:

• Einträge/Posts

Die Einträge, auch Postings oder Posts genannt, sind die Artikel, welche die Hauptbestandteile eines Weblogs darstellen. Sie werden üblicherweise umgekehrt chronologisch aufgelistet, die neuesten Beiträge findet man also zuoberst im Weblog. Ältere Beiträge werden zum Teil auf weiteren Seiten angezeigt oder in Archiven aufgelistet.

• Thread

Als Thread wird hier die Gesamtheit der aufeinander folgenden Beiträge zu einem bestimmten Thema innerhalb eines Blogs bezeichnet.

• Abonnementfunktion/Feed

Die Newsfeed Technologie (Atom und RSS) ermöglicht es den Nutzern Weblogs zu abonnieren. Der sogenannte Feedreader sendet eine Information, wenn neue Beiträge auf der abonnierten Seite veröffentlicht werden.

Vorteil: RSS-Feeds sind eine sinnvolle Möglichkeit immer auf die aktuellsten Beiträge schnell zugreifen zu können.

• Kommentare

Bei vielen Weblogs ist es möglich, eine eigene Meinung zu einem Eintrag zu veröffentlichen. Ein solcher Kommentar wird dann auf der gleichen Seite wie der Eintrag selbst oder als Popup angezeigt. Bei vielen Weblogs kann man jedoch festlegen, ob der Kommentar sofort angezeigt wird oder moderiert, also vom Inhaber geprüft und dann freigeschaltet werden muss. Dies wird häufig angewandt, um Vandalismus und Spam in den Blogs zu verhindern. Es können sich Kommunikationsstränge, wie Informationsanfragen, Korrekturen, Links zu Webseiten, etc., entwickeln.

Vorteil: Hat ein Nutzer des Blogs eine Frage oder eine andere Problemlösung, so kann er den Blog durch einen Kommentar ergänzen.

• Suchfunktion

In allen Beiträgen kann im Volltext gesucht werden.

Vorteil: Schlagwörter werden schneller gefunden als wenn man scrollen müsste.

• Tags

Schlagwörter oder Kategorien, welche eine inhaltliche Gruppierung ermöglichen.

Vorteil: Sie unterstützen eine effiziente Suche.

• Asides und Blogroll

Eine vom Blogger zusammengestellte Linksliste mit einem anderen Weblog.

Vorteil: So können zusammenhängende Themen bzw. Problemlösung übersichtlich aufgeführt werden.

• Crosslink

Ein Crosslink ist eine Querverbindung zu anderen Themen oder Textbausteinen innerhalb des eigenen Blogs.

Vorteil: Es ist ähnlich einem Inhaltsverzeichnis. Man gelangt so schneller als mit Scrollen zum gewünschten Teil.

• Permalink

Eine unveränderbare, fest vergebene URL für jeden einzelnen Beitrag.

Vorteil: Nutzer können einzelne Texte anstatt des gesamten Weblogs zu anderen Blogs verlinken.

• Trackback und Pingback

Ein Querverweis, welcher dem Blogger eine wechselseitige Verlinkung seiner Inhalte mit Inhalten anderen Blogger ermöglicht.

Vorteil: Im verlinkten Blog erscheint ein Verweis, dass dieser Blog verlinkt wurde. Somit ist ein „rückwärtiges“ Lesen ebenfalls gegeben.

Nachteil: Nicht jede Weblog-Software unterstützt diese Funktion.

• Kalender

Tagesaktuelle Beiträge können durch ihn ausgewählt und gelesen werden. Er dient der chronologischen Archivierung.

Vorteil: Es könnten Protokolle eines bestimmten Datums schnell wieder gefunden werden.

Es gibt die verschiedensten Varianten von Blogs. Hier eine Auflistung:

5.4 Ein Etablierungsprozess ganzheitlichen Wissensmanagements

Im diesem Abschnitt werden die Maßnahmen der vorangegangenen Kapitel in einen Prozess eingeordnet, durch den sich WiM-Etablierung gezielt steuern lässt. Der hier vorgestellte Prozess ist eine Anlehnung an den Europäischen Leitfaden zur erfolgreichen Praxis im Wissensmanagement^[19], weil dieser explizit für KMUs entworfen wurde und die Ausgewogenheit der drei Gestaltungsfelder Technik, Organisation und Mensch gewährleistet^[20]. Darüber hinaus enthält dieser Leitfaden detailliert beschriebene Projektphasen, ist unternehmensspezifisch und bietet Möglichkeiten der Rückkopplung. Der Prozess untergliedert sich in die fünf Phasen Initialisierung, Analyse, Entwicklung, (teilbereichsweise) Einführung und Evaluierung (siehe Abb. 5.3). Ziel soll es sein, WiM Schritt für Schritt in die Alltagsarbeit einfließen zu lassen.

