Kollaboratives Projektmanagement - Sharepoint und Clockin IT im Vergleich

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Fallstudienarbeit
Hochschule:	Hochschule für Oekonomie & Management
Standort:	Dortmund
Studiengang:	Bachelor Wirtschaftsinformatik
Veranstaltung:	Fallstudie / Wissenschaftliches Arbeiten
Betreuer:	Prof._Dr._Uwe_Kern
Typ:	Fallstudienarbeit
Themengebiet:	Kollaboratives Projektmanagement
Autor(en):	Stefan Brüning, Bernhard Kluth, Christian Kebekus
Studienzeitmodell:	Tagesstudium
Semesterbezeichnung:
Studiensemester:	2
Bearbeitungsstatus:	begutachtet
Prüfungstermin:
Abgabetermin:

Inhaltsverzeichnis 1 Abkürzungsverzeichnis 2 Tabellenverzeichnis 3 Abbildungsverzeichnis 4 Einleitung 4.1 Problemstellung 4.2 Zielsetzung 4.3 Vorgehensweise 5 Grundlagen 5.1 Kollaboration 5.2 Projektmanagement 5.2.1 Definition 5.2.2 Kollaboratives Projektmanagement 5.3 Sharepoint 5.3.1 Definition 5.3.1.1 Übersicht der Komponenten und deren Features 5.3.1.2 Übersicht der Versionen 5.3.2 Geschichte 5.4 Clocking IT 5.4.1 Definition 5.4.2 Geschichte 5.5 Nutzwertanalyse 6 Anforderungen an ein kollaboratives Projektmanagement Tool 6.1 Kommunikation 6.2 Projektcontrolling und -monitoring 6.3 Projektsteuerung und Ressourcenplanung 6.4 Informationsmanagement 6.5 Zeitmanagement 6.6 Usability 7 Nutzwertanalyse 7.1 Problemformulierung 7.2 Festlegung der Zielkriterien 7.3 Gewichtung der Zielkriterien 7.4 Festlegung der Alternativen 7.5 Ermittlung der Zielerträge 7.6 Berechnung der Ergebnisse 8 Fazit & Ausblick 9 Fußnoten 10 Quellenverzeichnis

1 Abkürzungsverzeichnis

Abkürzung	Bedeutung
GUI	Graphical User Interface
MOSS	Microsoft Office Sharepoint Server
WSS	Windows Sharepoint Server

2 Tabellenverzeichnis

Tab.-Nr.	Beschreibung	Quelle
5.3.1.1-1	Übersicht der Komponenten und deren Features	English (2007)
5.3.1.2-1	Übersicht der verschiedenen MOSS Versionen	Boddenberg (2008)
5.3.2-1	Übersicht der verschiedenen Sharepoint Releases
5.5-1	Beispiel für eine gestreckte Punktewertskala mit zehnstelliger Zielerfüllungsskala	Kroés (1973)
5.5-2	Beispiel Intervallskala mit quantifizierbaren Erfüllungsgraden
7.3-1	Gewichtung der Zielkriterien
7.5-1	Ermittlung der Zielerträge
7.6-1	Berechnung der Ergebnisse

3 Abbildungsverzeichnis

Abb.-Nr.	Abbildung	Quelle
4.1-1	Verfügbarkeit von Informationen in einem Projekt	Ulrich B. Boddenberg
5.3.1-1	Die Verschiedenen Komponenten von Microsoft Office Sharepoint 2007	http://i.msdn.microsoft.com/Cc537498.322384b8-6bf8-4a61-93d0-39655cb88876(en-us,office.12).gif
6.1-1	Übersicht der für CSCW relevanten Konzepte	Tom Gross, Michael Koch (2007)
6.1-2	Klassifikation von Groupware nach Raum und Zeit	Johansen (1991)
6.1-3	CSCW-Anwendungsbereiche und Synchronisationstypen in der Übersicht	Roland Schmitz (2007)
6.2-1	Stellung des Projektcontrollings	Rudolf Fiedler (2008)
6.3-1	Elemente der Projektsteuerung und -kontrolle	Rudolf Fiedler (2008)
6.4-1	Modell des IM	Helmut Krcmar (2005)
6.5-1	Netzplan	Rudolf Fiedler (2008)
6.6-1	Mensch-Maschine-System	Michael Richter, Markus Flückiger (2007)
7.1-1	Vergleich von Handlungsalternativen im Kontext einer komplexen Entscheidungssituation

4 Einleitung

4.1 Problemstellung

Do you find yourself asking for more time whenever you work on a project? Do you ever get the extra time you asked for? Well, if you're like me, you rarely get the extra time that you need from your customers. This got me thinking about how I can buy more time for my projects.^[1]
Mit diesen beiden Fragen beginnt das Vorwort der beiden Autoren John Osborn und Laurel R. T. Ruma. Der Absatz zeigt sehr deutlich, mit welchen Problemen Projekt Leiter in Mittelständischen Unternehmen in der heutigen Zeit zu tun haben.
Das Problem dabei ist nicht das eigentliche Projekt, sondern die Zeit die für die Organisation und Verwaltung benötigt wird. In vielen Mittelständischen Unternehmen werden die Projekte immer komplexer. Dies ist der Fall, weil

1. verschiedene Abteilungen in den Projekten eingebunden sind
2. externe Unternehmen in den Projekten beteiligt sind

Dadurch wird es für den Projekt Leiter immer schwerer alle Informationen allen Projektbeteiligten zur Verfügung zu stellen. Es gibt zwar bereits einige Möglichkeiten, den Projektbeteiligten Informationen zur Verfügung zu stellen z.B. per E-Mail oder über den Zugriff auf Fileshares, jedoch stoßen diese Systeme schon schnell an Ihre Grenzen. Gerade bei der Anbindung von externen Unternehmen ist die Nutzung von Fileshares nicht realisierbar, da man aus Sicherheitsgründen nicht jedem Dienstleister Zugriff auf sein Filesystem geben möchte. Beim Verschicken der Informationen per E-Mail können zwar auch externe Mitarbeiter mit in den Informationsfluss eingebunden werden, jedoch weiss meistens keiner mehr, was gerade die aktuellste Version eines Dokuments ist. Meistens beginnt dann die große Suche.
Im weiteren Verlauf des Vorworts aus dem oben genannten Buch wird dies untermauert und auch anhand einer Studie belegt.
During an average eight-hour workday, each individual spent about 45 minutes looking for information. For example, when asked by a client to retrieve a specific status report, the project coordinator had to look for it on the network share, in her email inbox, in the project folder of her computer, and she even had to call up another colleague to help her find it. This typical mode of searching took up time that could have been spent on something more productive. [...] According to a May 31, 2007 New York Times article titled, "Time Wasted? Perhaps It's Well Spent ^[2], a Microsoft study found out that American workers, on average, spend 45 hours a week at work, with 16 of these hours described as "unproductive".^[1]

Aus diesem Grund wird es immer wichtiger, die Informationen an zentraler Stelle zur Verfügung zu stellen, auf die alle Projektbeteiligten Zugriff haben.
Ulrich B. Boddenberg hat dies in seinem Buch sehr deutlich dargestellt.
Was ist überhaupt >>Unternehmenswissen<<? Der berühmte Ölquellen-Feuerwehrmann Paul Neil >>Red<< Adair hat gesagt, dass sein Unternehmen unter anderem deshalb in der Lage war, Jahrzehnte lang erfolgreich uns insbesondere ohne Verlust von Menschenleben zu arbeiten, weil er seine gesamten Erfahrungen und sein gesamtes Wissen aufgeschrieben hat - er und seine Mitarbeiter konnten also auf präzis dokumentierte Erfahrungen zurückgreifen.^[3]
In der Abbildung 4.1-1 wird dies dargestellt. Dabei werden drei zentrale Bereiche Unterschieden.

Intranet
Im Intranet sind sämtliche Informationen zum Projekt gespeichert. Auf diesen Bereich bekommen nur Mitarbeiter des Projektes Zugriff.

Extranet
Im Extranet wird nur ein Teil der Informationen des Projektes zur Verfügung stellt. Auf diesen Bereich haben dann z.B. Dienstleister, Partner oder die anderen Mitarbeiter des Unternehmens Zugriff.

