Kollaboratives Projektmanagement mit Open Source Tools

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Fallstudienarbeit
Hochschule:	Hochschule für Oekonomie & Management
Standort:	Dortmund
Studiengang:	Bachelor Wirtschaftsinformatik
Veranstaltung:	Fallstudie / Wissenschaftliches Arbeiten
Betreuer:	Prof._Dr._Uwe_Kern
Typ:	Fallstudienarbeit
Themengebiet:	Kollaboratives Projektmanagement
Autor(en):	Michael Messmann, Björn Schönenberg
Studienzeitmodell:	Tagesstudium
Semesterbezeichnung:
Studiensemester:	4
Bearbeitungsstatus:	begutachtet
Prüfungstermin:
Abgabetermin:

Inhaltsverzeichnis 1 Abkürzungsverzeichnis 2 Abbildungsverzeichnis 3 Tabellenverzeichnis 4 Einleitung 4.1 Motivation 4.2 Zielsetzung 5 Definitionen 5.1 Projekt und Projektmanagement 5.2 Kollaboration im Projektmanagement 5.3 Open-Source 5.3.1 Kriterien 5.3.2 Lizenzen 5.3.3 Abgrenzung zur Freeware und proprietärer Software 6 Kollaborative Anwendungsszenarien 6.1 Terminplanung 6.2 Ressourcenplanung 6.3 Dokumenten-Management 6.4 Kommunikation 6.5 Projektarchivierung 6.6 Projektkontrolle 7 Open-Source-Tools 7.1 Marktüberblick 7.1.1 Software Kategorien 7.1.2 Tools 7.2 Vergleich ausgewählter OSS 7.2.1 Teambox 7.2.1.1 Kurzvorstellung 7.2.1.2 Potenzialanalyse 7.2.2 Clocking IT 7.2.2.1 Kurzvorstellung 7.2.2.2 Potenzialanalyse 8 Schlussbetrachtung 9 Fußnoten 10 Literatur- und Quellenverzeichnis

1 Abkürzungsverzeichnis

Abkürzung	Bedeutung
API	Application Programming Interface
CMS	Content Management System
EDB	Erfahrungsdatenbank
ERP	Enterprise Resource Planning
GNU	GNU is not Unix
GPL	General Public License
OSS	Open Source Software
PIM	Personal Information Manager
URL	Uniform Resource Locator
XML	Extensible Markup Language

2 Abbildungsverzeichnis

Abb.-Nr.	Abbildung
1	Technology Support for Project-Based Collaborative Learning
2	Beispiel für ein Gantt-Diagramm
3	Einsatz von Erfahrungsdatenbanken
4	Teambox Übersicht
5	Teambox Aufgabenliste
6	Clocking IT Übersicht
7	Benutzerverwaltung Clocking IT
8	Gantt-Diagramm mit Clocking IT
9	Anlegen einer Aufgabe mit Clocking IT

3 Tabellenverzeichnis

Nr.	Tabelle
1	Beispiel für einen Vorgangsbericht
2	Übersicht zu Open-Source-Tools für kollaboratives Projektmanagement
3	Kostenübersicht

4 Einleitung

4.1 Motivation

Die Veränderungen am globalen Markt, die steigende Komplexität und die kürzeren Release-Zyklen von Produkten und deren Variantenvielfalt, erfordern ein Umdenken im Projektmanagement, denn viele Projektmanager "...sehen in einem Projekt mehr so etwas wie ein Haus - eine Struktur, die zusammenbrechen könnte, wenn man einen der Balken entfernt."^[1] Komplexe Projekte mit einer relativ kurzen Laufzeit, erfordern eine gewisse Größe des Projektteams. Die Konsequenz ist das Entstehen einer nicht immer absehbaren Gruppendynamik. Damit bleibt bei aller Komplexität - weiter bildlich gesprochen - das Entfernen von Balken nicht aus. Ein Umdenken im Projektmanagement scheint zwingend erforderlich. Es muss ein Weg weg von der einseitigen "...Fokussierung auf Planung und (Kosten-)Kontrolle hin zu einer stärkeren Konzentration auf die eigentliche Leistungserbringung und Qualitätssicherung..."^[2] gefunden werden. Um allen Anforderungen eines Projektes in bester Weise gerecht zu werden, sowohl auf der Ebene des Projektmanagements, als auch der konkreten Projektrealisierung, muss ein Unternehmen lernen, ganzheitlich zu denken. Ähnlich wie bei einer Maschine, deren Defekt oft zu einer Reihe von weiteren Defekten und Kettenreaktionen führt, kann auch ein "Defekt" in einem Projekt sich potenzieren und Auswirkungen an unvermuteter Stelle zeigen.