5.4.1 Initialisierung

In der ersten Phase, der Initialisierung, wird zunächst ein WiM-Projektteam gebildet. (Firmen mit geringen personellen Ressourcen können auch lediglich einen WiM-Koordinator bestimmen.) Diesem Team sollte ein erfahrener Projektleiter vorstehen, die übrigen Mitglieder sollten geeignete Mitarbeiter sein, welche Schlüsselfiguren in ihren jeweiligen Bereichen sind. Als ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die Unterstützung durch die höheren Management-Ebenen des Unternehmens anzusehen^[21], weshalb es förderlich ist, wenn ein Top-Manager Mitglied des Projektteams wäre. Dieses Team wird nun mit allen folgenden Verantwortlichkeiten, auch der anderen Phasen, beauftragt. Die erste Aufgabe des WiM-Teams ist die Erstellung einer Vorstudie. Zunächst soll das zukünftige Wunschverhalten bzw. eine Vision formuliert werden^[22]:

1. Verbesserte Arbeitseffizienz
2. Schnellere Erstellung von Angeboten und Beantwortung von Kundenanfragen
3. Entwicklung maßgeschneiderter Projekte
4. das richtige Wissen am richtigen Ort zur richtigen Zeit haben
5. das Unternehmen soll von jedem einzelnen Mitarbeiter lernen

Zwischen dieser Vision und dem aktuellen Umgang mit der Ressource Wissen wird nun ein Soll-Ist-Vergleich vorgenommen, welcher den Wissensbedarf und verborgene Potenziale offenlegt. Auf dieser Grundlage können in Absprache mit dem Top-Management Ziele und Definitionen vereinbart werden, welche sich u.a. auf die Einsatzbereiche, den Umfang und ggf. die Unternehmensziele auswirken können. Den Abschluss dieser Phase bildet die Sensibilisierung der Mitarbeiter außerhalb des Projektteams, z.B. durch Kick-Off-Veranstaltungen in den Teilbereichen.

5.4.2 Analyse

In dieser Phase wird nun der aktuelle Stand des WiM im Unternehmen bestimmt, denn auch ohne bereits aktiv und wissentlich WiM betrieben zu haben, setzen mittelständische Unternehmen bereits Instrumente und Methoden bzgl. WiM ein. Die Analyse umfasst die vorhandene Wissensbasis und die bisherige, womöglich rudimkentäre, WiM-Strategie. (Eine WiM-Strategie definiert Schritte und Aktivitäten^[23]. Bei dieser Untersuchung kann die Vorstudie der ersten Phase (Initialisierung) aufgegriffen werden detaillierter hinsichtlich der folgenden Punkte bearbeitet werden: Ermittlung der Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter, Erfassung der vorhandenen Infrastruktur und der Geschäftsprozesse, Identifizierung relevanter Wissensträger und Wissenquellen. Darüber hinaus soll auch die Analyse der bestehenden Technologien und Ermittlung der technischen Zugänglichkeit vorgenommen werden (objektiver/ maschineller/ prozessueller Zugang in Abgrenzung von subjektivem/ menschlichem Zugang). Mit relativ wenig Aufwand können Audit-Verfahren als Grundlage und Hilfestellung zu diesen umfangreichen Analysen dienen^[24], so z.B. Fraunhofer KM Audit, WM Diagnostik, KM Maturity Model^[25].

