IT Service Management mit OTRS::ITSM

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Name des Autors: Steffen Korthauer
Titel der Arbeit: IT Service Management mit OTRS::ITSM
Hochschule und Studienort: FOM Essen


Inhaltsverzeichnis


1 Abkürzungsverzeichnis

AbkürzungBedeutung
A-GPLAffero General Public License
FAQFrequently asked Questions
ISOInternational Office for Standardization
ITILIT Infrastructure Library
ITSMIT Servicemanagement
OGCOffice of Government Commerce
OTRSOpen source Ticket Request System
SLAService Level Agreement
SPOCSingle Point of Contact


2 Abbildungsverzeichnis

Abb.-Nr.AbbildungQuelle
1ISO 20000http://www.iso20000.ch/de/vomkennen/iso20000/# (Stand 10.07.2010)
2ITIL Übersichthttp://www.itil.org/en/vomkennen/itil/index.php# (Stand 10.07.2010)
3OTRS Übersichthttp://www.otrs.com/typo3temp/pics/3320975826.png (Stand 10.07.2010)


3 Einleitung und Zielsetzung

In IT-Abteilungen oder IT-Projekten sah man sich in der Vergangenheit häufig als reiner Lieferant von IT-Technik. Mit immer steigenden Qualitätsanforderungen findet sich immer häufiger die Anforderung, dass die Qualität der angebotenen Dienste individuell für die Anforderungen des Auftraggebers optimiert wird. Hierfür werden mit dem IT Servicemanagement nach ITIL (IT Infrastructure Library) die nötigen Arbeitsschritte aufgezeigt, nach denen man eine umfassende IT-Betreuung beauftragen und durchführen kann.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Grundlagen des ITIL aufzuzeigen, zu unterscheiden und die möglichen Einsatzfelder aufzuzeigen. Die Ausarbeitung bezieht sich auch den aktuellen Standard ITIL V3, welcher 2007 veröffentlicht wurde und in der Regel aufgrund seiner umfassenden Gesamtheit in der Praxis Anwendung findet. Die Vorgängerstandards ITIL und ITIL V2 finden in dieser Arbeit keine gesonderte Berücksichtigung, da sie in ITIL V3 eingeflossen und teilweise verbessert worden sind. Im Rahmen der Arbeit werden die Standardwerke des OGC spezifiziert. Aufgrund des Arbeitsumfangs wird diese Spezifikation kurz gehalten und nur wesentliche Unterscheidungsmerkmale aufgezeigt.

Begleitend hierfür gibt es Software unterschiedlicher Hersteller und Preisklassen mit verschiedenen Funktionsumfängen. Als Beispiel wird die unter A-GPL lizenzierte Software OTRS::ITSM betrachtet, da hier einzelne Bereiche des ITIL modular umgesetzt sind und somit eine einzelne Betrachtung von Software-Modulen möglich ist,da eine Gesamtimplementierung im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich war.


4 Grundlagen

4.1 IT Servicemanagement mit ITIL

ITIL steht für IT Infrastructure Library und ist die Best Practice Emphehlung im IT Servicemanagement. Der Mittelpunkt des IT Servicemanagement liegt nicht in der Aufbauorganisation oder der Bereitstellung von Tools, sondern in den involvierten Prozessen, welche im Rahmen der Anwendung des IT Servicemanagement genau betrachtet werden. ITIL soll die Frage beantworten, welche Prozesse für die Administration und den Betrieb von IT-Infrastruktur nötig sind, um die mit dem Auftraggeber vereinbarten Services optimal zu erbringen[1]. Die wesentlichen,durch den Einsatz von ITIL angestrebten, Ziele sind die Lieferung eines optimal an aktuelle und zukünftige Anforderung des Auftraggebers angepassten Outputs, die Qualität des gelieferten Outputs stets auf den höchsten Level zu halte und die Kosten der IT-Services durch Dokumentation, Steuerung und Überwachung auf den niedrigst möglichen Level zu senken[2].

Fundierte Kenntnisse von ITIL sind bei den an der Planung des IT Servicemanagement beteiligten Mitarbeiter für eine erfolgreiche Nutzung zwingend vorausgesetzt. Träger der ITIL ist die englische Regierungsbehörde OGC[3]. Weiter gibt es viele nationale Vereinigungen, welche in der Regel kostenpflichtig sind, sowie zwei Zertifizierungsinstanzen, welche Prüfungen für offiziell angebotene ITIL-Schulungen abnehmen können[4]. In der Praxis wird sich Wissen über ITIL aber aus Kostengründen auch über nicht zertifizierte Bildungsträger oder per Selbststudium angeeignet, da die Kosten und der Umfang des Einsatzes steht im richtigen Verhältnis zur Auftragsgröße und den Nutzen stehen muss.