Eine hochgradig arbeitsteilige, über Standorte, Unternehmen, Länder, sowie Zeit- und Sprachgrenzen hinweg funktionierende, konstruktive Projektarbeit, erfordert gänzlich neue Formen der Zusammenarbeit, insbesondere auf Kommunikationsebene. Die kollaborative Projektarbeit erfordert in der Regel sehr eigenständiges Handeln der einzelnen Projektmitglieder. Für einen reibungslosen Ablauf ist ein gut koordinierter Informationsaustausch notwendig: die einzelnen Teammitglieder müssen miteinander kooperieren und vor allem kommunizieren, um Fehler, Missverständnisse und weitere Hindernisse der Projektarbeit zu minimieren oder gar vollständig zu unterbinden. "Entscheidend für den Erfolg dieser weitgehend virtuellen Zusammenarbeit ist allerdings eine geeignete Werkzeugunterstützung - E-Mail alleine reicht nicht."^[3] Eine im allgemeinen kostengünstige Alternative zu proprietärer Projektmanagement-Software bieten Open-Source-Tools, die besonders für heterogene Projektteams Vorteile bieten.

4.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Fallstudie ist es, einen Überblick über die vorhandenen Open-Source-Tools für kollaboratives Projektmanagement zu geben und an zwei ausgewählten Programmen die Potenziale von Open-Source-Tools im kollaborativem Projektmangement zu zeigen. Hierfür werden die beiden Programme ausgiebig analysiert und getestet.

Zunächst sollen die Begriffe "Projekt" sowie "Projektmanagement" definiert werden (Kap. 5.1). Ebenso erfolgt ein Überblick über Kollaboration im Projektmanagement (Kap. 5.2). Darüber hinaus wird der Begriff "Open-Source" (Kap. 5.3) mit den entscheidenden Kriterien (Kap. 5.3.1) und Lizenzen (Kap. 5.3.2) vorgestellt und eine Abgrenzung zur Freeware und proprietärer Software (Kap. 5.3.3) vorgenommen.

Das darauf folgende Kapitel widmet sich kollaborativen Anwendungsszenarien (Kap. 6) unter Berücksichtigung von Terminplanung (6.1), Ressourcenplanung (Kap. 6.2), Dokumenten-Management (Kap. 6.3), Kommunikation (Kap. 6.4), Projektarchivierung (Kap. 6.5) und Projektkontrolle (Kap. 6.6).

Das Kapitel 7 beschäftigt sich mit konkreten Open-Source-Tools für das kollaborative Projektmanagement. Mithilfe einer Marktübersicht (Kap. 7.1) von Software-Kategorien (Kap. 7.1.1) und Programmen (Kap. 7.1.2) werden zwei ausgewählte Open-Source-Tools - Teambox (Kap. 7.2.1) und Clocking IT (Kap. 7.2.2) - miteinander verglichen.

Eine Schlussbetrachtung (Kap. 8) fasst schließlich die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit noch einmal zusammen.

5 Definitionen

5.1 Projekt und Projektmanagement

In Abgrenzung zu anderen Arbeitsaufgaben können Projekte als Kombination verschiedener Sonderaufgaben mit hohem Kompetenzbedarf definiert werden.^[4] Weiterhin können folgende Merkmale dazu dienen, ein Projekt sachgerecht zu charakterisieren:^[5]

• zeitliche Befristung (zeitliche Abgeschlossenheit),
• Komplexität und
• relative Neuartigkeit (auch Singularität oder Einmaligkeit genannt).

Analog dazu beschreibt Müller ein Projekt als "...ein zeitlich befristetes, einmaliges Vorhaben mit definierter Zielsetzung."^[6] Des Weiteren ist das Projektmanagement nach Müller die "...Gesamtheit aller organisatorischen und administrativen Tätigkeiten in einem Projekt. Dazu zählen insbesondere Planung, Überwachung und Steuerung."^[7]

Bezogen auf die oben angegebene Projektdefinition, definieren Kessler und Winkelhofer das Projektmanagement als "das Management, das erforderlich ist, um ein Projekt

• einer bestimmten Art,
• in einer bestimmten Zeit,
• mit bestimmten Ressourcen,

zu einem bestimmten Ergebnis zu bringen."^[8]

5.2 Kollaboration im Projektmanagement

Nach allgemeinem Verständnis bedeutet kollaboratives Projektmanagement (lat. co- = "mit-", laborare = "arbeiten") so viel wie die Verknüpfung verschiedener Organisationseinheiten oder Teile derer, welche im Rahmen eines Gesamt- oder Teilprojekts ortsunabhängig zusammenarbeiten, um das zu realisierende Projekt gemeinsam zu bewerkstelligen. So ist das kollaborative Projektmanagement das "Konzept, das Projektmanagement und Projektrealisierung ganzheitlich betrachtet, um komplexe, über geografische und/oder Organisationsgrenzen verteilte Projekte effizient durchführen zu können".^[9] Beim kollaborativen Projektmanagement sollte das Management nicht klassisch als Führungsapparat verstanden, sondern viel mehr darauf geachtet werden, dass das Management "...integraler Bestandteil der Projektarbeit aller Teammitglieder..." sein sollte.^[10] In Folge dessen können folgende - grundsätzliche - Ziele des kollaborativen Projektmanagements angegeben werden:^[11]

• Transparenz, damit alle wissen was im Projekt los ist
• Gemeinsame Qualitätsverantwortung, um aktiv Qualität zu schaffen, statt nur zu kontrollieren
• Selbstorganisation, also auch dezentral organisieren, statt alles zentral vorgeben.