5.4.3 Entwicklung

Unter Berücksichtigung der Analyseergebnisse der vorangegangenen Phase wird nun die WiM-Strategie aktualisiert. Anhaltspunkte können hierfür WiM-Ziele liefern, etwa^[26]:

1. erworbenes Wissen langjähriger Mitarbeiter soll systematisch Weitergegeben werden
2. einheitlicher Schreibstil und erhöhte Textqualität bei der Erstellung von Angeboten und Beantwortung von Kundenanfragen
3. Nutzung der Wettbewerbsvorteile
4. optimale Verfügbarkeit und Erschließung des Wissens
5. breitgefächerte Wissensbasis inkl. Spezialwissen in einzelnen Disziplinen

Es folgt die Konzeption eines WiM-Systems inkl. WiM-Infrastruktur und Wissensprozessen, welche mit Änderungen der allgemeinen Infrastruktur des Unternehmens sowie Änderungen der Organisationsstruktur einhergehen können. Nun können aktuelle und zukunftsträchtige Technologien implementiert werden und vorhandenen Technologien angepasst werden um dem WiM-System gerecht zu werden. Darüber hinaus ist der objektive Zugang herzustellen, in maschineller (z.B. Datenbankanbindung) und prozessualer Weise (Verbindung mit Wissensprozessen).

5.4.4 Teilbereichsweise Einführung

Die Einführung erfolgt teilbereichsweise, auch möglicherweise zeitversetzt, und sollte zunächst in den Bereichen mit den Kernkompetenzen^[27] unter der Berücksichtigung der in KMU oft knappen Ressourcen: Menschen, Zeit und Budget^[28]. In einem einführenden Kickoff-Workshop werden die Wissensprozesse und die neuen, adäquaten Technologien vorgestellt sowie in technischer Hinsicht durch Handbücher und benutzerfreundliche sowie intuitive Bedienungsoberflächen subjektiv zugänglich gemacht. Die Einführung kann durch Schulungen und E-Learning unterstützt werden, indem die Methoden und Instrumente erlernt werden können und sich schließlich die Einstellung der Mitarbeiter zum WiM entscheidend ändert. Zu letzterem Punkt können auch Anreizsysteme sehr wirkvoll sein.

5.4.5 Evaluierung

Die Einführung kann mittels verschiedener Komponenten bestimmt werden: Feedback der Mitarbeiter, Qualitätssicherung (Bewertungssysteme in Wikis oder Experten), Bewertung der Leistungsfähigkeit, Wissenscontrolling und ROI, auch wenn der finanzielle Ertrag meist nur schwer in Zahlen auszudrücken ist und oft lediglich eine Frage der Wahrnehmung ist. Nachfolgend ist der Prozess inkl. Maßnahmen übersichtlich dargestellt:

Phase	Maßnahme	T	O	M
Initialisierung	Bildung eines WiM-Projektteams			●
	Wissensbedarf ermitteln			●
	Sensibilisierung			●
	Wunschverhalten bestimmen			●
	Festlegung von Zielen und Definitionen		●
Analyse	Einstellung und Verhaltensweisen der Mitarbeiter analysieren			●
	relevante Wissensträger und Wissensquellen identifizieren		●
	Analyse der bisherigen WiM-Strategie und der vorhandenen Wissensbasis		●
	Erfassung der vorhandenen Infrastruktur und der Geschäftsprozesse		●
	Analyse der bestehenden Technologien und Ermittlung der technischen Zugänglichkeit	●
Entwicklung	WiM-Strategie aktualisieren		●
	Konzeption eines WiM-Systems inkl. WiM-Infrastruktur und Wissensprozessen		●
	Infrastruktur und Organisationsstruktur anpassen		●
	aktuelle und zukunftsträchtige Technologien implementieren, sowie vorhandene Technologien anpassen	●
	objektive Zugänglichkeit zu den WiM-Technologien ermöglichen	●
teilbereichsweise Einführung	Wissensprozesse einführen		●
	Einstellungen ändern und Verhalten trainieren			●
	Motivation der Mitarbeiter durch Anreizsysteme			●
	subjektive Zugänglichkeit zu den WiM-Technologien vermitteln	●
	Einsatz adäquater Technologien	●
Evaluation	Feedback			●
	Qualitätssicherung		●
	Bewertung der Leistungsfähigkeit		●
	Wissenscontrolling		●
	ROI		●

Tab. 5.3: Maßnahmen im Etablierungsprozess

Nach dem Prozess können mittels der Ergebnisse der Evaluation schrittweise Modifikationen und Weiterentwicklungen sowie der kontinuierliche Einsatz des WiM-Systems erfolgen.

6 Schlussbetrachtung

Zunächst erfolgt ein Fazit, dann eine kritische Betrachtung und schließlich folgt ein Ausblick.

6.1 Fazit

Das Wissensmanagement bei der IT-Link GmbH ist erfolgreich eingeführt worden. Die getroffenen Maßnahmen unterstützen die WiM-Ziele. Die Visionen des Managements wurden Wirklichkeit.