Internet
Der Teil der Informationen die auch im Internet bereitgestellt werden, könnten z.B. Informationen sein, die auf der Homepage des Unternehmens veröffentlicht werden. Eine Möglichkeit Informationen an zentraler Stelle zur Verfügung zu stellen sind so genannte Kollaborations Plattformen.

4.2 Zielsetzung

Ziel dieser Fallstudie ist es die beiden Kollaborativen Projektmanagement Tools "Clocking IT" und "SharePoint" anhand einer Nutzwertanalyse zu vergleichen.
Der Fokus der Arbeit liegt darauf die Stärken und Schwächen dieser Tools zu erörtern und abschließend zu bewerten. Die Ergebnisse werden sowohl anhand von eigenen Tests als auch anhand vorhandener Quellen erörtert und zusammengefasst.

4.3 Vorgehensweise

Die Fallstudie teilt sich in vier Kapitel auf.

Grundlagen
In dem Grundlagen Kapitel werden die Begriffe "Kollaboration" und "Projektmanagement" definiert. Außerdem werden die beiden Produkte "Sharepoint" und "Clocking IT" näher beschrieben, um einen Überblick über die beiden Produkte zu erhalten. Am Ende dieses Kapitels wird der Begriff "Nutzwertanalyse" erläutert.

Anforderungen an ein Kollaboratives Projektmanagement Tool
In dem Kapitel "Anforderungen an ein Kollaboratives Projektmanagement Tool" werden die Anforderungen an ein Kollaboratives Projektmanagement Tool näher beschrieben. Die Anforderungen stammen aus verschiedenen Quellen und werden in der späteren Nutzwertanalyse verwendet um die Produkte vergleichen zu können.

Nutzwertanalyse
In dem Kapitel "Nutzwertanalyse" wird die Nutzwertanalyse durchgeführt. Dabei wird im 1. Schritt das Problem genauer formuliert. Im 2. Schritt werden die Zielkriterien definiert. Danach werden die Zielkriterien gewichtet und die Alternativen festgelegt. Zum Schluss werden die Zielerträge ermittelt und die Ergebnisse berechnet.

Fazit & Ausblick
Im letzten Kapitel "Fazit & Ausblick" wird anhand der Nutzwertanalyse ein Fazit formuliert. Abschließend wird ein Ausblick gegeben.

5 Grundlagen

5.1 Kollaboration

Kollaboration heißt einfach "Zusammenarbeit" und bezeichnete Ursprünglich die Zusammenarbeit mit einer feindlichen Besatzungsmacht. Dr. Georg Angermeier beschreibt den Begriff als Assoziation, die Anscheinend bereits der Zeitgeschichte angehört, da Kollaboration zunehmend für die institutionalisierte Zusammenarbeit über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg verwandt wird. Damit wird eine Nuance ausgedrückt, die dass Arbeiten im Team betont, welches die unmittelbare Zusammenarbeit im persönlichen Kontakt bezeichnet. Im IT Umfeld erhält der Begriff eine spezielle Bedeutung. Hier bedeutet er eine Mischung aus Kommunikation, Arbeitsprozessen und Dokumentenmanagement in unterschiedlichen Zusammensetzungen. In der Regel ist die Verwendung dieses Begriffs Ausdruck eines nicht klar definierten Leistungsmerkmals, dem pauschal das Etikett der "Zusammenarbeit" vergeben ist.^[4]

5.2 Projektmanagement

5.2.1 Definition

Definition Projekt
Es hat sich keine allgemein gültige Definition des Begriffs Projekt durchgesetzt. In verschiedenen Organisationen werden Projekte unterschiedlich definiert.^[5]

Im folgenden wird der Begriff wie folgt Definiert: "Wenn ein einmaliges, bereichsübergreifendes Vorhaben zeitlich begrenzt, zielgerichtet, interdisziplinär und so wichtig, kritisch und dringend ist, dass es nicht einfach in der bestehenden Linienorganisation bearbeitet werden kann, sondern besondere organisatorische Vorkehrungen getroffen werden müssen, dann handelt es sich um ein Projekt."^[6]

Definition Projektmanagement
Allgemein werden unter dem Begriff Projektmanagement alle Methoden zur Durchführung von Projekten zusammengefasst. In der Endausgabe der Normen im Januar 2009 hat das Deutschen Institut für Normung eine fünfteilige Norm unter dem Begriff "Projektmanagement, Projektmanagementsysteme" veröffentlicht.^[7]
Haupt-Normen

• DIN 69900 Projektmanagement – Netzplantechnik – Beschreibungen und Begriffe
• DIN 69901-1 Projektmanagement – Projektmanagementsysteme – Teil 1: Grundlagen
• DIN 69901-2 Projektmanagement – Projektmanagementsysteme – Teil 2: Prozesse, Prozessmodell
• DIN 69901-3 Projektmanagement – Projektmanagementsysteme – Teil 3: Methoden
• DIN 69901-4 Projektmanagement – Projektmanagementsysteme – Teil 4: Daten, Datenmodell
• DIN 69901-5 Projektmanagement – Projektmanagementsysteme – Teil 5: Begriffe^[8]

Im Handbuch Projektmanagement des Springserverlages wird der Begriff Projektmanagement als Oberbegriff für alle planenden, überwachenden, koordinierend und steuernden Maßnahmen verstanden, für die Um- oder Neugestaltung von Systemen oder Prozessen bzw. Problemlösungen erforderlich sind. Dabei ist ein Grundsatz des Projektmanagements Delegierung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an tiefst mögliche Stellen. Zwei Methoden haben sich dabei bewährt:

• Vorgehen in Phasen und Arbeitspaketen strukturieren
• Entscheidungs-, Führungs- und Fachkompetenz pro Phase neu festlegen ^[9]

5.2.2 Kollaboratives Projektmanagement

In der Zeitschrift "CADplus Business + Engineering" wird Kollaboratives Projektmanagement folgendermaßen beschrieben:
[...]Gemeint ist damit im Allgemeinen die Online-Zusammenarbeit in verteilten Entwicklungsteams in allen Phasen des Produktentstehungsprozesses.[...]^[10]
Im weiteren Verlauf des Artikels wird der Begriff noch genauer definiert. Dort heißt es:
Konzept, das Projektmanagement und Projektrealisierung ganzheitlich betrachtet, um komplexe, über geografische und/oder Organisationsgrenzen verteilte Projekte effizient durchführen zu können. Management wird dabei nicht als isoliertes Aufgabenfeld von Managern aufgefasst, sondern als integraler Bestandteil der Projektarbeit aller Teammitglieder. Eckpfeiler des kollaborativen Projektmanagements sind:

• Transparenz, damit alle wissen, was im Projekt los ist
• Gemeinsame Qualitätsverantwortung, um aktiv Qualität zu schaffen, statt nur zu kontrollieren
• Selbstorganisation, also auch dezentral organisieren, statt alles zentral vorgeben.^[10]

5.3 Sharepoint

5.3.1 Definition

In der Abbildung 5.3.1-1 sind die verschiedenen Komponenten des MOSS abgebildet. Der MOSS ist kein reines Kollaboratives Projektmanagement Tool, sondern eine Zusammensetzung verschiedener Module. Die Features der einzelnen Komponenten und eine kurze Erläuterung dazu gibt es in dem Kapitel 5.3.1.1 . Um Kollaboratives Projektmanagement mit dem Sharepoint durch zu führen, reicht das Modul "Collaboration" aus, welches in der kostenlosen Version WSS 3.0 (siehe Tab. 5.3.1.2-1) enthalten ist.