Folgendes Schaubild verdeutlicht die Möglichkeiten, bezogen auf die oben genannten Anforderungen des kollaborativen Projektmanagements, unter Zuhilfenahme von adäquaten Software-Tools:

5.3 Open-Source

5.3.1 Kriterien

Die Open Source Initiative hat neben der Zugänglichkeit des Quelltextes weitere Voraussetzungen festgelegt, welche die Lizenzbestimmungen enthalten müssen:^[13][14]

1. Freie Weiterverbreitung: Eine freie Weiterverbreitung muss gewährleistet sein. Hierbei darf die Lizenz niemanden im Verkauf oder in der Weitergabe der Software als Teil einer aus verschiedenen Quellen zusammengesetzten Softwaredistribution einschränken. Weiter darf die Lizenz keine Lizenzgebühren oder andersartige Beiträge verlangen.
2. Quelltext: Der Quelltext für die Software muss für alle Nutzer verfügbar sein. Wird ein Teil des Produktes nicht mit Quelltext geliefert, muss ein Hinweis enthalten sein, dass der Quelltext gebührenfrei aus dem Internet heruntergeladen werden kann. Der Quelltext muss in einer von Programmierern lesbaren Form zur Verfügung gestellt werden. Dabei darf der Quelltext nicht absichtlich verwirrend geschrieben sein. Ebenso sind Zwischenformen, wie die Ausgabe eines Präprozessors oder eines Übersetzers, verboten.
3. Auf dem Programm basierende Werke: Veränderungen müssen in abgeleiteten Arbeiten und deren Distributionen unter derselben Lizenz wie die Basissoftware erlaubt sein.
4. Die Unversehrtheit des Originalcodes: Die Integrität des Quelltextes kann von der Lizenz nur dann gefordert werden, wenn Veränderungen durch Patchfiles erlaubt ist. Die Lizenz muss explizit die Verteilung von modifiziertem Quelltext erlauben, kann jedoch verlangen, dass diese einen anderen Namen oder andere Versionsnummer tragen muss.
5. Keine Diskriminierung von einzelnen Personen oder Gruppen: Die Lizenz darf keine Personen oder Gruppen diskriminieren.
6. Keine Einschränkungen für bestimmte Anwendungsbereiche: Die Lizenz darf keinen in der Benutzung des Programms in einem bestimmten Anwendungsbereich einschränken. Sie darf beispielsweise nicht die kommerzielle Nutzung oder die Benutzung in der Genforschung verbieten.
7. Verbreitung der Lizenz: Die zur Software gehörenden Rechte gelten für jeden, der die Software erhalten hat, ohne dass eine weitere Lizenz beachtet werden muss.
8. Die Lizenz darf nicht für ein bestimmtes Produkt gelten: Die zur Software gehörigen Rechte dürfen nicht davon abhängen, dass die Software Teil einer bestimmten Distribution ist. Wird das Programm außerhalb einer solchen Distribution genutzt oder verbreitet, so gelten für den Benutzer dieselben Rechte, die in der Originaldistribution gewährt werden.
9. Die Lizenz darf andere Software nicht beeinträchtigen: Die Lizenz darf keine Beschränkungen gegenüber anderer Software vornehmen, die mit der lizenzierten Software verteilt wird. Zum Beispiel darf die Lizenz nicht verlangen, dass andere Software auf dem gleichen Medium auch Open-Source-Software ist.
10. Technologie neutral: Die Lizenz muss neutral gegenüber der Technologie sein, auf der sie verteilt wird.

5.3.2 Lizenzen

Beispielhaft seien folgende Lizenzen - bei denen es sich um echte Open-Source-Lizenzen handelt - genannt:

• GNU GPL
• BSD License
• Mozilla Public License 1.1

Die Open Source Initiative stellt auf ihrer Webseite eine vollständige Aufzählung aller geprüften und anerkannten Open-Source-Lizenzen vor.^[15]

5.3.3 Abgrenzung zur Freeware und proprietärer Software

In Abgrenzung zur Freeware, welche lediglich das Kriterium erfüllen muss, dass sie nicht kommerziell vertrieben wird, sondern dem Markt in der Regel in Form von kostenlosen Downloads frei zur Verfügung steht, stehen die Open-Source-Tools. Freeware erfüllt jedoch nicht die oben angegebenen Kriterien, z.B. die offene Weitergabe von nicht-kompiliertem Quelltext, so dass keine Änderungen an der Software vorgenommen werden können, welche nach gängigen Lizenzen ein Open-Source-Tools charakterisieren. Proprietäre Software-Tools hingegen sind Produkte, welche rein kommerziell vertrieben werden und vollkommen in sich geschlossen sind, d.h. an dem ursprünglichen Programm können - wie bei der Freeware auch - keinerlei Änderungen vorgenommen werden. Des Weiteren ist hier in Abgrenzung zu der Freeware ein kommerzieller Vertrieb vorgesehen.

