Interview mit Gregory Balestrero

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Quelle: http://www.projektmagazin.de/magazin/abo/artikel/2005/1005-3.html

OPM3 ist der erste weltweite Standard für Projektmanagement-Reife

Projekt Magazin: Bis vor kurzem konnten sich nur Personen zertifizieren lassen. Nun hat es sich PMI zum Ziel gemacht, auch die unternehmensweite Durchführung von Projektmanagement zu verbessern. Das PM-Reifemodell für Organisationen, The Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), kam im November 2003 heraus. Was ist OPM3 und welche Vorteile bringt es den Unternehmen, die es anwenden?

Gregory Balestrero: OPM3 ist der erste weltweite Standard, um die Reife von Projektmanagement in Unternehmen zu messen. Der PMBoK Guide stellt einen Rahmen für optimale Leistung zur Verfügung, der aber nur auf das Managen eines einzelnen Projekts ausgerichtet ist. OPM3 dagegen beschäftigt sich damit, wie eine Organisation im Sinne des Unternehmens Projekte über die gesamte Organisation hinweg managen kann. Ein Unternehmen kann einen hervorragenden Reifegrad haben, was das Management von Einzelprojekten betrifft. Aber wenn es darum geht, die Projekte der gesamten Organisation zu managen, fehlt der Bezugsrahmen. Also führen die Projektmanager ihre Projekte unabhängig voneinander durch; jeder folgt zwar dem PMBoK Guide - Third Edition, aber es ist nicht möglich, die Projektarbeit übergreifend zu organisieren. Dafür ist ein höherer Reifegrad erforderlich.

Projekt Magazin: Was ist der Inhalt von OPM3?

Gregory Balestrero: Das Reifemodell setzt sich aus drei Teilen zusammen: Als erstes gibt es den Wissensbereich, den eigentlichen Standard. Dieser Standard basiert auf fast 600 Best Practices des Projektmanagements auf allen Ebenen eines Unternehmens. Der zweite Teil von OPM3 ist ein Bewertungswerkzeug (Assessment-Tool). Dieses ermöglicht einem Unternehmen die Best Practices heranzuziehen und ihre eigene Arbeit damit zu vergleichen. Das Assessment hilft dabei, festzustellen, auf welchen Gebieten ihre Stärken liegen und wo sie noch Verbesserungspotenzial haben. Der dritte Teil schließlich ist ein Optimierungs-Werkzeug, das es Unternehmen erlaubt, sich auf die Bereiche zu konzentrieren, die sie verbessern möchten. Das macht unser Reifemodell einzigartig.

Projekt Magazin: Könnten Sie uns ein Beispiel für ein Best Practice geben?

Gregory Balestrero: Ein Best Practice ist beispielsweise, wenn Sie ein Program Management Office (PMO) für die gesamte Organisation haben - oder Sie haben es nur für Ihren IT-Bereich. Das sind zwei verschiedene Referenzanwendungen. Im Hinblick auf ein unternehmens- oder organisationsumfassendes Projektmanagement stünde das erste Beispiel für die reifere Organisation. Dieses Unternehmen ist in der Lage, Projekte im gesamten Unternehmen zu managen. In diesem Rahmen würden Sie schauen, ob das Unternehmen tatsächlich über die Fähigkeit verfügt, Portfolio-Management zu betreiben. Also, managt das PMO Portfolios, und wenn ja, wie? Hat das PMO ein bestimmtes Software-Paket? Hat es eine Übersicht der Eckdaten (dashboard) seiner erfolgreichen Projekte? Jeder dieser Schritte verlangt einen höheren Reifegrad hinsichtlich der Art und Weise wie ein Unternehmen Projektmanagement durchführt.

Projekt Magazin: Wie ist die Akzeptanz von OPM3 bei den Unternehmen? Setzen sie es tatsächlich ein?

Gregory Balestrero: Vor 18 Monaten haben wir OMP3 auf den Markt gebracht, seither haben wir fast 4.000 Exemplare verkauft. OPM3 ist für die Unternehmen also durchaus interessant. Bis zu welchem Grad sie es nutzen und einsetzen, wissen wir allerdings nicht. Im vergangenen Jahr fand im Rahmen unserer Nordamerika-Konferenz die erste Anwender-Tagung in Anaheim in Kalifornien statt. Zu diesem Treffen kamen etwa 100 OPM3-Anwender aus der ganzen Welt. In Zukunft werden wir weitere Anwender-Tagungen organisieren.