4.2 Einführung von ITIL in Unternehmen oder Projekten

Ähnlich wie bei der Einführung anderer Neuerungen ist auch die Einführung von ITIL in einem Unternehmen oder einem Projekt eine große Aufgabe. Die Mitarbeiter müssen sich daran gewöhnen, dass sich durch die Einführung der bisher bekannte Arbeitsablauf vollständig ändert, da in der Betrachtung von ITIL die Arbeit nach Prozessen ausgelegt wird und nicht wie ggf. bisher nach den alten Gewohnheiten. In der Literatur zur ITIL finden sich viele Vergleichsbeispiele. Ein Beispiel ist der Versuch der Einführung eines neuen Tastaturlayouts, welches bisher stets gescheitert ist, da nach wie vor die 1868 eingeführte QWERTZ-Tastatur nach wie vor der Standard ist[5]. Solche Negativbeispiele werden aufgeführt, um am konkreten Beispiel die Gründe des Scheiterns aufzuzeigen, damit diese bei eine ITIL-Einführung direkt berücksichtigt werden.

Der Hauptgrund des Scheiterns einer Änderung des Tastaturlayouts ist sicherlich, dass man bereits ein Layout beherrscht und deshalb kein neues lernen möchte. Hieraus kann man für die Einführung von ITIL sehen, dass man den Beteiligten die Umstellung so angenehm wie möglich gestalten. Dies kann durch individuelle Schulungen und einen ausreichenden Zeitraum für die Akzeptanz der Umstellung, sowie einen möglichst fließenden Übergang geschehen. Eventuell auftretender Widerstand hat häufig auch nicht mit Ablehnung eines konkreten Verfahrens, sondern vielmehr mit der Angst vor dem Unbekannten zu tun[6]. Dieser Angst kann man mit guten Argumenten entgegenwirken. Mindestens genau so wichtig ist es aber auch, die Beteiligten emotional von der Neuerung zu überzeugen und ihnen so die Angst vor der Neuerung zu nehmen. Der wichtigste Faktor für die erfolgreiche Einführung von ITIL ist der Faktor Mensch[7].


4.3 Erwartete Vorteile von ITIL für den Auftraggeber

Mit der Einführung von ITIL erhofft man sich eine Reihe von Vorteilen für den Kunden und den IT-Dienstleister. Der Kunde soll primär durch die stärke Ausrichtung einzelner Services auf seine individuellen Wünsche profitieren. Durch die Einzelbetrachtung gibt es einen geringen Ermessensspielraum über die zu erbringenden Leistungen. Durch die zugehörige Dokumentation der einzelnen Prozesse gibt es für den Kunden eine genauere Überwachungsmöglichkeit und somit eine effektive Qualitäts- und Kostenkontrolle jedes einzelnen Services. Hieraus folgt für den Auftraggeber die Möglichkeit der Effizienz- und Effektivitätsverbesserung[8].


4.4 Erwartete Vorteile von ITIL für den IT-Dienstleister

Auch für den Auftragnehmer werden durch ITIL eine Reihe von Vorteilen erwartet. Zwar treten bei der Umstellung auf ITIL eventuell die schon genannten Ängste vor Neuerungen auch bei den Mitarbeitern des IT-Dienstleisters auf, jedoch wird sich dieser Effekt mit jeder weiteren Anwendung der ITIL minimieren, da die Erfahrung jedes Einzelnen steigt. Durch das in ITIL klar festgelegt Rollenkonzept, soll es für den IT-Dienstleister ermöglichen einzelne Kompetenzen Servicebezogen auf die Mitarbeiter zu verteilen. Des Weiteren gibt es messbare Performance-Indikatoren für einzelne Schritte, auf deren Grundlage die Leitung des IT-Dienstleisters die Leistung der Mitarbeiter oder Abteilungen klarer abgrenzen und bewerten kann.

Neben der verbesserten internen Struktur wird auch eine bessere Struktur der Übermittlung an den Auftraggeber erwartet. Auf der Grundlage der detaillierten Strukturen kann die externe Beschaffung von Soft- oder Hardware genauer bestimmt werden, was die Ausgaben langfristig senkt. Diese Kostenersparnis kann an den Auftraggeber weitergegeben werden, was zu einer langfristig sehr guten Verhandlungsposition führt. Durch zufriedene Auftragnehmer erhöht sich auch die Motivation den internen Mitarbeiter, da sich ein offeneres Arbeitsklima und Kundekontakt entwickelt[9].