5.3.1.1 Übersicht der Komponenten und deren Features

Komponente	Features
Collaboration	Documents, Tasks and calendars
	Blogs and Wikis
	E-Mail Integration
	Project management "lite"
	Outlook Integration
	Offline Documents and lists
Portal	Enterprise Portal template
	Site directory
	My Site
	Social networking
	Privacy control
Search	Enterprise scalability
	Contextual relevance
	People and business data search
Content Management	Integrated document management
	Records management
	Web content management with policies and workflow
Business Process	Web forms-based front ends
	Line-of-Business (LOB) actions
	Pluggable Single Sign-On (SSO)
Business Intelligence	Server-based Excel spreadsheets and data visualization
	Report Center
	BI Web Parts
	Key Performance Indicators (KPIs) and dashboards

Tab. 5.3.1.1-1 Übersicht der Komponenten und deren Features^[11]

Collaboration
Über das Modul "Collaboration" werden die zentralen Funktionalitäten des SharePoints zur Dokumentenablage und zum Zusammenarbeiten zur Verfügung gestellt. Einige wichtige Features seien hier genannt:

• Versionierung
• Outlook / Office Integration
• Dokumentenablage
• Aufgabenverwaltung
• uvm.
  

Portal
Das Feature "Modul" ermöglicht es Inhalte von verschiedenen Ablageorten dem User auf einen Blick zu präsentieren.

Search
Das Modul "Search" stellt die Such Funktionalitäten zur Verfügung. Welche Suchmöglichkeiten zur Verfügung stehen, hängt von der Sharepoint Version ab. Die wesentlichen Funktionen der Suche sind:

• Suchen in Dateifreigaben, Websites, Exchange öffentliche Ordner und Notes-Datenbanken
• Suchläufen von Ablagen von Drittherstellern (mittels Erweiterungen)
• Suchen nach Personen und Fachwissen
• Suchläufe in strukturierten Datenquellen, Suchläufe via Business Data Catalog (BDC)
• Zugriffsteuerung auf sichere Inhalte
• Erweiterte Suchcenter-Oberfläche^[12]
  

Content Management
Das Modul "Content Management" verfügt über folgende Funktionen:

• Inhaltsbezogene Workflows
• Archivierung (Records Management) nach vorgegebenen Richtlinien.
• Auditing
• Veröffentlichen von genehmigten Inhalten mittels Web-Technologie
  

Business Process
Mit Hilfe des Moduls "Business Process" können Info-Path Formulare Web-basiert zur Verfügung gestellt werden.

Business Intelligence
Die zwei wichtigsten Features des Moduls "Business Intelligence sind:

• Business Data Catalog
• Excel Services

Mit Hilfe des Business Data Catalogs ist es möglich Informationen aus anderen Datenquellen (z.B. SAP oder anderen Unternehmens-Datenbanken) zu holen.
Die Excel Services ermöglichen es Excel Mappen browserbasiert darstellen zu können.

5.3.1.2 Übersicht der Versionen

Übersicht der Editionen

• WSS 3.0
• MOSS 2007, Standard
• MOSS 2007, Enterprise
• MOSS 2007 for Search, Standard
• MOSS 2007 for Search, Enterprise

Lizensierung der verschiedenen Versionen
Das Nutzungsrecht für den WSS ist in der Windows Serverlizenz und -CAL enthalten. Falls Sie auf einen SQL-Server zurückgreifen (und nicht nur die mitgelieferte SQL-Server Version verwenden), ist dieser allerdings zu lizensieren.
Die übrigen Produkte sind kostenpflichtig:

• Die Standard und Enterprise Edition von SharePoint Server 2007 unterscheiden sich vor allem dadurch, dass die Enterprise Edition die Forms Services, die Excel Services und den Business Data Catalog enthält"
• MOSS for Search ist für Unternehmen/Organisationen gedacht, die (zunächst) keinen >>normalen<< SharePoint einführen möchten, sondern (zunächst) primär nur die Suchfunktion benötigen.[...]"^[13]
  

Übersicht der verschiedenen MOSS Versionen

Komponente	WSS 3	MOSS 2007 Standard	MOSS 2007 Enterprise
Collaboration	X	X	X
Portal	-	X	X
Search	-	X	X
Content Management	-	X	X
Business Process	-	-	X
Business Intelligence	-	-	X

Tab. 5.3.1.2-1 Übersicht der verschiedenen MOSS Versionen^[14]

Wenn man die Tabelle ein wenig interpretiert, ergibt sich folgendes Bild:

• Für die Optimierung der Zusammenarbeit eines überschaubaren Teams genügen die Windows Sharepoint Services.
• Für eine unternehmensweiten Einsatz, bei dem es um die Bereitstellung von Informationen für sämtliche Benutzer geht, werden die Möglichkeiten des SharePoint Servers interessant.
• Wenn Sie Daten aus Fremdsystemen (z.B. Warenwirtschaft, Buchhaltung, allgemeine Datenbanken) integrieren möchten oder die Excel Services für Business Intelligence-Szenarien benötigen, entscheiden Sie sich für die Enterprise Edition von Office SharePoint Server. Eben dies gilt, wenn Sie InfoPath-Formulare als HTML-Formular bereitstellen möchten, beispielsweise für Eingaben in Workflows.^[14]

5.3.2 Geschichte

Version	Release
Sharepoint Team Services	abgelöst
Sharepoint Portal Server 2001	abgelöst
WSS 2.0	abgelöst
Sharepoint Portal Server 2003	abgelöst
WSS 3.0	aktueller Release
MOSS 2007	aktueller Release
SharePoint 2010	RTM 12.5.2010

Tab. 5.3.2-1 Übersicht der verschiedenen Sharepoint Releases

5.4 Clocking IT

5.4.1 Definition

Clocking IT definiert Projekte, als eine Sammlung von Aufgaben, auf die Projektmitglieder mit entsprechenden Berechtigungen zugreifen können.^[15]

5.4.2 Geschichte

Die Anfänge von Clocking IT lassen sich bis in das Jahr 2006 zurückverfolgen. Clocking IT ist von Erlend Simson, mit dem Webframework Rails, das auf die Programmiersprache Ruby aufsetzt, entwickelt. Rails ist im Jahre 1995 veröffentlicht worden und hat im Jahre 2006 große Bekanntheit erreicht. Rails wurde für datenbankgestützte Webapplikationen entworfen. Inzwischen benutzen das Framework auch große Firmen wie Amazon, eBay, XING oder AOL. ^[16].

In seinem ersten Blogeintrag, vom 2006-05-02, berichtet er, durch den Einsatz von Ruby on Rails nur sechs Entwicklungstage für die Realisierung einer ersten nutzbaren Version gebraucht zu haben.^[17].

5.5 Nutzwertanalyse

Die Nutzwertanalyse ist eine Bewertungsmethode, deren Uhrsprünge in die Jahre 1949 und 1950 zurückgehen und unter der Bezeichnung "utility analysis" in den USA maßgeblich von Borgden und Taler entwickelt wurden. Im deutschsprachigen Raum erlangte die Nutzwertanalyse ihre Bekanntheit durch die Arbeit von Zangemeister^[18]. Nach Jochen Weber, ist die Nutzwertanalyse zuerst bei Ingenieurwissenschaften mit dem Ziel entwickelt worden, die Nachteile der Nutzen-Kosten-Analyse zu Überwinden, die ausschließlich an monitäre Zielen ausgerichtete sind^[19]. Heute im Informationszeitalter ist die Nutzwertanalyse ein Hilfsmittel bei strategischen Entscheidungen in der Unternehmensplanungen. Die Nutzwertanalyse bietet bei komplexen Entscheidungen, bei denen nicht monitäre Aspekte im Vordergrund stehen, die Möglichkeit trotzdem eine möglichst rationale Messbare und optimale Gewichtung vorzunehmen. Dabei wird eine Menge von komplexen Handlungsalternativen in eine gewichtete Rangfolge gebracht. Um dieses Ziel zu erreichen, wird das komplexe Ganze in kleinere und einfache zu lösende Teileinheiten aufgeschlüsselt. Durch Lösung dieser Teilprobleme, wird dann das komplexe Gesamtproblem gelößt. Die Literatur spricht hier von Teilbewertungen, die zu einer Gesamtbewertung aggregiert werden. Aber Zangenmeister stelle schon 1970 klar, dass er mit der Nutzwertanalyse kein Patentverfahren für allgemeingültiges vorgehen entwickeln wolle, sondern hauptsächlich nur mögliche Vorgehensweise demonstrieren wollte^[20].