Vision	WiM-Ziel	Maßnahmen
Verbesserte Arbeitseffizienz	Erworbenes Wissen langjähriger Mitarbeiter soll systematisch weitergegeben werden	Projektmeetings, regelmäßige Mitarbeitermeetings
Schnellere Erstellung von Angeboten und Beantwortung von Kundenanfragen	Einheitlicher Schreibstil, Textqualität erhöhen	Verfassen von Textbausteinen
maßgeschneiderte Projekte	Nutzung der Wettbewerbsvorteile	Abbildung von Geschäftsprozessen
Das richtige Wissen am richtigen Ort zur richtigen Zeit	Optimale Verfügbarkeit und Erschließung des Wissens	Verteiltes Wissen zentral zugänglich machen
Das Unternehmen lernt von jedem Einzelnen	breitgefächerte Wissensbasis, Spezialwissen in einzelnen Disziplinen	Weitergabe von Erfahrungen durch Best Practices und interne Wissensworkshops, Projekte werden detailierter dokumentiert

Tab. 6.1: Ergebnisse der Etablierung von WiM in der IT-Link GmbH

6.2 Kritische Betrachtung

Auch wenn die Einführung des Wissenmanagements bei der IT-Link GmbH als Erfolg gewertet wird, so traten trotzdem einige Irrtümern zu Tage. Diese wurden erkannt und durch Tugenden ersetzt.

Irrtümer	Tugenden
WiM für Menschen entwickeln	WiM mit Menschen entwickeln
Menschen funktionierten wie Computer	Design für lebendige Nutzer
WiM ist delegierbar	Steuerung und Basisentscheidung von Management-Ebene
Mehr = Besser	Weniger = Mehr, Schlanke und einfache Systeme

Tab. 6.2: Einstellung zum Wissensmanagement [Schneider (2001), S. 138]

Faktoren für die erfolgreiche Etablierung von WiM in KMUs sind^[29]:

• Reihenfolge Mensch => Organisation => Technik
• WiM sukzessive einführen
• WiM in bestehende Prozess integrieren
• Informelle und formelle Netzwerke einbeziehen und externe Partner nutzen

6.3 Ausblick

Wissensmanagement bietet Gefahren und Risiken, wie auch Vorteile im Bezug auf Wettbewerbsvorteile. Gerade KMUs sollten die Ressource Wissen vermehrt nutzen und WiM-Tätigkeiten stärker fokussieren um ihre Marktstellung erhalten oder gar ausbauen zu können.

7 Abkürzungsverzeichnis

Abkürzung	Bedeutung
IT	Information Technology bzw. Informationstechnologie
Kfz	Kraftfahrzeug
KMU	kleine und mittlere Unternehmen
ROI	Return Of Investment
SQL	Structured Query Language
TK	Telekommunikation
TOM	Technologie, Organisation, Mensch/Mitarbeiter (die drei Gestaltungsfelder bzw. Dimensionen des TOM-Modells)
WiM	Wissensmanagement
XML	Extensible Markup Language

8 Abbildungsverzeichnis

Abbildungs-Nr.	Titel
3.1	Differenzierung zwischen impliziertem und expliziertem Wissen
3.2	Schichtenmodell der organisationalen Wissensbasis
3.3	Abgrenzung in vier Teilbereiche
3.4	TOM-Modell
3.5	Spirale der Wissensschaffung
3.6	Bausteinmodell des Wissensmanagement
3.7	Potsdamer Wissensmanagement-Modell
5.1	Skillmanagement
5.2	Varianten von Corporate Blogs im Unternehmen
5.3	Etablierungsprozess

9 Tabellenverzeichnis

Tabellen-Nr.	Titel
2.1	Lösungsvorschläge
3.1	Unterschied zwischen impliziertes und expliziertes Wissen
4.1	Rahmenbedingungen von KMUs bei der Etablierung von WiM
4.2	Anforderungen an das Wissensmanagement
5.1	Maßnahmen und Instrumente des organisationsorientierten WiM
5.2	Technologien des Wissensmanagements
5.3	Maßnahmen im Etablierungsprozess
6.1	Ergebnisse der Etablierung von WiM in der IT-Link GmbH
6.2	Einstellung zum Wissensmanagement