6 Kollaborative Anwendungsszenarien

6.1 Terminplanung

Bei einem geplanten Projekt besteht der Bedarf nach der Verbreitung und eventuellen Überarbeitung von zeitlich orientierten Projektplänen. Damit rationelle Prüfungen der Arbeitsschritte stattfinden können, werden die Teilprojektschritte in Verbindung mit jeweils entsprechenden Zuständigkeiten kommuniziert.^[16] Nach Wegmann und Winklbauer wird in der Praxis die Terminplanung mit Hilfe von folgenden Instrumenten kommuniziert:^[17]

• Meilensteinbericht
• Vorgangsbericht
• Gantt-Diagramm

Ein Meilensteinbericht sollte nach Kärner et al. Angaben über Projektverantwortliche, geplante Gesamtprojektdauer, Projektphase des Meilensteins und spätesten Endzeitpunkt des Meilensteins enthalten.^[18] Essentiell ist auch eine konkretisierte Zielbeschreibung des Meilensteins, welche in den auch als "Key-Event-Bericht" bezeichneten Meilensteinbericht aufzunehmen ist.^[19]

In Abgrenzung zu den Meilensteinberichten, sieht ein Vorgangsbericht die genaue Definition eines Vorgangs in Bezug auf dessen Start- und Endzeitpunkt vor. So wird dem jeweils verantwortlichen Teilprojektleiter - unter Berücksichtigung von eventuellen Puffern - vorgeschrieben, wann der jeweilige Vorgang beginnen und enden soll.^[20] Zur Verdeutlichung soll folgender Vorgangsbericht dienen:

Tabelle 1: Beispiel für einen Vorgangsbericht^[21]

Vorgang	Verantwortlich	Starttermin	Endtermin	Anmerkung
Anmieten der Immobilie	Immobilien-Abteilung, Herr Müller	KW 1	KW 8	kein Puffer
Auswahl der Mitarbeiter	Personalabteilung, Herr Schulze	KW 1	KW 4	Puffer vorhanden bis KW 18
Anmelden der Rufnummer	Marketingabteilung, Herr Müller	KW 9	KW 14	kein Puffer
Informieren über Rufnummer	Marketingabteilung, Herr Meier	KW 3	KW 21	Puffer vorhanden bis KW 21
Technik installieren	IT-Abteilung, Frau Braun	KW 15	KW 18	kein Puffer
Schulungen durchführen	Personalabteilung, Herr Schulze	KW 19	KW 21	kein Puffer

Gut zu erkennen in diesem Beispiel, sind die aus einem Netzplan generierten Pufferzeiten, welche den Verantwortlichen erlauben ihre Ressourcen so zu verteilen, dass die vorgegebenen Projektteilschritte innerhalb der Rahmenbedingungen erledigt werden können. Wegmann et al. weisen jedoch auch auf die Risiken durch die Kommunizierung von Pufferzeiten hin, da "...die Tendenz besteht, dass diese ausgenutzt werden, sobald sie bekannt werden. Für einen echten Puffer für unvermeidbare Verzögerungen stehen sie dann nicht mehr zur Verfügung."^[22]

Das Gantt-Diagramm ist die eine Kombination aus Vorgangsbericht und Meilensteinbericht, da es Facetten beider Verfahren aufgreift und verwendet. So wird jedem Vorgang oder verteilt über mehrere Vorgänge, ein konkreter Meilenstein zugewiesen und in einem Balkendiagramm visualisiert.^[23] Nach Kerzner repräsentiert dabei ein Vorgang die "...Arbeitsmenge, die erforderlich ist, um von einem Zeitpunkt zum nächsten zu gelangen. Ereignisse werden [..] mittels der Start- oder Endzeitpunkte beschrieben und können sich über einen oder mehrere Vorgänge erstrecken."^[24] Folgendes Beispiel zeigt ein klassisches Gantt-Diagramm und verdeutlicht den zeitlichen Verlauf einiger exemplarischer Projektvorgänge:

6.2 Ressourcenplanung

"Einsatzmittel oder Ressourcen sind Mittel, die zur Durchführung von Vorhaben benötigt werden, die Planung hierzu ist mit der Terminplanung eng verknüpft."^[26] Den einzelnen Schritten in der Terminplanung werden konkrete Ressourcen zugeordnet. Das können z.B. Mitarbeiter sein, die für die Durchführung der jeweiligen Aufgabe verantwortlich sind oder auch Sachmittel, wie z.B. ein Testserver, der zum geplanten Termin zur Verfügung steht. Laut Patzak et al. werden von Projektleitern nicht ausreichende Ressourcen als Hauptursache für Schwierigkeiten in Projekten gesehen.^[27] Dabei ist die Ressourcenplanung nicht nur auf die Anzahl an notwendigen Mitarbeitern beschränkt, sondern bezieht ebenso Soft-Skills wie Motivation, Reflexionsbereitschaft, Kommunikations- und Kritikfähigkeit der einzelnen Teammitglieder ein. Neben der fachlichen Expertise der einzelnen Projektmitglieder ist - insbesondere bei kollaborativ geführten Projekten - auch die gesamte Gruppendynamik relevant. Hierfür müssen zwischen allen Mitgliedern die jeweilige Beziehungsebene und Konflikte vorab geklärt werden.^[28]