Bestandteile einer Nutwertanalyse

1. Problemformulierung
2. Festlegung der Zielkriterien
3. Gewichtung der Zielkriterien
4. Festlegung der Alternativen
5. Ermittlung der Zielerträge
6. Berechnung der Ergebnisse

Problemformulierung
Das zu lösende Entscheidungsproblem muss präzise formuliert werden, damit es zuverlässig und korrekt Lösbar ist. Dies Erfordert, dass das Problem und sein Problemumfeld ganzheitlich durchdrungen worden ist.

Festlegung der Zielkriterien
Um einen logisch geschlossenen Überblick über komplexe Entscheidungssituationen zu gewinnen, muss ein klar definiertes Zielsystem aufgestellt werden^[21]. Dieses ist in der Regel hierarchisch aufgebaut, d.h., Unterziele bzw. Teilziele werden einem gemeinsamen Oberziel untergeordnet^[22]. Der sich ergebende Zielbaum muss dabei nicht symmetrisch sein^[23]. Ein vollständiges Zielsystem muss aus der geordneten Menge aller handlungsbestimmenden Ziele bestehen, die bei der Ableitung einer rationalen Entscheidungsempfehlung zu berücksichtigen sind ^[24].

Gewichtung der Zielkriterien
Bei der Gewichtung gilt es, ein optimales Verfahren auszuwählen, an dieser Stelle wird die bereits erwähnte Subjektivität der Nutzwertanalyse deutlich. Im Wesentlichen, werden drei Methoden der Zielgewichtung unterschieden:^[25]

1. Rangfolge nach Wichtigkeit

   Die einzelnen Ziel werden in einer ihrer Wertigkeit entsprechenden Rangfolge gebracht, d. H. das Ziel mit der größten Wichtigkeit bekommt den höchsten Rang usw. Bei dieser Art der Zielgewichtung wird besonderen deutlich, welche Kriterien der Entscheidungsträger für die wichtigsten, zweitwichtigsten usw. hält, das relative Gewicht der einzelnen Ziele zueinander bleibt jedoch unbekannt, daher ist der Informationsgehalt dieser Methode gering.

2. Rangfolge durch Verteilung beliebiger Gewichtungspunkte

   Bei der Gewichtung durch Verteilung beliebiger Gewichtungspunkte vergibt der Entscheidungsträger eine beliebige Anzahl von Punktwerte auf die einzelnen Ziele. Dabei gibt eine höhere Punktmenge ein höheres relatives Gewicht des Ziels an. Der Vorteil dieser Methode liegt darin, dass der Entscheidungsträger gezwungen ist, sich intensiver mit der Zielgewichtung zu beschäftigen als bei der Methode ohne relative Gewichtung. Diese Methode birgt die Gefahr, dass derjenige, der durch die Vergabe von Punkten die Zielvariablen gegeneinander abzuwägen hat, leicht der Versuchung unterliegen, vom ersten bis zum letzten Kriterium in einem Zug durch zu gewichten. 'Er wird dabei meist nur noch die jeweils benachbarten Zielvariablen miteinander vergleichen.'^[26]

3. Gewichtung durch Verteilung einer bestimmten vorgegebenen Punktzahl

   Wird eine bestimmte, vorgegebene Punktzahl vorgegeben, ist der Gewichtende dazu gezwungen alle Zielkriterien in Relation zu den anderen Zielen derselben Ordnung zu gewichten. Üblicherweise wird eine Punktzahl von 100 vorgegeben, damit die Gewichtung intuitiv nach den Regeln der Prozentrechnung vorgenommen werden kann. Der Entscheidungsträger legt also fest, zu wie viel Prozent ein Teilziel in das übergeordnete Oberziel eingeht. Da er die Gewichte aller zusammengehörenden Teilziele miteinander in Relation setzen muss, wird der höchste Grad an Ausgewogenheit erreicht^[27].
   

Festlegung der Alternativen
Festlegen der Alternativen, die für die Lösung des Entscheidungsproblems, zur Auswahl stehen und betrachtet worden sind.

Ermittlung der Zielerträge
Da die Zielkriterien in der Regel sehr unterschiedlich sind, müssen sie einer vergleichbaren Skala zugeordnet werden. Nach Labonde können bei der Nutzwertanalyse prinzipiell folgende drei Skalentypen angewandt werden:

1. Nominalskala

   Mit der Nominalskala werden graduellen Nutzenunterschiede erkennbar, aus diesem Grund hat Sie den geringsten Nutzen. Sie ist aber In Situationen Sinnvoll, in denen die Lösungsalternativen nach unbedingt zu erfüllenden Eigenschaften zu untersuchen sind. Damit können aus Sicht der bewertenden Personen verbindliche Kriterien festgelegt werden, die dazu führen, dass die Alternative aus den nachfolgenden Auswahlverfahren ausgeschlossen wird. Daraus folgt eine enorme Einsparung an Information- und Kalkulationsarbeiten^{[28] [29]}.

   Beispiele für eine Nominalskala: ja oder nein; grün, gelb oder rot

2. Ordinalskala
   

   Bei dieser Methode, werden die Erfüllungsgrade durch Rangzahlen charakterisiert."^[30] Damit wird die Reihenfolge der Alternativen deutlich, aber es wird nicht ersichtlich, um wie viel eine Alternative besser ist als eine andere.^[31].
   

3. Kardinalskala

   Bei dieser Methode ist die Bewertung der Alternativen durch eine vorher festgelegte Messskala festgelegt. Bei dieser Methode werden die einzelnen Nutzenunterschiede korrekt wiedergegeben. Lässt sich ein Nullpunkt empirisch ermittelten dann ist die Kardinalskala eine Verhältnisskala, in allen anderen Fällen einer Intervallskala. Dies gilt auch für willkürlich festgelegte Nullpunkte.^[32][33].
   

Im Zusammenhang mit dem jeweiligen Problem muss entschieden werden, welche Skalierung angewendet wird. Sind die Erfüllungsgrade nicht quantifizierbar, d.h. nur verbal bestimmbar, könnte eine mögliche Zuordnungsvorschrift durch folgende Zielertragsmatrix dargestellt werden:

Wertziffer, Zielerfüllungsgrad	Verbaler Erfüllungsgrad
0	absolut kein Nutzen
1	fast vernachlässigbar
2	geringer nutzen
3	ausreichend
4	mittelmäßiger Nutzen
5	befriedigend
6	guter nutzen
7	sehr gut
8	großer Betrag
9	sehr groß
10	maximal denkbarer Betrag

Tab. 5.5-1 Beispiel für eine gestreckte Punktewertskala mit zehnstelliger Zielerfüllungsskala^[34].

Sind die Erfüllungsgrade quantifizierbar, könnte eine mögliche Zuordnungsvorschift durch folgende Zielertragsmatrix dargestellt werden.

Punktwerte	Benzinverbrauch (in l/100km)
0	> 12,0
1	9,1 - 12,0
2	8,1 - 9,0
3	7,1 - 8,0
4	5,6 - 7,0
5	5,0 - 5,5
6	< 5,0

Tab. 5.5-2 Beispiel Intervallskala mit Quantifizierbaren Erfüllungsgraden
Berechnung der Ergebnisse
Das Ergebnis wird aus der Aggregation der einzelnen gewichteten Teilnutzwerte errechnet.

6 Anforderungen an ein kollaboratives Projektmanagement Tool

In diesem Kapitel werden allgemeinen Kriterien der projektbezogenen Kollaboration und deren Unterstützung durch Computertechnologie dargestellt.

6.1 Kommunikation

Technologischer Fortschritt in der Computer- und Telekommunikation schaffen neue Möglichkeiten für eine effiziente globale Zusammenarbeit und Kommunikation.
Computer-Supported Cooperative Work (CSCW) ist in diesem Zusammenhang ein interdisziplinäres Forschungsgebiet, das sich mit den Formen sozialer Interaktion und deren Unterstützung durch Computertechnologie beschäftigt.^[35]

Paul Wilson hat den Begriff CSCW wie folgt definiert:

CSCW is a generic term that combines the understanding of the way people work in groups with the enabling technologies of computer networking and associated hardware, software, services and techniques. ^[36]

Um CSCW besser zu verstehen müssen die verschiedenen Konzepte betrachtet werden, die der Übersicht Abbildung 6.1-1 zu entnehmen sind.