4.5 Zertifizierung

ITIL ist kein zertifizierbarer Standard. So kann ein IT-Dienstleister die erfolgreiche Umsetzung eines IT Service Management nach ITIL nicht offiziell zertifizieren lassen. Jedoch ist die Umsetzung nach ITIL V3 eine gute Voraussetzung für eine offizielle Zertifizierung nach ISO 20000[10]. Die Zertifizierung nach ISO 20000 ist international anerkannt[11] und bietet eine objektive Benchmarkmöglichkeit bezüglich der Leistungsfähigkeit des implementierten IT Service Management. Grafisch ist die Aufteilung nach ISO 20000 wie folgt aufgebaut:

Abbildung 1: "ISO 20000"


5 ITIL-Module

ITIL ist verschiedene Module unterteilt. Das Standardwerk erschien 2004 vom OGC und unterteilte ITIL in folgende Module (Bücher):

  • Service Strategy[12]
  • Service Design[13]
  • Service Transition[14]
  • Service Operation[15]
  • Continual Service Improvement[16]

Die Module sind alle miteinander verzahnt und können Wechselwirkungen haben. Eine schematische Darstellung bietet die Webpage itil.org[17]:

Abbildung 2: "ITIL Übersicht"


Im Standardwerk des OGC ist jedes der Module in einem Buch zusammengefasst. Zusätzlich gibt es viel Literatur, die sehr nah an die Bücher des OGC angelehnt sind. In der Regel wird in der Praxis von IT-Dienstleistern oder -Abteilungen die ITIL verwenden aber immer auf das Standardwerk und zusätzliche, kommentierende Literatur zurückgegriffen. Außerdem gibt es auch Literatur, die als Schulungsskript strukturiert ist. Ein im deutschsprachigen Raum sehr verbreitetes Schulungswerk ist das Buch "IT Servicemanagement nach ITIL" von Lindinger[18], welches sich im gesamten Verlauf auf das Standardwerk des OGC bezieht.

Diese Unterteilung in Module dient als Grundlage zur Bestimmung der Prozesse und damit auch der anzubietenden Services. Einzelne Module und Prozesse werden einzeln betrachtet und von einzelnen Mitarbeiter oder Gruppen bearbeitet. Eine Gesamtoptimierung findet durch die Leitung statt, die dafür zuständig ist, die einzelnen Prozesse und Module zu koordinieren und optimal aufeinander abzustimmen. Es muss zu jeder Zeit möglich sein auf Grundlage der Bearbeitungsstände der einzelnen Schritte den Gesamtfortschritt abzulesen.

In der Praxis sind die Abgrenzungen Module in der Regel etwas fließender, was aber von Einzelfall zu Einzelfall anders sein kann. Speziell in kleineren Auftragsvolumen kann es vorkommen, dass Mitarbeiter in mehreren Modulen tätig sind. Hierdurch können mögliche Wissenstransfers positive beeinflusst werden, die ansonsten vollständig durch die Leitung organisiert werden müssten.

Die Aufteilung der Mitarbeiter in die einzelnen Module sollte erst dann erfolgen, wenn ein Gesamtkonzept nach ITIL erstellt wurde. Ist die Planung vollständig, so kann man unter Abwägung sämtlicher zu beachtenden Punkte die Kompetenzen der Mitarbeiter zielführend binden und so eine optimale Ausgangslage zum Gelingen der Umsetzung schaffen. Die Mitarbeitermotivation ist hier ein nicht zu unterschätzender Faktor, der durch die Leitung bereits bei der personellen Besetzung berücksichtigt werden sollte. Ziel muss es sein, ein langfristige Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Aufgabenbereich zu erhalten, was nicht nur auf den Einsatz von ITIL zu beziehen ist[19].

Wenn ITIL für einen Auftrag eingesetzt wird, so muss dies bereits bei der Auftragsstellung berücksichtigt werden. Sollte es sich beispielsweise um ein IT-Projekt handeln, so sollte die Projektvereinbarung sowie die Projektdokumentation bereits nach der Struktur von ITIL unterteilt sein. Die sehr präzise Betrachtungsweise jedes einzelnen Prozesses, wie es in ITIL geschieht, dient als sehr gute Grundlage für eine ausführliche Dokumentation und Auftragsstellung, in der Einzelheiten berücksichtigt und für den Auftraggeber und Auftragnehmer bindend fixiert werden können.Die Definition eines Projekts nach DIN 69901[20] wird hierbei von ITIL unterstützt, da durch die Verwendung von ITIL die in der DIN 69901 geforderten Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen[21] genau spezifiziert und aufgeführt werden können.