Projekt Magazin: In welchem Rhythmus werden Sie den Standard veröffentlichen?

Gregory Balestrero: Der Standard wird alle vier Jahre veröffentlicht. Wir arbeiten bereits an der OPM3-Ausgabe für 2007. An der Erstellung der ersten Ausgabe haben rund 800 Personen weltweit mitgewirkt. Sie waren an den Diskussionen beteiligt, haben am Review-Prozess mitgewirkt und selbst daran mitgeschrieben. An der Erstellung der nächsten Ausgabe werden sich etwa genauso viele Personen beteiligen - wenn nicht vielleicht sogar noch mehr Freiwillige.

Projekt Magazin: In der Regel arbeiten PM-Reifemodelle mit fest definierten Level. OPM3 tut das nicht. Warum?

Gregory Balestrero: OPM3 ist auf stetige Verbesserung ausgerichtet, es kennt keine Leistungsebenen. Wir unterstützen das Stufensystem nicht. Die Unternehmen entscheiden, wie gut sie Projektmanagement durchführen möchten, es ist für sie nicht wichtig, ob sie sich auf einem bestimmten Level befinden oder nicht. Den Führungskräften zum Beispiel sind Level gleichgültig, sie wollen die Budgetierung laufend verbessern. Führungskräfte denken nicht in den Kategorien von Level 2 oder Level 3. Sie sagen vielmehr: Alle unsere Projekte überschreiten das vorgegebenen Budget. Wie kommt das? Da hilft es nicht, wenn jemand sagt: Naja, wir sind auf Level 2. Wenn ein Unternehmen seine Projekte beendet und dabei immer wieder feststellen muss, dass das erwartete Ergebnis ausbleibt, dann lautet doch die Frage: Wie können wir das besser managen? Und genau hier kommt das Assessment von OPM3 ins Spiel. Das Assessment betrachtet die Projektmanagementstrukturen. Beurteilt wird z.B. das Controlling und die Budgetplanung.

Projekt Magazin: Selbstbewertung ist die eine Sache, eine ganz andere Sache ist das externe Assessment durch neutrale Gutachter. Unternehmen möchten wissen, wie sie im Vergleich zu ihren Konkurrenten abschneiden. Hierbei kann OPM3 aber nicht helfen, wenn es keine Level kennt.

Gregory Balestrero: Die tatsächliche Wirksamkeit von OPM3 wird deutlich werden, sobald wir den Unternehmen eine stärkere und bessere Führung beim Assessment-Prozess anbieten können. Das wird dieses Jahr geschehen. Wir haben eine ganz neue Initiative gestartet, mit der wir ein besonderes Training für Gutachter anbieten. Die Ausbildung von Gutachtern wird in Zukunft eine immer größere Rolle spielen. Wir werden die Ausbildung Ende 2005 entwickeln und Interessenten werden die Möglichkeit erhalten, sich auszubilden zu lassen. Wir vergeben ein Zertifikat, das belegt, dass sie den Kurs abgeschlossen haben und fähig sind, das Assessment-Tool zu benutzen. Projektmanager haben dann die Möglichkeit, sich zum Gutachter und zum Spezialisten für Optimierungsmaßnahmen in OPM3 weiterzuqualifizieren.

^ Projekte führen die Strategie zum Erfolg

Projekt Magazin: Wenn Projektmanager Unternehmen begutachten, könnte das dazu führen, dass Management und Projektmanagement in Zukunft zu einem einheitlichen Management verschmelzen?

Gregory Balestrero: Ich meine, mit dieser Frage sehen sich Organisationen rund um den Globus konfrontiert. Der MBA (Master of Business Administration) legt seinen Fokus auf das allgemeine Management und spezialisiert sich auf Bereiche wie Marketing und Finanzen. Heute hängt der Erfolg einer Organisation immer mehr von ihrer Fähigkeit ab, die Kluft zwischen der Strategie und dem Endergebnis zu überbrücken. Management allgemein betrachtet überlässt zu vieles dem Zufall. Projektmanagement minimiert das Risiko und erhöht die Fähigkeit eines Unternehmens das zu bekommen, was es möchte.

Projekt Magazin: Aber wie sollte eine solche Zusammenführung aussehen?