Diese Konzeptübersicht ist aufgeteilt in vier Ebenen:

1. Soziale Entitäten sind mögliche Konstellationen zwischen Benutzern.

   Diese beinhalten folgende Objekte:

   a) Dyaden (2 Personen umfassend)

   b) Gruppe (3 - 15 Mitglieder)

   c) Team (Gruppe mit gemeinsamen Ziel)

   d) Gemeinschaften (bis zu mehreren 100 Personen)

   e) Netzwerke (loser, manchmal informeller Zusammenschluss von Personen und Gruppen)

2. Koexistenz, Kommunikation und Koordination als soziale Interaktion mit gemeinsamen Datenpool
3. CSCW-Unterstützungstypen sind Unterstützungsformen, die für eine effektive und effiziente Interaktion benötigt werden. Bestandteil dieser Unterstützung ist der gegenseitiger Austausch von Benutzerinformationen übereinander (Awareness), der Austausch von Nachrichten (Kommunikation), die Koordination gemeinsamer Ressourcen, geneinsame Haltung und Bearbeitung von Artefakten (bedeutend für Teams) und der Austausch per Online Dienste (für Gemeinschaften).
4. CSCW-Werkzeuge sind Softwareanwendungen, wie z.B. Video-Konferenzsysteme, die spezifische Hilfe für Teilbereiche der Unterstützung bieten.^[38]
   

CSCW-Systeme werden in Anwendungsbereiche und Synchronisationstypen unterteilt.

Folgende Anwendungsbereiche sind dabei zu benennen:

• Groupware und Workgroup Computing

  Ellis et. al. definiert den Begriff Groupware wie folgt:
  

  computer-based systems that support groups of people engaged in a common task (or goal) and that provide an interface to a shared environment.^[39] Groupware bzw. Groupware-Lösungen sind nach Johansen in eine zweidimensionalen Raum-Zeit-Taxonomie einzuordnen, d.h. Gruppenmitglieder halten sich am gleichen oder an verschiedenen Orten auf und interagieren gleichzeitig oder zeitversetzt.^[40]
  

• Workgroup Computing wird durch das Gabler Wirtschaftslexikon beschrieben als
  

  Anwendung von Groupware durch Teams zur Erfüllung einer gemeinsamen Aufgabe. V.a. werden die Kommunikation, die Koordination, das Treffen von *:Gruppenentscheidungen und das gemeinsame Bearbeiten von Informationsobjekten unterstützt.^[42]
  

• Versionsverwaltung

  Schmitz definiert den Begriff Versionsverwaltung folgendermaßen:
  

  Versionsverwaltungssysteme haben die Aufgabe, die Teamarbeit zu unterstützen und die Konsistenz der Artefakte zu wahren. Zusätzlich sollen sie die Nachvollziehbarkeit von Änderungen zu jedem Zeitpunkt durch die Versionierung der zu verwaltenden Artefakte gewährleisten.^[43]

• Mehrbenutzereditoren

  In einer Seminararbeit an der Universität Koblenz-Landau aus dem Jahre 1995 wird der Begriff Mehrbenutzereditor wie folgt erläutert:

  Unter Mehrbenutzereditoren versteht man Editoren, die mehreren Personen an verschiedenen, über ein Netz verbundene Workstations das gemeinsame *:Bearbeiten eines Dokuments ermöglichen. [...] Ein Mehrbenutzereditor unterstützt den notwendigen Datenaustausch und hilft Konflikte, die durch konkurrierende Zugriffe entstehen, zu vermeiden. Mehrbenutzereditoren werden auch als verteilte Editoren bezeichnet.^[44]
  

Die Synchronisationstypen sind wie folgt zu klassifizieren:

• Synchrone Kommunikation

  Synchrone Kommunikation bedeutet, dass mehrere Benutzer gleichzeitig auf dieselben Datenobjekte zugreifen und diese bearbeiten. Ein Beispiel hierfür sind Chat-Systeme.

• Asynchron Kommunikation

  Bei asynchroner Kommunikation hingegen erfolgt die Bearbeitung der Datenobjekte durch die Benutzer nacheinander. Der Zugriff auf eine Ressource geschieht also nicht gleichzeitig. Verschiedene Versionsverwaltungs- und Groupware-Systeme sind hier zu erwähnen.
  

• Multisynchrone Kommunikation

  Multisynchrone Kommunikation heißt gleichzeitiges Arbeiten auf der Kopie desselben Datenobjekts. Das Datenobjekt wird nach Beendigung des Zugriffs synchronisiert. Es wird dabei automatisch zwischen synchron und asynchron umgeschaltet, manche Systeme erlauben aber auch den manuellen Modus.

Die Abbildung 6.1-3 veranschaulicht die verschiedenen Anwendungsbereiche und Synchronisationstypen im CSCW. Dabei ist es nicht immer eindeutig möglich, die CSCW-Systeme abzugrenzen. Mehrbenutzer-Editoren können z. B. auch eine Versionsverwaltung beinhalten.^[45]

6.2 Projektcontrolling und -monitoring

Im Abschnitt 5.2.1 ist der Begriff Projekt schon definiert worden. Was bedeuten im Kontext des kollaborativen Projektmanagements nun die Begriffe Projektcontrolling und -monitoring?

Projektcontrolling

Die Aufgabe des Projektcontrollings ist die Vorgabe eindeutiger Regeln und Kriterien für ein Projekt. Nach DIN 69901 ist das Projektcontrolling ein Regelkreis: Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung.^[47]

Projektcontrolling bedeutet dabei nicht nur die Planung und Kontrolle der Kosten, sondern Unterstützung aller Projektmanagementaufgaben. Es stellt das Bindeglied zwischen dem Unternehmenscontrolling und dem Projektmanagement dar, wie in Abb. 6.2-1 dargestellt. Auf der einen Seite ist das Projektcontrolling also eine Spezialfunktion des Unternehmenscontrollings, auf der anderen Seite werden Führungsaufgaben im Rahmen des Projektmanagements unterstützt.

Im Buch "Controlling von Projekten" unterscheidet Fiedler folgende drei Formen des Projektcontrollings:

• Einzelprojektcontrolling - ist auf die Gesamtlaufzeit eines einzelnen Projektes bezogen und kalenderunabhängig
• Multiprojektcontrolling - Abwicklung mehrerer Projekte parallel in einer Abrechnungsperiode mit unterschiedlichen Terminen und Fertigstellungsständen
• strategisches Projektcontrolling - Bereitstellung von Informationen und Instrumenten zur effektiven Projektbewertung und Projektauswahl^[49]
  

Projektmonitoring

Das Projektmonitoring ist eine unabhängige Instanz, die frühzeitig und offen erfolgskritische Risiken benennt, damit Gegenmaßnahmen ergriffen werden können.

Projektmonitoring ist gekennzeichnet durch die folgenden vier Kriterien:

• Projektmonitoring ist unabhängig und greift vorsorglich ein, bevor eine Turnaround-Situation eintritt.(Wendesituation bzw. Situation, die durch die Projektbeteiligten nicht mehr kontrollierbar ist)
  
• Fokussierung auf die wesentlichen Risiken und Chancen
  
• Begleitung von der Projektinitialisierung bis zu dem Punkt, an dem eine T-Situation ausgeschlossen werden kann
  
• unabhängige, kommunikationsstarke und erfahrene Projektmanager^[50]
  

6.3 Projektsteuerung und Ressourcenplanung

Projektsteuerung
Die Projektsteuerung ist ein ist ein regelmäßiger Soll-Ist Vergleich auf Basis der Projektplanung, der sich an Termin- und Kostenzielen orientiert und bei Abweichungen zielgerichtete Gegenmaßnahmen einleitet. Als Ergebnis der Gegenmaßnahmen kann u.U. eine Anpassung der Plandaten und Einflussnahme auf die Ist-Daten erfolgen. Um ein Projekt effizient steuern zu können, ist ebenfalls ein aussagefähiges Berichtswesen erforderlich. Abbildung 6.3-1 zeigt die Elemente der Projektsteuerung und -kontrolle.