Die Standardwerke des OGC sind ähnlich wie eine wissenschaftliche Arbeit strukturiert und verfügen neben Tabellen-, Abbildungs-, Abkürzungs- und Quellenverzeichnis, Vorwörtern der Autoren und dem inhaltlichen Hauptteil auch über ein Glossar und Stichwortverzeichnis, weswegen Sie wären der gesamten Nutzung von IITL jederzeit als optimales Nachschlagewerk dienen können und nicht nur bei der Einführung von ITIL Anwendung finden. Im Einführungsteil jedes Buchs wird die Verbindung zu den anderen Bereichen und den entsprechenden Büchern aufgezeigt.


5.1 Service Strategy

Service Strategy ist das elementare Werk der ITIL-Reihe des OGC. Es enthält neben einer allgemeinen Einführung auch die Einführung in die Strategie und die Wichtigkeit der Wahl der richtigen Strategie für das gelingen einer IT-Umsetzung nach ITIL und versteht sich als Best Practice für die Entwicklung einer individuellen Strategie[22]. Der gesamt Lebenszyklus eines IT-Projekts oder -auftrags wird folgend in diesem Buch beschrieben und in Schritte unterteilt. Diese einzelnen Schritte werden nur grob beschrieben, da die genauere Beschreibung in dem jeweiligen Werk der ITIL-Library erfolgt.

Das Buch Service Strategy ist aufgrund der Struktur von ITIL das erste Werk, das im Gesamtkontext von ITIL betrachtet werden muss und liefert die die Struktur von ITIL. Somit ist es nachvollziehbar und richtig, wenn das Buch als wichtigstes Werk von ITIL bezeichnet wird[23]. Die Zielgruppe dieses Buchs ist die Leitung und die Mitarbeiter des Planungsstabs.


5.2 Service Design

In Service Design wird aufgezeigt, wie aufgrund der nach der Strategie festzulegenden Services die entsprechenden Lösungen entwickelt werden können. Es soll veranschaulichen welche Schritte bei der Bereitstellung individueller Services zu berücksichtigen sind und wie Services ggf. Wechselwirkungen unterliegen oder diese erzeugen können. Ein genutztes Beispiel ist die Fertigung einer Individualsoftware zur Abbildung eines Prozesses[24]. Das Service Design wird in diesem Buch als komplexer Gesamtprozess gesehen. Die Zielgruppe ist die Leitung, die Mitarbeiter des Planungsstabs, sowie die ausführenden IT-Programmierer.


5.3 Service Transition

Service Transition nennt die nötigen Schritte, um die Sevices in das „Business as usual“ der Auftraggeber zu übertragen[25]. Neben des reinen Einführen der Services werden hier auch die Analyse und Anpassung der Services bis zur optimalen individuellen Funktion beschrieben. Ein weiterer Fokus liegt auf der Verteilung der Rollen, die die Mitarbeiter des Auftraggebers und des Auftragnehmers nach der Übergabe einnehmen. Der Schlussteil des Buchs bezieht sich auf die Lessons Lernt während der Einführung, um die richtigen Schlüsse für die Erstellung einer guten Dokumentation und die Vermeidung von Folgerisiken zu ziehen[26]. Die Zielgruppe ist die Leitung, sowie die Ansprechpartner des Auftraggebers, die mit der Einführung beim Kunden betraut sind.


5.4 Service Operation

Service Operation setzt nach der Einführung der Services beim Kunden ein. Hier wird ein Best Practice für den Regelbetrieb der IT-Services und die zugehörige Rollenverteilung gegeben[27]. Es folgt die Beschreibung des Aufbaus eines Regelbetriebs beim Kunden und die damit einhergehenden Anforderungen an die Maitarbeiter-, Auftrags- und IT-Struktur[28]. Im gesamten Buch werden regelmäßig Querverweise in die anderen Bereiche (zu den anderen Büchern) gezogen, um aufzuzeigen, wie bei Unregelmäßigkeiten im Regelbetrieb reagiert werden kann und inwiefern die anderen Bereiche erneut aktiv werden müssen. Zielgruppe sind neben der Leitung die Mitarbeiter der ServiceDesk-Level.


5.5 Continual Service Improvement

Auch nach der Übergabe muss der Kunde weiter betreut werden und die Lösung kontinuierlich weiterentwickelt und verbessert werden. Continual Service Improvement beschreibt den weiteren Kontakt zum Kunden und die Ansätze der Verbesserungsschritte. Diese Werk ist sehr allgemein gehalten, da die weitere Betreuung und Entwicklung sehr individuell vom jeweiligen Projekt oder des jeweiligen Auftrags abhängig ist[29]. Die Zielgruppe ist hier die Leitung und die Kundenbetreuung.