Gregory Balestrero: Wir werden immer mehr solcher Anwendungsstandards entstehen sehen, wahrscheinlich in Bereichen wie Budgetierung und Risiko-Management. Außerdem werden wir eine Erhöhung des Reifegrads in den Bereichen Programm-Management und Portfolio-Management erleben. Bisher hat man sich auf die Durchführung von Einzelprojekten konzentriert, die Zukunft erfolgreicher Organisationen hängt nun aber davon ab, wie gut sie Projekte abteilungsübergreifend im gesamten Unternehmen durchführen können.

^ Wir würden weltweite Standards begrüßen

Projekt Magazin: Die Einführung von Standards ist eines der wichtigsten Ziele von PMI. Ist es denn nicht eine reizvolle Idee, einen richtigen ISO-Standard für Projektmanagement zu entwickeln, so wie er bereits für Qualitätsmanagement existiert? Wäre das nicht auch eine Aufgabe, die PMI und IPMA gemeinsam in Angriff nehmen könnten?

Gregory Balestrero: Wir würden die Einführung eines weltweiten Standards begrüßen. Das war auch einer der Gründe, weshalb wir mit ANSI zusammengearbeitet haben. Wir wollten einen Zugang zur ISO haben, für den Fall, dass sich in der Zukunft eine entsprechende Gelegenheit ergeben sollte. Die Herausforderung bestünde darin, alle Länder davon zu überzeugen, den Standard anzuerkennen. Frankreich, Spanien, Italien, England und Deutschland - jedes dieser Länder hat einen anderen Zugang zu Projektmanagement.

Projekt Magazin: Natürlich sind die Hürden hoch. Aber was wäre denn ein erster Schritt hin zu einem weltweiten Standard?

Gregory Balestrero: Ich bin der Auffassung, wir müssten zuerst schauen, ob die Möglichkeit besteht, auf europäischer Ebene zusammen zu arbeiten und einen EU-Standard zu entwickeln. Das wäre eine aufregende Möglichkeit. Der PMBOK wird bereits vielfach in Europa angewandt. Die Frage lautet also: Wie können wir gemeinsam eine andere Norm entwickeln? In welchen Bereichen kann die Zusammenarbeit funktionieren? Und wie finden wir eine Norm, die die nationalen PM-Organisationen akzeptieren können? Es ist nicht einfach hier eine Lösung zu finden, aber ich glaube, es besteht die Möglichkeit, dass ein solcher Standard von den nationalen Organisationen anerkannt wird. Sobald das geschehen ist, denke ich, wird es einfacher sein, einen Zugang zur International Standardization Organization (ISO) zu finden.

Ich arbeite sehr gerne mit der IPMA zusammen. Wir unterhalten Beziehungen zu 22 nationalen Organisationen in der ganzen Welt. Es muss einfach einen Weg geben, auf dem wir zusammen arbeiten können. Unser Berufsfeld ist zu groß für nur einen Verband.

Projekt Magazin: Wie kann man das erreichen?

Gregory Balestrero: Die verschiedenen Verbände müssen zusammenarbeiten - und dabei darf es weniger um das Image und Lizenzen gehen, als vielmehr um inhaltliche Fragen.

^ PMI sucht die Zusammenarbeit in Deutschland

Projekt Magazin: Welche Pläne hat PMI in Deutschland? Wie Sie wahrscheinlich wissen, betrachtet die GPM Sie als Konkurrenz.

Gregory Balestrero: Also erst einmal: PMI-Chapters werden auf rein freiwilliger Basis gegründet. Wir gehen nicht hin und sagen: Wir möchten hier ein Chapter aufbauen. Die Chapter, die es in Deutschland gibt, wurden gegründet, weil Fachleute der Auffassung waren, dass sie Mitglieder des PMI sein sollten. Wir hatten hier in Deutschland ein sehr gutes Wachstum. Wenn ein Chapter gegründet wurde, unterstützen wir es natürlich. Wir stellen Tools zur Verfügung, Produkte und bieten Serviceleistungen.