Ressourcenplanung Grundsätzlich ist unter Ressourcenplanung die Disposition von Personal, Material und Sachmitteln zu verstehen. Einen besonderen Stellenwert hat dabei die Personalplanung. Für die Durchführung ist die Ermittlung des Personalbedarfs und der zur Verfügung stehenden Personalkapazitäten erforderlich. Der Vergleich dieser beiden Zielgrößen ergibt dann den Kapazitätsausgleich.^[52]

6.4 Informationsmanagement

Das Konstrukt Informationsmanagement setzt sich aus den Begriffen Information und Management zusammen. Grundsätzlich ist unter Information eine Auskunft, Aufklärung oder Belehrung zu verstehen. Management wird definiert als die Leitung eines Unternehmens oder von Unternehmensteilen. ^[53]
Krcmar unterscheidet in seinem Modell (s. Abb. 6.4-1) die Managementaufgaben des Informationsmanagement. Drei Ebenen sind dabei zu unterscheiden:

1. Informationswirtschaft
   
2. Informationssysteme
   
3. Informations- und Kommunikationstechnik
   

Die Informationswirtschaft entscheidet über den Bedarf, den Einsatz und das Angebot von Informationen. Informationssysteme sind sämtliche Anwendungen zur Deckung des Informationsbedarfs, deren Kernaufgabe die Steuerung von Daten und Prozessen ist. Informations- und Kommunikationstechnik ist die technische Ebene des Informationsmanagements. Diese beinhaltet die Speicherungs-, die Verarbeitungs- und die Komunikationstechnik und die Technikbündel. Alle übergeordneten Aufgaben bzw. Aufgaben, die auf allen drei Ebenen anfallen, dazu gehört z.B. das IT-Controlling, sind den Führungsaufgaben des Informationsmanagements zuzuordnen.^[54]

6.5 Zeitmanagement

Zeitmanagement bedeutet im Projektmanagement Termin- und Ablaufplanung und deren Steuerung. Anhand von Vorgangslisten wird die Reihenfolge und die Dauer der einzelnen Vorgänge festgelegt, damit der geplante Endtermin eines Projektes eingehalten werden kann. Aus den Vorgangslisten werden anschließend Balkenpläne generiert, um die Terminplanung zu visualisieren
Alternativ zu Balkenplänen können Netzplandiagramme entwickelt werden. Der Vorteil von Netzplandiagrammen ist die Darstellung des kritischen Weges und aller Vorgänge mit Pufferzeiten. Auf dem kritischen Weg liegen alle Vorgänge, die keine Verzögerungen zulassen. Die Pufferzeit ist die Zeitreserve eines Vorganges bis zu deren Ende der Vorgang verlängert werden kann, ohne dass ein Projekt gefährdet wird (s. Abb. 6.5-1).^[56]

6.6 Usability

Usability wird von Richter und Flückinger mit "Benutzbarkeit" eines Systems übersetzt. Die DIN ISO-Norm 9241-11 definiert Gebrauchstauglichkeit als "das Ausmaß, in dem ein Produkt durch bestimmte Benutzer in einem bestimmten Nutzungskontext genutzt werden kann, um bestimmte Ziele effektiv, effizient und zufriedenstellend zu erreichen."^[58] Usability bezogen auf Software-Anwendungen heißt leichte Erlernbarkeit und effiziente Verwendung durch den Benutzer, um gesetzte Ziele und Aufgaben zufriendenstellend zu lösen. Sie kann auf folgende Ebenen angewendet werden:

• Gestaltung der Benutzeroberfläche
• Struktur, Informationen, Funktionalität
• Ziele, Abläufe, Anwendung
  

Für die Entwicklung von Anwendungen müssen Benutzer, Aufgaben und Anwendungskontexte analysiert, die Funktionen und benötigen Informationen definiert und optimale Abläufe und Prozesse entwickelt werden. Die Abhängigkeiten zwischen Benutzer, Aufgabe und Werkzeug werden in Abbildung 6.6-1 anschaulich dargestellt.^[59]

Verschiedene Software-Ergonomen haben zu diesem Thema grundlegende Regeln aufgestellt, die eine Benutzerschnittstelle erfüllen sollte. In der Fachliteratur wird die Benutzerschnittstelle auch als GUI ("Graphical User Interface") bezeichnet. Dieser Begriff wird ab jetzt in den nachfolgenden Abschnitten verwendet.

Neben Ben Schneidermann, der Mitbegründer der Software-Ergonomie, hat Jakob Nielsen zehn Kriterien aufgestellt, die als Minimalanforderung an die Gestaltung von GUIs gelten. Diese Art der Gestaltung von GUIs wird als "Discount Usability Engineering" benannt.^[61] Diese zehn Kriterien sind messbar und für eine Nutzwertanalyse auswertbar. Fragebögen sind hierfür ein gutes Instrument, da sie standardisiert und im Anwendungskontext durch den Benutzer ausgefüllt werden. Die Beurteilung von Systemen ist somit einheitlich, da sie anhand immer gleicher Kriterien erfolgt. Auch Checklisten und Prüfungen durch Experten können für die Beurteilung der Usability von GUIs herangezogen werden.
Standardfragenbögen sind z.B. der IsoMetrics ^[62] und der der ISONORM 9241/10^[63]. Beide beziehen sich auf die ISO-Norm 9241-10^[64][65].

Die zehn Anforderungen nach Nielsen lauten:

1. Einfache und natürliche Dialoge - Der Benutzer muss die Anwendungsdialoge intuitiv bedienen können.
   
2. Ausdrucksweise des Anwenders - Keine Fachsprache des Entwicklers, sondern die Sprache des Benutzers verwenden
   
3. Minimale mentale Belastung des Anwenders - Anzahl der Informationen auf ein Minimum beschränken und unterschiedliche Gestaltungselemente (z.B. Farben verwenden)
   
4. Konsistenz - Analogien in den Dialogen, z.B. Darstellung von Fehlermeldungen
   
5. Rückmeldung - Dem Benutzer Rückmeldung geben, z.B. durch Hinweismeldungen, wenn eine Aktion ausgeführt wurde
   
6. Klare Auswege - Einfacher Weg zurück zu einem Startpunkt nach Abbruch einer Aktion
   
7. Abkürzungen - Abkürzungen ermöglichen schnelles Arbeiten, z.B Tastaturkürzel oder Funktionstasten
   
8. Gute Fehlermeldungen - Dem Benutzer durch die Hinweise den richtigen Bedienungsweg aufzeigen
   
9. Fehlervermeidung - Fehlervermeidung durch Hinweise an den Benutzer und ein und dieselbe Eingabe sollte in verschiedenen Betriebszuständen keine unterschiedliche Bedeutung zugeordnet werden
   
10. Hilfe und Dokumentation - Eine vollständige und übersichtliche Dokumentation erleichtert die Einarbeitung^[66]
    

Mit Hilfe der Fragebögen, Checklisten und Expertenurteile und anhand des obigen Anforderungskataloges findet ein ständiger Evaluationsprozess statt. Die erstellten Resultate der Entwicklung sind fortwährend mit Benutzern und Experten zu prüfen und zu verbessern.^[67].

7 Nutzwertanalyse

7.1 Problemformulierung

Die Aufgabenstellung ist der Vergleich zweier kollaborativer Projektmanagement-Programme. Die beiden Vergleichsalternativen sind:

1. Sharepoint - kommerzielle Software
   
2. Clocking IT - Freeware
   

Zur Durchführung des Vergleiches wird die Nutzwertanalyse ausgewählt, welche ein Hilfsmittel für Personen in komplexen Entscheidungssituationen darstellt. Bei einer Vergleichssituation ist es objektiver, wenn zwischen zwei Alternativen nur verglichen, aber nicht ausgewählt werden muss. Die Umweltfaktoren, die bei einer konkreten Entscheidungssituation untersucht und betrachtet werden müssten, können sich bei einem reinen Vergleich nicht beeinflussend auswirken s. Abbildung 7.1-1.

Dieses Problem kann exemplarisch verdeutlicht werden, wenn kommerzielle Software nicht kommerzieller Software gegenübergestellt wird. Ein Großkonzern mit Lizenz-Rahmenverträgen wird gegenüber einer einzelnen Privatperson erheblich günstigere Konditionen für eine Softwarelizenz erhalten.