6 Software-Unterstützung

Für die das IT-Service Management nach ITIL gibt es begleitende Software von verschiedenen Herstellern in verschiedenen Umfängen. Im Gesamtkonzept kann es also durchaus vorkommen, dass eine Software nicht des gesamten Bedarf von ITIL abdeckt und deshalb mit verschieden Software-Produkten für die Abbildungverschiedener Prozesse gearbeitet wird. Hier geht es nicht um die für den Auftrag benötigte Software, sondern um Software, die dazu dient die Prozessabbildung nach ITIL zu begleiten und zu optimieren. Ist der Auftrag beispielsweise die Implementierung eines neuen Abrechnungssystems, so zählt die Abrechnungssoftware selbst nicht zu der für die Nutzung von ITIL relevanten Software.


6.1 OTRS::ITSM

OTRS::ITSM[30] ist eine OpenSource-Software der OTRS AG, die ITIL V3 kompatibel ist und sich aufgrund der kostenlosen Bereitstellung als sehr wirtschaftlich darstellt.Die Haupteinnahmequelle der Entwickler liegt im Verkauf von Support für ihr Produkt[31], sowie Schulungen für Anwender und Administratoren[32].

OTRS::ITSM versteht sich als vollständige Möglichkeit der Abbildung der ITIL-Prozesse, wobei einzelne Prozesse modular umgesetzt werden können. Die Abbildung von ITIL versteht die OTRS AG als modulares Gesamtwerk:

Abbildung 3: "OTRS Übersicht"


In OTRS::ITSM Verison 2.0 werden folgende ITIL V3 Good Practices unterstützt[33]:

  • Incident Management
  • Problem Management
  • Change Management
  • Service Asset & Configuration Management
  • Request Fullfillment Management
  • Knowledge Management

In der weiteren Betrachtung wird aufgrund des Umfangs der Schwerpunkt auf die drei erstgenannten Punkte gelegt. Auch die folgenden, ebenfalls unterstützen Punkte finden hier keine weitere Beachtung werden aber aufgrund der Vollständigkeit benannt:

  • Service Catalogue Management
  • Event Management
  • Service Portfolio Management
  • Release & Deployment Management


6.2 alternative Produkte

Es gibt sehr viele individuell einsetzbare Konkurrenzprodukte zu OTRS die Teile oder die Gesamtfunktionalität einer ITIL V3-Umsetzung bieten. Neben Stand-Alone Varianten gibt es auch Varianten, die fest in der restlichen Management-Software des Auftraggebers integriert sind. Als prominentes Beispiel ist hier SAP[34] und das integrierte Service Desk zu nennen. Eine aktuelle Auflistung weiterer Produkte bietet unter anderem die Webpage helpdesk.com[35].


7 Beispiele der Abbildung der ITIL V3 Good Practices

OTRS::ITSM ist als Service- bzw. Helpdesk-Software zu sehen. Es bietet einen SPOC an den die Störungsmeldung oder Serviceanfrage gehen und von dort aus an die entsprechenden Stellen/Mitarbeiter weitergeleitet werden. Neben dieser Grundinstallation sind weitere Funktionen, wie die Integration einer FAQ, Standardantworten oder -profile, sowie das führen von Datenbanken, in den die Services, Zuständigkeiten, Hardware, etc. geführt werden. Diese Datenhaltung ist modular erweiterbar und kann somit auf die individuellen Bedürfnisse der Nutzer angepasst werden.

Eine Anleitung zu OTRS::ITSM ist nicht Inhalt dieser Arbeit, ist aber bei der OTRS AG online einsehbar[36].


7.1 Incident Management

Das Incident Management befasst sich mit allen Ereignissen die einen Service stören oder beeinflussen können. Das wichtigste Ziel ist die schnellstmögliche Wiederherstellung des SLA-konformen Servicebetriebs und die Minimierung negativer Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb[37].

In OTRS::ITSM stellt sich das Incident Management so dar, dass eine nicht funktionierender Service an den SPOC gemeldet wird. Dies kann automatisiert durch eine Monitoring-Software wie zum Beispiel Nagios[38] oder durch Nutzer geschehen. Aus der Meldung wird ein Ticket mit individueller Nummer, welches eine umgehende Meldung an vorher Definierte Mitarbeiter und/oder Services herausgibt. In der Praxis landen diese Tickets häufig im ersten Level des Supports[39]. Kann das Problem an dieser Stelle nicht gelöst werden, so wird es im System an eine andere Stelle bzw. Mitarbeiter überstellt, welcher dann wiederum eine umgehende Meldung erhält. Die Meldungen erfolgen in der Regel per Email, jedoch kann man auch andere Wege über zusätzliche Software initiieren, wie zum Beispiel einen Telefonanruf durch Koppelung an die Telefonanlage.