6.3 Dokumenten-Management

Primäres Ziel des Dokumenten-Management im kollaborativen Projektmanagement ist es, alle für die Projektteilnehmer notwendigen Dokumente differenziert, d.h. optimaler weise mit ausgereifter Rechtevergabe, ortsübergreifend zur Verfügung zu stellen. Nach Gulbins et al. muss dabei "...auf Informationen schnell, effizient und systematisch zugegriffen werden können."^[29] Die Informationen aus den verschiedenen Dokumenten sollen dabei als Entscheidungsgrundlage zur Verfügung stehen.^[30] Kampffmeyer sieht die Priorität beim kollaborativen Arbeiten bei der gemeinsamen Nutzung von Programm- und Informationsressourcen.^[31] Dabei kann der Zugriff "...dokumentenorientiert, im Rahmen der gemeinsamen Bearbeitung von Dokumenten oder auch innerhalb nicht fest vorgegebener oder strukturierter Prozeßketten erfolgen. Die Archivierung spielt hier nur eine nachgeordnete Rolle."^[32]

6.4 Kommunikation

Unter den Projektbeteiligen wird der Kommunikation eine hohe Bedeutung zugesprochen, so heißt es laut Abts: "Regelmäßige Projektbesprechungen dienen zur Überwachung des Projektfortschritts und zur Informationsweitergabe innerhalb des Projektteams. Diese Besprechungen nehmen innerhalb der gesamten Realisierungsphase einen hohen Stellenwert ein, da mangelnde Kommunikation häufig zu erheblichen Störungen im Projektverlauf führt."^[33] Ein ständiger Austausch kann der Fortschrittskontrolle dienen, auftauchende Schwierigkeiten schneller zu einer Lösung führen, eine notwendige Umverteilung von Aufgaben zwischen den einzelnen Mitwirkenden im Projekt deutlich machen und viele Missverständnisse verhindern, die innerhalb des Projektes als eine von vielen Fehlerquellen ein Vorankommen hinauszögern oder gar verhindern. Laut Jenny besteht das Globalziel einer Informationsplanung darin, "...vom wem die Betroffenen und Involvierten wie und zu welchem Zeitpunkt Informationen erhalten respektiv einholen können."^[34] Weiter führt Jenny folgende drei Parameter für diese Planung auf:^[35]

• Informationsempfänger
• Informationszeitpunkt
• Kommunikationskanäle

Bei der Kommunikation innerhalb eines Projektes ist somit nicht nur festzulegen wer welche Informationen in Abhängigkeit seiner Funktion erhält, sondern auch wann und wie die Information kommuniziert wird. Hierfür muss der Projektleiter beachten, dass "der verfolgte Zweck dem Ersteller und dem Empfänger bewusst ist."^[36] Zur Arbeitserleichterung sollten diese Informationen hierarchisch strukturiert sein und nur Informationen enthalten, die die Arbeit des Empfängers betreffen. Zusätzlich sollte der Informationszeitpunkt entsprechend gewählt werden, um dem Empfänger Zeit für ein Feedback einzuräumen.^[37]

6.5 Projektarchivierung

Im Rahmen der Projektplanung ist das Projektcontrolling besonders daran interessiert, auf Referenzzahlen und zeitliche Werte von vorangegangenen Projekten zurückgreifen zu können. Dazu sollten in einer Multi-Projektlandschaft, gerade um eine bessere Abstimmung von Projektcontrollern verschiedener Unternehmens- bzw. Projektbereiche zu ermöglichen, die Daten abgeschlossener Projekte in einer Erfahrungsdatenbank gespeichert werden.^[38] Durch die Generierung einer Erfahrungsdatenbank zur gemeinsamen Nutzung von steuerungsnotwendigen Kennzahlen im Rahmen von Vergleichsmethoden lassen sich Kennzahlen zur statistischen Auswertung vergangener Projekte erzeugen. Folgende Abbildung verdeutlicht die Relevanz der Kennzahlen vergangener Projekte in Relation zu aktuell zu steuernden Projekten:

Im Rahmen der auf die archivierten Projekte anzuwendenden Vergleichsmethoden, lässt sich zwischen Analogie- und Relationsmethoden differenzieren. Bei der Analogiemethode wird "...das zu schätzende Projekt mit bereits abgeschlossenen Projekten, die unter ähnlichen Voraussetzungen und Anforderungen abgewickelt wurden..."^[40] verglichen. Die Relationsmethoden unterscheiden sich gegenüber den Analogiemethoden lediglich dahingehend, dass der jeweilige Projektcontroller jedem Projekt eine Indikatorenliste zuweist, in der gewisse Merkmalsausprägungen belegt oder nicht belegt werden. Durch den Einsatz von Mustererkennungsroutinen können so schneller ähnliche Projekte herausgefiltert werden.^[41]

6.6 Projektkontrolle

"Die Projektkontrolle umfasst alle Aktivitäten um projektbezogene Abweichungen zwischen dem SOLL- und dem IST-Zustand aufzudecken, um auf diese gezielt reagieren zu können."^[42] Unter diese Aktivitäten fällt insbesondere der Soll/Ist-Vergleich und die hieraus resultierenden Aufgaben, wie Feststellung von Abweichungen, Bewertung der Konsequenzen und Korrekturmaßnahmen, sowie die Maßnahmenplanung und deren Kontrolle. Damit ist die Projektkontrolle direkt mit der Projektplanung verbunden, aus der sich zu einem der Soll-Zustand ergibt und zum anderen auch die Projektkontrolle innerhalb der Projektplanung geplant und terminiert werden muss. Kupper stellt folgende Anforderungen an die Planung für eine erfolgreiche Projektkontrolle:^[43]

• Für die Beendigung einer Aufgabe sind Kriterien zu definieren, d.h. aus jeder Aufgabe geht ein Ereignis hervor.
• Die Aufgaben sind so zu erstellen, dass ein Ergebnis in kurzer Zeit sichtbar ist. So ist während der gesamten Projektlaufzeit eine kontinuierliche Kontrolle möglich und entsprechende Puffer für korrigierende Steuerung vorhanden.