7.2 Festlegung der Zielkriterien

Es werden nur die Zielkriterien festgelegt und betrachtet, die Einfluss auf die Gesamtbewertung nehmen. Daher werden sich nicht alle Aspekte des kollaborativen Projektmanagements(Kapitel 5 - Grundlagen) in den Zielkriterien widergespiegelt.
Ein mögliches Zielkriterium könnte ein Video-Konferenzsystem sein. Da aber beide Alternativen diese Funktionalität im Standard nicht bieten, würde dies keine Aussagekraft für die Gesamtbewertung haben und wird folglich nicht berücksichtigt.

Zielkriterien:

• Verwalten von Terminen
• Zentrale Dokumentenablage
• Rechteverwaltung möglich
• Zentrale Anzeige wichtiger Projektinformationen
• Verwalten von Aufgaben
• Automatische E-Mail Benachrichtigung bei Terminverzug
• Definieren von Meilensteinen
• Einbinden von externen Daten
• Anschaffungskosten
• Einfache Suchfunktion über alle Projektinhalte
• Einfache Erweiterbarkeit
• Schnelle Konfigurierbarkeit
• Möglichkeit einer Wiki-Bibliothek
• Geringer administrativer Aufwand
• Möglichkeit Daten zu exportieren
• Automatische E-Mail Benachrichtigung bei Projektänderungen
• Bereitstellung einer Chat-Funktionalität

7.3 Gewichtung der Zielkriterien

Handlungsalternativen		Experte1	Experte2	Experte3	Durschnitts- Gewichtung
Entscheidungskriterium		Gewichtung	Gewichtung	Gewichtung
Verwalten von Terminen		10	10	10	10
Zentrale Dokumentenablage		9	9	8	9
Rechteverwaltung möglich		10	9	8	9
Zentrale Anzeige wichtiger Projektinformationen		5	9	10	8
Verwalten von Aufgaben		6	8	9	8
Automatische E-Mail Benachrichtigung bei Terminverzug		8	7	10	8
Definieren von Meilensteinen		9	5	6	7
Einbinden von externen Daten		8	7	6	7
Anschaffungskosten		7	7	8	7
Einfache Suchfunktion über alle Projektinhalte		9	7	3	6
Einfache Erweiterbarkeit		5	5	8	6
schnelle Konfigurierbarkeit		4	3	5	4
Möglichkeit einer Wiki-Bibliothek		2	2	4	3
Geringer administrativer Aufwand		1	7	1	3
Möglichkeit Daten zu exportieren		3	2	1	2
Automatische E-Mail Benachrichtigung bei Projektänderungen		2	2	2	2
Bereitstellung einer Chat-Funktionalität		2	1	1	1
		100	100	100	100
Gewichtung = G
10 = sehr wichtig

Tab.7.3-1 Gewichtung der Zielkriterien

7.4 Festlegung der Alternativen

Beim vorgegebenen Vergleich zweier Handlungsalternativen ist keine Festlegung der Alternativen notwendig und möglich.
Die beiden zu vergleichenden Alternativen sind Sharepoint und Clocking IT.

7.5 Ermittlung der Zielerträge

Handlungsalternativen		Erfüllungsgrad - Clocking IT			Ergebnis Zielerträge		Erfüllungsgrad - Sharepoint			Ergebnis Zielerträge
Entscheidungskriterium		Experte1	Experte2	Experte3			Experte1	Experte2	Experte3
Verwalten von Terminen		10	10	10	10		10	10	10	10
Zentrale Dokumentenablage		9	10	10	10		9	10	10	10
Rechteverwaltung möglich		6	7	6	6		10	10	10	10
Zentrale Anzeige wichtiger Projektinformationen		9	8	9	9		7	7	8	7
Verwalten von Aufgaben		7	9	10	8		8	9	9	9
Automatische E-Mail Benachrichtigung bei Terminverzug		9	10	10	10		10	10	10	10
Definieren von Meilensteinen		10	10	10	10		4	5	5	5
Einbinden von externen Daten		2	3	2	2		9	9	8	9
Anschaffungskosten		9	10	10	10		1	1	1	1
Einfache Suchfunktion über alle Projektinhalte		4	3	4	4		9	10	10	10
Einfache Erweiterbarkeit		1	1	1	1		9	9	8	9
schnelle Konfigurierbarkeit		10	9	10	10		5	6	6	6
Möglichkeit einer Wiki-Bibliothek		9	10	10	10		10	10	10	10
Geringer administrativer Aufwand		9	8	9	9		5	5	6	5
Möglichkeit Daten zu exportieren		6	6	5	6		6	6	5	6
Automatische E-Mail Benachrichtigung bei Projektänderungen		9	10	10	10		9	10	10	10
Bereitstellung einer Chat-Funktionalität		10	9	10	10		0	0	0	0
Erfüllungsgrad = EG
10 = alles erfüllt

Tab.7.5-1 Ermittlung der Zielerträge

7.6 Berechnung der Ergebnisse

Handlungsalternativen			Clocking IT		Sharepoint
Entscheidungskriterium		Gewichtung	EG	GxEG	EG	GxEG
Verwalten von Terminen		10	10	100	10	100
Zentrale Dokumentenablage		9	10	90	10	90
Rechteverwaltung möglich		9	6	54	10	90
Zentrale Anzeige wichtiger Projektinformationen		8	9	72	7	56
Verwalten von Aufgaben		8	8	64	9	72
Automatische E-Mail Benachrichtigung bei Terminverzug		8	10	80	10	80
Definieren von Meilensteinen		7	10	70	5	35
Einbinden von externen Daten		7	2	14	9	63
Anschaffungskosten		7	10	70	1	7
Einfache Suchfunktion über alle Projektinhalte		6	4	24	10	60
Einfache Erweiterbarkeit		6	1	6	9	54
schnelle Konfigurierbarkeit		4	10	40	6	24
Möglichkeit einer Wiki-Bibliothek		3	10	30	10	30
Geringer administrativer Aufwand		3	9	27	5	15
Möglichkeit Daten zu exportieren		2	6	12	6	12
Automatische E-Mail Benachrichtigung bei Projektänderungen		2	10	20	10	20
Bereitstellung einer Chat-Funktionalität		1	10	10	0	0
		100		743		796
Gewichtung = G	Erfüllungsgrad = EG
10 = sehr wichtig	10 = alles erfüllt

Tab. 7.6-1 Berechnung der Ergebnisse

8 Fazit & Ausblick

Anhand der Nutzwertanalyse konnte festgestellt werden, dass sowohl Sharepoint als auch Clocking IT in bestimmten Punkten Vor- und Nachteile haben. Je nach Kontext kann sowohl der Einsatz von Sharepoint als auch der Einsatz von Clocking IT sinnvoll sein. Für größere Unternehmen ist unserer Meinung nach der Einsatz von Sharepoint als kollaboratives Projektmanagement Tool am geeignetsten. In kleineren Unternehmen reichen jedoch die Funktionen von Clocking IT aus.
Wie in der Tabelle 5.3.2-1 zu sehen ist, wird Sharepoint immer weiter entwickelt. Die neuste Version von Sharepoint ist bereits released. Glaubt man den Aussagen von Microsoft und den Microsoft Professionals wird Sharepoint in naher Zukunft das zentrale Tool für die Zusammenarbeit in Unternehmen sein. Bei Clocking IT hingegen kann man nicht genau abschätzen, in wie weit das Tool noch weiterentwickelt wird. Das liegt daran, dass von dem Entwickler keine Aussage dazu zu finden ist.