Das Ticket bleibt so lange im System erhalten, bis es geschlossen wird und ist über die Nummer jederzeit rückverfolgbar. Die Support-Mitarbeiter und der Ticketersteller kann jederzeit den Stand der Bearbeitung einsehen, sofern hierfür das Interface implementiert wurde. Die Support-Mitarbeiter haben neben den offen lesbaren Meldungen auch die Möglichkeit Notizen an ein Ticket zu hängen, welche nur intern lesbar sind. So soll bei der Weitergabe von Tickets eine intern nachvollziehbare Kommunikation erfolgen.

Der Administrator kann zusätzlich zu den normalen Benachrichtigungen Eskalationsstufen in OTRS::ITSM integrieren, die dafür sogen, dass keine Tickets unbearbeitet bleiben. Eine mögliche Eskalationsstufe ist beispielsweise eine Rundnachricht an alle Support-Mitarbeiter, wenn ein Ticket unbearbeitet über einen gewissen Zeitraum bei einem bestimmten Mitarbeiter liegt. Die genaue Administration ist hier individuell an die Bedürfnisse anpassbar.


7.2 Problem Management

Problem Management wird für die Minimierung der Auswirkungen der Incidents und Probleme eingesetzt und arbeitet parallel zum Incident Management[40].

Ein Incident kann ein neues Problem zeigen, welches dann als eigenes Ticket intern im System erstellt wird. Das Ticket aus dem Incident und das Ticket des Problems werden miteinander verknüpft, so dass der Zusammenhang erkennbar ist. Jedoch ist es möglich die Tickets unabhängig von einander weiter zu bearbeiten. Auch für den Ersteller des Incident-Tickets ist das Problem-Ticket nicht sichtbar. Sinn der Verknüpfung ist die Erkennbarkeit des Zusammenhangs aus Problem und Incident, so kann beispielsweise bei der Lösung des Problem-Tickets der Bearbeiter des Incident-Tickets automatisiert benachrichtigt werden.

Weiter ist es in ORTS::ITSM durch die Nutzung zusätzlicher Funktionen möglich, die Begleitinformationen zu dem Problem, wie die Hardwarekonfiguration des betroffenen Servers, die zuständigen Administratoren, etc. im System vorliegen zu haben, was die Klärung der Zuständigkeit vereinfacht und somit beschleunigt.


7.3 Change Management

Change Management hat die Kontrollfunktion für alle Änderungen an bestehenden Services, sowie das Hinzufügen oder Entfernen von Services[41].

Alle in OTRS::ITSM katalogisierten Ressourcen, Zuständigkeiten, etc. die von einer Änderung betroffen sein können, müssen im System auf einem stets aktuellen Stand vorhanden sein. Dann ist es möglich, im System hinterlegte Querverbindung oder Wechselwirkungen anzuzeigen und somit eine Überprüfung der durch den Change-Request betroffenen Ressourcen vom System durchführen zu lassen.

Ein Change-Request kann als Ticket in das System gebracht werden und mit den im System hinterlegten Ressourcen verknüpft werden. Über die Pflege des Ticktes und der hinterlegten Daten ist es jederzeit möglich den Stand des Changes nachzuvollziehen und die Daten auf stets aktuellem Stand zu halten. Durch das Ticket sind der Change-Request und die einhergehenden Änderungen im System direkt dokumentiert und können auch exportiert werden, sollte eine Offline-Dokumentation gewünscht sein. Die gegebenen Möglichkeiten können auch hier individuell auf die Bedürfnisse angepasst werden.


7.4 Weitere Good Practices

Die übrigen Good Practices nach ITIL V3 sind nach Herstellerangabe[42] ebenfalls mit OTRS::ITSM abbildbar. Hier erfolgt jedoch kein praktischer Test, da im Rahmen der Arbeit keine volle Installation und Nutzung von OTRS::ITSM 2.0.2. möglich war.


7.5 Nutzbarkeit von OTRS::ITSM

OTRS::ITSM steht unter der A-GPL und ist somit kostenfrei nutzbar. Aufgrund der Komplexität eines solchen Systems ist es nur schwer im Selbststudium zu erlernen. Die OTRS AG liefert online kostenlos die Handbücher[43], jedoch wird auch vom Hersteller empfohlen bei der Einführung von OTRS::ITSM eine kostenpflichtige Einführungsunterstützung[44] zu beauftragen.