10 Fußnoten

1. ↑ vgl. Ahlert, Blaich, Spelsiek (2006), S. 36ff
2. ↑ vgl. Ahlert, Blaich, Spelsiek (2006), S. 37ff
3. ↑ vgl. Decker (2005), S. 14ff
4. ↑ vgl. IICM - Institut für Informationssysteme und Computer Medien
5. ↑ vgl. TOM-Modell im Widawiki der Uni Dortmund
6. ↑ vgl. Bullinger/Wörner/Pietro (1998)
7. ↑ vgl. Wissensmanagement - Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik - Bausteinmodell des Wissensmanagement
8. ↑ vgl. Wissensmanagement - Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik - Potsdamer Wissensmanagement-Modell
9. ↑ vgl. Hilger/Kohl/Krenn (2010), S.55
10. ↑ Decker (2005), Wissen und Information 2005, S. 33
11. ↑ vgl. Wildemann (2003), S. 224
12. ↑ vgl. Bullinger/Wörner/Pietro (1998)
13. ↑ vgl. Probst/ Raub / Romhardt (1998), S. 168
14. ↑ vgl. Bodendorf (2006), S. 143
15. ↑ vgl. Wildemann (2003), S. 224
16. ↑ vgl. Wildemann (2003), S. 224
17. ↑ vgl. Bachelorarbeit Wolfgang Helm
18. ↑ Robes (2006), Raabe (2007) und Blog - Wikipedia
19. ↑ CEN/ ISSS (2004)
20. ↑ vgl. CEN/ ISSS (2004), S. 71f
21. ↑ vgl. Schneider (2001), S. 138; vgl. CEN/ ISSS (2004), S. 63
22. ↑ vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung (2007), S. 110ff
23. ↑ vgl. CEN/ ISSS (2004), S. 59
24. ↑ CEN/ ISS (2004), S. 65
25. ↑ Mertins, K., Heisig, P., Finke, I., Ulbrich, C. (2003): The Fraunhofer KM Audit (FKM-Audit). In: Mertins, K.; Heisig, P.; Vorbeck, J. (Eds.): KM. Concepts and Best Practices. Berlin, Heidelberg, London, Milan, Paris: Springer-Verlag, 2nd. Edition, S. 47-56
26. ↑ vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung (2007), S. 110ff
27. ↑ vgl. CEN/ ISSS (2004), S. 60
28. ↑ CEN/ ISSS (2004), S. 75
29. ↑ Hilger/Kohl/Krenn(2010), S. 55

11 Literatur- und Quellenverzeichnis

Kurzverweis	Quelle
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Bodendorf (2006)	Bodendorf, Freimut: Daten- und Wissensmanagement, 2. Aufl., Springer-Verlag, Berlin u.a. 2006
Brake et al. (2006)	Brake et al.: Einführung von Wissensmanagement in KMU. Erfahrungen und Ergebnisse aus dem Projekt KMU-Wissen, Universität Kassel 2006
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Wildner (2007)	Wildner, Stephan: Problemorientiertes Wissensmanagement. Entwurf eines Ansatzes für Wissensmanagement in kleinen und mittelständischen Unternehmen, Universität Passau Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Passau 2007
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Wissensmanagement (2009)	Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik - Potsdamer Wissensmanagement-Modell, URL: http://www.oldenbourg.de:8080/wi-enzyklopaedie/lexikon/daten-wissen/Wissensmanagement/Wissensmanagement--Modelle-des/Potsdamer-Wissensmanagement-Modell

12 Ehrenwörtliche Erklärung

Hiermit versichern wir, dass die vorliegende Arbeit von uns selbstständig und ohne unerlaubte Hilfe angefertigt worden ist, insbesondere dass alle Stellen, die wörtlich oder annähernd wörtlich aus Veröffentlichungen entnommen sind, durch Zitate als solche gekennzeichnet wurden. Wir versichern auch, dass die von uns eingereichte schriftliche Version mit der digitalen Version übereinstimmt. Weiterhin erklären wir, dass die Arbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen wurde. Wir erklären uns damit einverstanden, dass die Arbeit der Öffentlichkeit zugänglich gemacht wird. Wir erklären uns damit einverstanden, dass die Digitalversion dieser Arbeit zwecks Plagiatsprüfung auf die Server externer Anbieter hoch geladen werden darf. Die Plagiatsprüfung stellt keine Zurverfügungstellung für die Öffentlichkeit dar.