PMI sucht in Deutschland die Zusammenarbeit. Wir möchten der Industrie helfen, der Regierung und - ganz ehrlich - den nationalen Verbänden. Wir sind nicht hier, um mit ihnen in Wettbewerb zu treten. Die Menschen, die PMI-Mitglieder werden, tun das, weil sie der Auffassung sind, dass wir ihnen etwas bieten, das einen bestimmten Wert für sie hat. Das ist der Grund, weshalb die Menschen dem PMI beitreten, sei es in Deutschland, Italien oder Asien. Nur darum geht es. Wir möchten sicherstellen, dass wir diesen Nutzen auch in Zukunft bieten können. Aber unser wichtigstes Ziel ist und bleibt es, Verbänden dabei zu helfen, Akzeptanz für Projektmanagement zu schaffen und auf diese Weise zum Erfolg beizutragen. Ich würde sehr gerne enger mit der GPM zusammenarbeiten. Hier in Deutschland hat Projektmanagement einen hohen Reifegrad, die GPM hat zahlreiche Mitglieder und fördert die Anerkennung von Projektmanagement. Das ist genau das, was wir auch tun.

^ PMI bietet seinen Mitgliedern einen Mehrwert

Projekt Magazin: Das PMI Global Operations Center wurde zu einem der besten Arbeitsplätze in Pennsylvania gewählt. Stimmt das auch für Sie als Geschäftsführer?

Gregory Balestrero: Meine jetzige Position als CEO ist wahrscheinlich der beste Job meines Lebens. Meine Arbeit ist ausgesprochen erfüllend. Ich hatte die Gelegenheit um die Welt zu reisen und mit eigenen Augen zu sehen, wie Projektmanagement das Leben von Menschen, Organisationen und Regierungen verändert. In unserem Geschäft, dem Projektmanagement, geht es um Erfolg. Es geht darum, die Dinge richtig zu tun und die richtigen Dinge zu tun. Als ich anfing, war mein oberstes Ziel, PMI kundenorientierter zu machen. Um das zu erreichen, mussten wir die gesamte Mitarbeiterorganisation verändern, wir mussten neue interne Prozesse konzipieren und neue Technologien einsetzen und vieles andere mehr. Aber es ist uns sehr gut gelungen. Mein zweites Ziel war, eine strategische Kompetenz bei der Entwicklung des Markts und des Geschäfts zu entwickeln. Daran arbeiten wir zurzeit. Es hat fast zwei Jahre gedauert, um die Organisation zu restrukturieren und Strategien zu entwickeln, die dabei helfen, die Organisation nutzbringender zu gestalten.

Projekt Magazin: Was haben Sie konkret getan, um PMI kundenorientierter zu machen?

Gergory Balestrero: Ich werde Ihnen ein Beispiel nennen: Wir haben einen Maßstab für den Kundenservice mit dem Namen "First touch resolution" (Lösung beim ersten Kontakt) eingeführt. Wenn jemand PMI das erst Mal per E-Mail oder Telefon kontaktiert, beantworten wir ihm alle seine Fragen und kommen allen seinen Wünschen nach. Hat also jemand drei Fragen - braucht er oder sie zum Beispiel Informationen über Zertifizierungsangebote, ein Chapter oder möchte ein Buch bestellen - dann muss diese Person uns nur ein einziges Mal kontaktieren und wird umfassend informiert und betreut. Es ist ein einfacher Maßstab, aber er setzt voraus, dass die gesamte Organisation auf den Kundenservice ausgerichtet ist. Es ist wichtig, dass wir die Bedürfnisse unserer Kunden verstehen. Der einzige Grund, weshalb es uns gibt, ist, dass wir einzelnen Personen und Firmen einen Nutzen zu bieten haben. Sobald wir diesen Nutzen nicht mehr zur Verfügung stellen, erfüllen wir keinen Zweck mehr. Aber ein Mehrwert ist von Land zu Land verschieden. Mehrwert weltweit anzubieten, ist eine schwierige Aufgabe. Also brauchen wir unterschiedliche Geschäftsmodelle - und das ist ein weiterer Aspekt unserer Kundenorientierung.

Projekt Magazin: Werden Sie Deutschland wieder einmal besuchen und sich dann nicht nur mit PMI-Mitgliedern, Vorständen und der Presse treffen, sondern vielleicht auch mit Vertretern der GPM?

Gregory Balestrero: Wahrscheinlich werde ich schon bald wieder nach Deutschland kommen. Und ja, ich werde mich um ein Treffen mit der GPM bemühen.

Hinweis: Project Management Body of Knowledge® (PMBOK Guide®), PMP® und OPM3® sind eingetragene Warenzeichen des PMI®.