Neben den kostenpflichtigen Serviceangeboten wird auch eine kostenfreies Forum[45] angeboten, in dem sich Administratoren und Nutzer untereinander Tipps geben, jedoch werden diese nicht von der OTRS AG unterstützt. Die offiziellen Statements der OTRS AG innerhalb des Forums sind Verweise an die kostenpflichtigen Dienstleistungen, dennoch ist es möglich innerhalb des Forums gute Hinweise zu bekommen.

Unabhängig gibt es weitere inoffizielle Plattformen wie zum Beispiel die OTRS-Gruppe im Social Network XING[46].


8 Fazit

Einen IT-Auftrag nach ITIL abzuwickeln macht für die Beteiligten meistens Sinn. Die Betrachtung und Optimierung der einzelnen Prozesse verbessert in vielen Fällen das Gesamtergebnis, solang die Leitung den Gesamtüberblick behält. Durch die präzise Aufteilung kann man viel gezielter auf Schwachpunkte eingehen und die verbessern. Die Steuerung eines Gesamtprojekts wird durch die genaue Dokumentation und das Wissen um die Feinheiten selbst kleinster Einzelprozesse wesentlich erleichtert.

Voraussetzung ist allerdings, dass alle Beteiligten sich darüber im Klaren sind, dass die Einführung von ITIL Veränderungen mit sich bringt und diese akzeptiert. Hier gilt das alte Sprichwort, dass die Kette nur so stark ist wie das schwächste Glied. Sollten also einzelne nicht mitziehen, so ist der Erfolg von ITIL gefährdet. Es überwiegen aber die Vorteile, so dass man die Möglichkeit der Nutzung von ITIL wahrnehmen sollte. Nicht zuletzt, da ITIL V3 ein guter Schritt in Richtung einer Zertifizierung nach ISO 20000 ist.

Hat man sich für die Nutzung von ITIL entschieden, so sollte man auf jeden Fall Software zu Unterstützung der Prozesse verwenden, da viele Prozesse durch die IT-Begleitung stark vereinfacht werden können. Der wichtigste Faktor bleibt aber trotz Software-Unterstützung immer noch der handelnde Mensch, mit ihm steht und fällt der Erfolg der Nutzung von ITIL.

Für die Wahl des richtigen Software-Produkts muss man sich genau über seine Anforderungen im klaren sein, da man sonst schnell Gefahr läuft, ein zu umfangreiches und somit kompliziertes Produkt zu wählen. Auch der Kosten-Nutzen-Aspekt ist hier zu berücksichtigen.

OTRS::ITSM bietet hier einen umfassenden Funktionsumfang, welcher aber eher auf die Bedürfnisse größerer Unternehmen zugeschnitten ist. Zwar sind die Software und die Handbücher kostenlos, jedoch ist man erst nach mehreren kostenpflichtigen Seminaren und InHouse-Terminen wirklich in der Lage OTRS::ITSM im vollen Umfang zu installieren und zu administrieren. Wenn das KnowHow jedoch vorhanden ist, ist OTRS::ITSM eine sehr gute Hilfe im täglichen Umgang mit dem IT-Servicemanagement.