7 Open-Source-Tools

7.1 Marktüberblick

7.1.1 Software Kategorien

Der Markt an Open-Source-Tools für kollaboratives Projektmangement ist groß und der Funktionsumfang, die Schwerpunkte und die zugrunde liegende Plattform sind recht heterogen aufgestellt. Viele der im nachfolgenden Kapitel aufgeführten Tools sind spezialisiert auf einen kleinen Teil innerhalb des Projektmanagements und lassen sich nicht direkt einer Unterkategorie zuordnen. Neben des Funktionsumfangs unterscheiden sich die Programme in der Plattform-Unterstützung, wobei die Mehrheit der Programme webbasiert arbeiten und damit alle gängigen Betriebssysteme wie Linux, Mac und Windows unterstützen. Neben den reinen Projektmangagement-Tools finden sich im kollaborativen Projektmanagement auch Tools aus dem Bereich Blogs, Wikis, Kurs-Management-Systeme und Kollaborations-Suits-Anwendungen.

Folgende Unterkategorien lassen sich für die Projektmanagement-Tools definieren:

• Verwalten von Projekten
• List-/Task-Management
• Echtzeitkommunikation (Microblog, Instant Messaging)
• Terminplanung
• Ressourcenplanung

Neben Tools aus dem Projektmanagement-Bereich lassen sich auch innerhalb klassischer Softwarekategorien, wie Enterprise Resource Planning (ERP), Content Management System (CMS) und Groupware Open-Source-Software finden, die im weiteren Sinne für die Nutzung innerhalb des kollaborativen Projektmanagements geeignet sind.

7.1.2 Tools

Die folgende Tabelle listet Open-Source-Tools auf, die explizit oder indirekt kollaboratives Projektmanagement unterstützen. Eine vollständige Ausarbeitung des Kurzüberblicks und der Potenzialanalyse aller Open-Source-Programme würde den Rahmen dieser Seminararbeit übersteigen.

Tabelle 2: Übersicht zu Open-Source-Tools für kollaboratives Projektmanagement

Programm	URL	Lizenz	Kategorie
]project-open[	http://www.project-open.com/	GNU General Public License	Projektmanagement
Bricolage	http://www.bricolagecms.org/	BSD License	Groupware
Clocking IT	http://www.clockingit.com/	MIT/X11	Projektmanagement
CommSy	http://www.commsy.net	GNU General Public License (GPL)	Projektmanagement
Collabtive	http://collabtive.o-dyn.de/	GNU General Public License	Groupware
coWiki	http://develnet.org/cowiki-download-2	GNU General Public License	Wiki
DokuWiki	http://www.dokuwiki.org/	GNU General Public License	Wiki
Dolibarr	http://www.dolibarr.org/	GNU General Public License	ERP/CMS
dotProject	http://www.dotproject.net/	GNU General Public License	Projektmanagement
eGroupWare	http://www.egroupware.org/Home	GNU General Public License	Groupware
Endeavour	http://endeavour-mgmt.sourceforge.net/	GNU General Public License	Projektmanagement
Feng Office Community Edition (OpenGoo)	http://www.fengoffice.com/	GNU Affero General Public License	Projektmanagement
GanntProject	http://www.ganttproject.biz	GNU General Public License	Projektmanagement
qdPM	http://qdpm.qds-team.com/	GNU General Public License	Projektmanagement
ikiwiki	http://ikiwiki.info/	GNU General Public License	Wiki
iteraplan	http://www.iteraplan.de/	GNU Affero General Public License	Projektmanagement
KPlato	http://www.koffice.org/kplato/	GNU General Public License	Projektmanagement
LifeType	http://lifetype.net/	GNU General Public License	Blog
MediaWiki	http://www.mediawiki.org/	GNU General Public License	Wiki
MindTouch Deki	http://developer.mindtouch.com/Deki	GNU General Public License	Wiki
Midgard	http://www.midgard-project.org/	GNU General Public License	Wiki
Moodle	http://moodle.org/	GNU General Public License	Kurs-Management-System
Movable Type	http://movabletype.org/	GNU General Public License	Wiki
Onepoint	http://www.onepoint-project.com/	Comercial Open-Source/ GPL	Projektmanagement
OpenProj	http://www.openproj.org/	Common Public Attribution License	Projektmanagement
Open Workbench	http://www.openworkbench.org/	MPL Proprietary EULA	Projektmanagement
phpCollab	http://www.php-collab.com/	GNU General Public License	Projektmanagement
PHProjekt	http://www.phprojekt.com/	Lesser General Public License	Projektmanagement
PhpWiki	http://phpwiki.sourceforge.net/	GNU General Public License	Wiki
Project.net	http://www.project.net	GNU General Public License	Projektmanagement
ProjectPier	http://www.projectpier.org/	GNU Affero General Public License	Projektmanagement
Redmine	http://www.redmine.org/	GNU General Public License	Projektmanagement
Sakai Project	http://sakaiproject.org/	Educational Community License	Kurs-Management-System
Serendipity	http://www.s9y.org/	BSD-Lizen	Blog
SCA-ProMan	http://www.sca-proman.org/	GNU General Public License	Projektmanagement
Teambox	http://www.teambox.com/	Affero GPL	Projektmanagement
Textpattern	http://textpattern.com/	GNU General Public License	Blog
Todoyu	http://www.todoyu.com/	GNU General Public License	Projektmanagement
TWiki	http://twiki.org/	GNU General Public License	Wiki
Webcollab	http://webcollab.sourceforge.net/	GNU General Public License	Projektmanagement
WordPress	http://www.wordpress.org/	GNU General Public License	Blog
Zarafa	http://www.zarafaserver.de/	Affero GPL	Groupware
Zimbra	http://www.zimbra.com/	Zimbra Public License[44]	Kollaboration Suite