9 Fußnoten

1. ↑ ^{1,0 1,1} Osborn (2008) Seite ix
2. ↑ http://nytimes.com/2007/05/31/fashion/31work.html
3. ↑ Boddenberg (2008)
4. ↑ Vgl. http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0820.html
5. ↑ Vgl. Kuster (2008) S.4
6. ↑ Vgl. Kuster (2008) S.5
7. ↑ Vgl. http://www.gpm-ipma.de/know_how/fach_und_projektgruppen/pm_normen.html
8. ↑ http://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Know-How/Fachgruppen/Verfuegbare-Normen-im-PM.pdf
9. ↑ Vgl. Kuster (2008) S.8
10. ↑ ^{10,0 10,1} http://www.contact.de/news/archive/news2004/Projektmanagement.pdf S. 22
11. ↑ Vgl. English (2007) S.4
12. ↑ Vgl. Boddenberg (2008) S. 548
13. ↑ Boddenberg (2008) S. 51
14. ↑ ^{14,0 14,1} Vgl. Boddenberg (2008) S. 52
15. ↑ Vgl. http://wiki.clockingit.com/wiki:tutorial#tasks
16. ↑ Vgl. http://de.wikibooks.org/wiki/Ruby_on_Rails:_RoR
17. ↑ Vgl. http://clockingit.wordpress.com/2006/05/
18. ↑ Vgl. Hanssen, Sven-Carsten (2010), S.103
19. ↑ Vgl. Weber, Jochen (2005), S.1
20. ↑ Vgl. Zangenmeister, Christop (1970), S.10f
21. ↑ Vgl. Labode, Bernahrd (1986), S.89
22. ↑ Vgl. Kroés, Günter (1973), S.25
23. ↑ Vgl. Rohr, Hans-Gottfried von (1977), S.85
24. ↑ Vgl. Zangemeister, Christoph (1976), S.89
25. ↑ Vgl. Kroés, Günter (1973), S.39ff
26. ↑ Vgl. Kroés, Günter (1973), S.41
27. ↑ Vgl. Kroés, Günter (1973), S.38ff
28. ↑ Vgl. Labonde, Bernhard (1986), S.100ff
29. ↑ Vgl. Zangenmeister, Christof (1976), S.150
30. ↑ Vgl. Kroés, Günter (1973), S.30
31. ↑ Vgl. Labonde, Bernhard (1986), S.100ff
32. ↑ Vgl. Labonde, Bernhard (1986), S.100ff
33. ↑ Vgl. Zangenmeister, Christof (1971), S.153ff
34. ↑ In Anlehnung an: Kroés, Günter (1973), S.32, nach Koelle, H.H. (1967)
35. ↑ Vgl. Schmitz, Roland (2007), S.145
36. ↑ Vgl. Wilson, Paul 1991, S.1
37. ↑ In Anlehnung an: Gross, Tom ; Koch, Michael (2007) S.9
38. ↑ Vgl. Gross, Tom ; Koch, Michael 2007, S.9ff
39. ↑ Vgl. Ellis, C.A. 1991, S.40
40. ↑ Vgl. Gross, Tom ; Koch, Michael 2007, S.49
41. ↑ In Anlehnung an: Johansen, R. (1991): Teams for Tomorrow. In: Proc. IEEE Hawaii Intl. Conf. on System Sciences, Los Alamitos: IEEE Computer Society Press, S. 520-534
42. ↑ Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/75647/computer-supported-cooperative-work-v6.html Stand: 02.06.2010
43. ↑ Vgl. Schmitz, Ralf 2007, S.159
44. ↑ Vgl. http://www.sdob.de/oliver/studium/mbe.html Stand: 02.06.2010
45. ↑ Vgl. Schmitz, Roland (2007) S.143ff
46. ↑ In Anlehnung an: Schmitz, Roland (2007) S.144
47. ↑ Fiedler (2008) S.11
48. ↑ In Anlehnung an: Fiedler (2008) S.13
49. ↑ Fiedler (2008) S.14ff
50. ↑ Fiedler (2008) S.176ff
51. ↑ In Anlehnung an: Fiedler (2008) S.177
52. ↑ Fiedler (2008) S.146ff
53. ↑ Vgl. Heinrich, Lehner (2005) S.7
54. ↑ Vgl. Krcmar, Michael (2005) S.47ff
55. ↑ In Anlehnung an:´Krcmar (2005) S.47
56. ↑ In Anlehnung an: Fiedler (2008) S.125ff
57. ↑ In Anlehnung an: Fiedler (2008) S.127
58. ↑ Vgl. DIN EN ISO 9241-11, 1998
59. ↑ Vgl. Richter, Flückiger (2007) S.3ff
60. ↑ Richter, Flückiger (2007) S.5
61. ↑ Vgl. Dahm (2006) S.151ff
62. ↑ Vgl. Willumeit, H., Gediga, G. & Hambourg, K.-C. - IsoMetrics: Ein Verfahren zur formativen Evaluation von Software nach ISO 9241/10 - Ergonomie & Informatik, 27 (S. 5-12), 1996
63. ↑ Vgl. Prümper, J. & Anft, M. - ISONORM 9241/10, Beurteilungsbogen auf Grundlage der Internationalen Ergonomie-Norm ISO 9241-10 - Büro für Arbeits- und Organisationspsychologie, Berlin, 1997
64. ↑ Vgl. DIN EN ISO 9241-10, 1997-2006
65. ↑ Vgl. Richter, Flückiger (2007) S.3ff
66. ↑ Vgl. Dahm (2006) S.151ff
67. ↑ Vgl. Richter, Flückiger (2007) S.16

10 Quellenverzeichnis

Boddenberg (2008)	Boddenberg, Ulrich B.: Microsoft Office SharePoint Server 2007 & Windows SharePoint Services 3.0: Galileo Press, Bonn, 2008
Dahm (2006)	Dahm, Markus: Grundlagen der Mensch-Computer-Interaktion: Pearson Studium, München, 2006
English (2007)	English, Bill; SharePoint Comunity Experts: Microsoft Office Sharepoint Server 2007 - Administrator's Companion: Microsoft Press, Redmond, 2007
Fiedler (2008)	Fiedler, Rudolf: Controlling von Projekten: Springer Verlag, Berlin Heidelberg, 2008 4. verbesserte Auflage
Gross, Koch (2007)	Gross, Tom; Koch, Michael: Computer-Supported Cooperative Work: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München, 2007
Heinrich, Lehner (2005)	Heinrich ; Lehner: Informationsmanagement: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München, 2005
Krcmar (2005)	Krcmar, Hermut: Informationsmanagement: Springer Verlag, Berlin Heidelberg, 2005
Kroés (1973)	Kroés, Günter: Nutzwertanalyse, Vergleichende Beurteilung von Aussiedlungen - Beiträge zum Siedlungs- und Wohnungswesen und zur Raumplanung: Werner Ernst und Rainer Thoss, Selbstverlag des Instituts für Siedlungs- und Wohnungswesen der Universiät Münster, 1973
Kuster (2008)	Kuster, Jürg; Huber, Eugen; Lippmann, Robert; Schmid, Alphons; Schneider, Emil; Witchi, Urs,; Wüst, Roger: Handbuch Projektmanagement: Springer Verlag, Berlin Heidelberg, 2008 2. überarbeitete Auflage
Labonde(1986)	Labonde, Bernhard: DIE BEDEUTUNG DER NUTZWERT-WIRTSCHAFTLICHKEITS-ANALYSE ALS INSTRUMENT ZUR STOFFLICHEN UND FINAZÖKONOMISCHEN BEWERTUNG VON ARBEITSSYSTEMEN: Verlag unbekannt, 1986 2. Auflage
Müller (2004)	Müller, Achim: Kollaboratives Projektmanagement in verteilten Umgebungen: Göller Verlag, Baden-Baden, 4/2004
Osborn (2008)	Osbon, John; Ruma, Laurel R.T.: SharePoint for Project Management: O'Reilly, Sebastopol (USA), 2008
Schmitz (2007)	Schmitz, Roland; Burmester, Michael; Eberhardt, Bernhardt; Gerlicher, Ansgar; Goik, Martin; Hahn, Jens-Uwe; Hedler, Marko; Kretzschmar, Oliver; Westbomke, Jörg:Kompendium Medieninformatik: Springer, Berlin Heidelberg, 2007
Zangemeister (1970)	Zangemeister, Christof: Nutzwertanalyse in der Systemtechnik. Eine Methodik zur multidimensionalen Bewertung u. Auswahl von Projektalternativen: C. Zangemeister; Verlagskomission Wittmansche Buchhandlung, München, 1970