9 Fußnoten

  1. ↑ Vgl. Victor/Günther (2005) S. 19
  2. ↑ Vgl. Kitz (2004) S. 7
  3. ↑ http://www.ogc.gov.uk/index.asp
  4. ↑ Vgl. Lindinger (2004) S. 10-11
  5. ↑ Vgl. Zielke / Schinkel (2010) S. 11-12
  6. ↑ Vgl. Zielke / Schinkel (2010) S. 12
  7. ↑ Vgl. Zielke / Schinkel (2010) S. 12
  8. ↑ Vgl. Victor / Günther (2005) S. 31
  9. ↑ Vgl. Victor / Günther (2005) S. 31-32
  10. ↑ Vgl. http://de.it-processmaps.com/itil/itil-und-iso-20000.html#Vergleich%20ITIL%20ISO%2020000 (Stand 10.07.2010)
  11. ↑ Vgl. http://www.iso.org (Stand 10.07.2010)
  12. ↑ Vgl. OGC Service Strategy (2007)
  13. ↑ Vgl. OGC Service Design (2007)
  14. ↑ Vgl. OGC Service Transition (2007)
  15. ↑ Vgl. OGC Service Operation (2007)
  16. ↑ Vgl. OGC Continual Service Improvement (2007)
  17. ↑ Vgl. http://www.itil.org/en/vomkennen/itil/index.php (Stand 10.07.2010)
  18. ↑ Vgl. Lindinger (2004)
  19. ↑ Vgl. Wieczorrek / Mertens (2008) S. 166-167
  20. ↑ Deutsches Institut für Normung e.V. (www.din.de)
  21. ↑ Vgl. http://www.uni-duesseldorf.de/muendlichkeit/Projekt-Netz/DIN.htm (Stand 10.07.2010)
  22. ↑ Vgl. OGC Service Strategy (2007) S. 15-27
  23. ↑ Vgl. OGC Service Strategy (2007) S. 3-9
  24. ↑ Vgl. OGC Service Design (2007) S. 24-172
  25. ↑ Vgl. OGC Service Transition (2007) S. 3-9
  26. ↑ Vgl. OGC Service Transition (2007) S. 157-211
  27. ↑ Vgl. OGC Service Operation (2007) S. 81-154
  28. ↑ Vgl. OGC Service Operation (2007) S. 157-217
  29. ↑ Vgl. OGC Continual Service Improvement (2007) - Schlusswort
  30. ↑ http://www.otrs.com (Stand 10.07.2010)
  31. ↑ Vgl. http://www.otrs.com/de/support/ (Stand 10.07.2010)
  32. ↑ Vgl. http://www.otrs.com/de/training/ (Stand 10.07.2010)
  33. ↑ Vgl. http://www.otrs.com/de/produkte/otrs-itsm/ (Stand 10.07.2010)
  34. ↑ http://www.sap.com (Stand 10.07.2010)
  35. ↑ http://www.hepldesk.com (Stand 10.07.2010)
  36. ↑ Vgl. http://www.otrs.com/de/download/manuals/ (Stand 10.07.2010)
  37. ↑ Vgl. Beims (2009) S. 139
  38. ↑ http://www.nagios.org (Stand 10.07.2010)
  39. ↑ Vgl. Köhler (2007) S. 68-71
  40. ↑ Vgl. Stych / Zeppenfeld (2009) S. 128-129
  41. ↑ Vgl. Beims (2009) S. 95-96
  42. ↑ Vgl. http://www.otrs.com/de/produkte/otrs-itsm/ (Stand 10.07.2010)
  43. ↑ Vgl. http://www.otrs.com/de/download/handbuecher/ (Stand 10.07.2010)
  44. ↑ Vgl. http://www.otrs.com/de/consulting/evaluierung/ (Stand 10.07.2010)
  45. ↑ http://forums.otrs.org/ (Stand 10.07.2010)
  46. ↑ https://www.xing.com/net/pri36a1dbx/otrs (Stand 10.07.2010)


10 Literatur- und Quellenverzeichnis

Beims (2009)MArtin Beims: IT Service Management in der Praxis mit ITIL 3, 1. Auflage, Carl Hanser Verlag, München 2009
Lindinger (2004)Markus Lindinger: IT Service Management nach ITIL - Einführung in das IT Service Management, 1. Auflage, EUROFORUM Verlag, Düsseldorf 2004
Kitz (2004)Ralf Kitz: Information Technology Infrastructure Library (ITIL): Einführung des Prozesses Problem Management in der Business Unit Science & Technology der Bayer Business Services GmbH, 1. Aufalge, GRIN Verlag, 2004
Köhler (2007)Peter T. Köhler: ITIL: Das IT-Servicemanagement Framework, 2. Auflage, Springer Verlag, Berlin / Heidelberg 2007
OGC Continual Service Improvement (2007)Office of Government Commerce: Continual Service Improvement, 2.Auflage, TSO (The Stationery Office), London 2007
OGC Service Design (2007)Office of Government Commerce: Service Design, 2.Auflage, TSO (The Stationery Office), London 2007
OGC Service Operation (2007)Office of Government Commerce: Service Operation, 2.Auflage, TSO (The Stationery Office), London 2007
OGC Service Strategy (2007)Office of Government Commerce: Service Strategy, 2.Auflage, TSO (The Stationery Office), London 2007
OGC Service Transition (2007)Office of Government Commerce: Service Transition, 2.Auflage, TSO (The Stationery Office), London 2007
Stych / Zeppenfeld (2009)Christof Stych, Klaus Zeppenfeld: ITIL, 1. Auflage korr. Nachdruck, Springer Verlag, Berlin / Heidelberg 2009
Victor / Günther (2005)Frank Victor, Holger Günther: Optimiertes IT-Management mit ITIL, 2. Auflage, Vieweg & Sohn Verlag, Wiesbaden 2005
Wieczorrek / Mertens (2008)Hans W. Wieczorrek, Peter Mertens: Management von IT-Projekten, 3. Auflage, Springer Verlag, Berlin / Heidelberg 2008
Zielke / Schinkel (2010)Frank Zielke, August-Wilhelm Schinkel: ITIL überzeugend einführen, 1. Auflage, Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf 2010
Von „http://winfwiki.wi-fom.de/index.php/IT_Service_Management_mit_OTRS::ITSM“
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