7.2 Vergleich ausgewählter OSS

7.2.1 Teambox

7.2.1.1 Kurzvorstellung

Das Open-Source-Tool Teambox[1] ist von dem 2009 gegründeten Unternehmen Teambox Technologies S.L., mit dem Sitz in Barcelona und wird durch Business Angels finanziert. Zielsetzung des Unternehmens ist es, qualitative, webbasierte und offene Software anzubieten.^[45] Das gleichnamige Programm Teambox ist eine freie, webbasierte Kollaborations-Software, mit der Teammitglieder kommunizieren und ihre Aufgaben innerhalb mehrerer Projekte organisieren können.

Der Hersteller selbst preist sein Produkt mit dem Slogan „Collaboration just got better“ an und nennt fünf Gründe für den Einsatz von Teambox im Projekt:^[46]

1. 1-minute setup. Just like using GMail, you don't need to install anything.
2. Anywhere, anytime. Access your data from any computer.
3. Secure. We use enterprise-class servers to host and backup your data for you.
4. Evolving. Teambox is being constantly updated with new features.
5. Inbox-driven. You can be notified by emails from activities in your projects

Abbildung 4 zeigt das Übersicht-Fenster zu einem ausgewähltem Projekt. Hier wird auch die klare, einfache und übersichtliche Struktur von Teambox deutlich.

Funktionumfang

Innerhalb von Teambox lassen sich mehrere Projekte anlegen. Für jedes dieser Projekte stehen für die Zusammenarbeit im Projektteam folgende Funktionen zur Verfügung:

• Übersicht
• Konversation
• Aufgabenlisten
• Seiten
• Zeiterfassung
• Dateien

Die Übersicht ermöglicht es den Projektmitgliedern sich schnell und einfach über die aktuellen Aktivitäten im Projekt zu informieren. Neben der Auflistung von Änderungen und Ergänzungen von Aufgaben, Beiträgen, Dateien und Seiten ist es möglich, in der Übersicht Microblogging zu betreiben. So können die Teammitglieder den eigenen aktuellen Status ihrer Projekttätigkeit publizieren.

Unter der Funktion "Konversation" lassen sich zu einem Projekt verschiedene Diskussionen erstellen. Bei der Erstellung kann man einen Title, einen ersten Kommentar eingeben und explizit auswählen, welche Projektmitglieder Informationsempfänger sind. Eine weitere Kategorisierung oder Unterteilung ist nicht möglich. Eine Verlinkung zu weiteren Informationen, wie z.B. der Aufgabenliste, ist durch Angabe der URL möglich.

Im Funktionsbereich der Aufgabenliste (siehe Abbildung 5) lassen sich Aufgaben erstellen und zusätzlich Fälligkeitstermine festlegen, sowie die Aufgabe einem Projektmitglied zuweisen. Hierbei ist es möglich, Aufgaben in so genannten Aufgabenlisten zu gruppieren. Die Projektmitglieder selbst haben die Möglichkeit, die Aufgaben zu kommentieren, Aufwand auf die Aufgabe zu buchen - siehe später Zeiterfassung - und können den Status der Aufgabe entsprechend auf "halten", "gelöst" oder "abgelehnt" setzen.

Unter "Seiten" ist es möglich, detailliertere Informationen zum Projekt zu veröffentlichen. Die Funktion ist hierbei ähnlich dem eines Wikis, d.h. Texte können frei geschrieben und formatiert werden. Für die Projektmitglieder ist es möglich, die Seiten zu lesen und zu bearbeiten. Zusätzlich können die erstellten Seiten auch im Web der Allgemeinheit veröffentlicht werden.

Die optionale Zeiterfassung zeigt in einer kleinen Kalenderübersicht alle gebuchten Zeitaufwände für die Aufgaben an. Die Zeiten können in diesem Modul weder geändert, gelöscht oder exportiert werden.

Die Funktion "Dateien" ermöglicht es den Projektmitgliedern Dateien auf den Teambox-Server hochzuladen und zu verteilen. Eine besondere Vergabe von Zugriffsrechten oder Strukturierung ist hier jedoch nicht möglich, alle Projektmitglieder haben gleichermaßen Zugriff auf die Dateien.

Allen Funktionen ist gemein, dass sie über eine klare, einfache Struktur verfügen, die sich leicht bedienen lassen und - gewollt - dem Design von Twitter ähneln. Die Nutzung von Teambox wird noch durch folgende Erweiterungen vereinfacht:^[47]

• Aktivitäten in Teambox - für ein Projekt oder für alle Projekte - lassen sich als RSS-Feeds verfolgen
• Vollständige Unterstützung von mobilen Geräten wie z.B. iPhone, iPad, Android und Opera
• Synchronisation der Aufgaben mit Apple's iCal, Google Calendar oder Outlook
• Nur Text Version der Webseite beim Ausdrucken
• Nutzung von Desktopapplikationen anstelle des Webinterfaces
• Steuerung via Email
• Zugriff auf Teambox über Twitter-Clients, aufgrund einer kompatiblen API

Innerhalb von Teambox ist es möglich folgende Rollen zu vergeben:

• Administrator - Kann Teilnehmer zu dem Projekt einladen
• Beobachter - Nur Lesezugriff auf das Projekt
• Teilnehmer - Hat alle Berechtigungen, außer weitere Teilnehmer einladen
• Kommentator - Kann Kommentare schreiben, jedoch keine neuen Elemente erstellen

Schnittstellen

Neben der Export-Funktion von Kalendereinträgen in das iCalendar-Format existieren drei weitere Schnittstellen, um mit Teambox zu arbeiten. Die Entwickler von Teambox haben ein API programmiert, mit der es möglich ist Teambox durch eigene Programme und Dienste zu steuern. Diese API basiert auf XML und ermöglicht jedoch nur den Lesenden Zugriff auf Teambox.^[48] Für einen Schreibzugriff auf Teambox besteht die Möglichkeit, spezielle Steuer-Emails an Teambox zu senden. Darüberhinaus ist experimentell auch die Verwendung von Twitter-Clients möglich. Hierfür muss der Hosteintrag vom Twitter-Client in teambox.com geändert werden.

Installation

Das Unternehmen Teambox Technologies S.L hostet auf ihrer Webseite[2] eine eigene Version von Teambox, deren Nutzung teilweise kostenpflichtig ist. Die folgende Tabelle listet die Kosten und den entsprechenden Leistungsumfang je nach Version auf.^[49]

Tabelle 3: Kostenübersicht

Editionen	Free	Personal	Basic	Professional	Corporate
Kosten pro Monat	Frei	12$	29$	99$	299$
Anzahl Projekte	3	6	20	50	unbegrenzt
Speicherplatz	50 MB	200 MB	10 GB	50 GB	250 GB
Nutzeranzahl	unbegrenzt	unbegrenzt	unbegrenzt	unbegrenzt	unbegrenzt
Suchleiste	nein	nein	Standard	erweiterte Suche	erweiterte Suche
Support	nein	nein	innerhalb 48h	innerhalb 24h	innerhalb 24h

Neben der Nutzung von Teambox auf den Servern des Unternehmens ist es möglich, Teambox auf einem eigenen Server zu hosten. Hierfür sind - neben einer funktionsfähigen Installation eines Apache-Webserver - folgende Vorrausetzungen auf dem eigenen Server zu erfüllen:^[50]

• Git
• Ruby 1.8.7
• RubyGems
• Bundler
• MySQL
• ImageMagick

Die weitere Installation erfolgt im Wesentlichen dadurch, die Programme zu installieren und mittels Git Teambox aus dem Repository zu laden und die Konfigurationsdateien anzupassen.

Der Quelltext von Teambox ist in der Programmiersprache Ruby geschrieben und darf aufgrund der GNU Affero General Public License auf die eigenen Bedürfnisse angepasst werden. Auch lässt sich dank der freien Verfügbarkeit des Quelltextes der Mangel einer fehlenden Verschlüsselung durch entsprechende Verschlüsselungsmodule einfach auf dem eigenen Server nachbessern.

7.2.1.2 Potenzialanalyse

Terminplanung/ Ressourcenplanung

Eine Termin- bzw. Ressourcenplanung im klassischen Sinne ist mit Teambox nicht direkt möglich. Es ist zwar möglich Aufgaben zu terminieren und konkreten Mitarbeitern zu zuordnen, jedoch fehlen Vorlagen für Meilensteinbericht, Vorgangsbericht und Funktionen zur Personal- und Sachmittelplanung. Die Möglichkeit Berichte über die Seiten-Funktion nachzubilden ist wohl gegeben, jedoch ist eine konfliktfreie Planung von Personal und Sachmitteln hiermit nicht zu realisieren. Auch die Funktion "Zeiterfassung" realisiert nicht die erforderlichen Übersichten für eine sichere Termin- bzw. Ressourcenplanung, da z.B. keine Fälligkeitstermine von Aufgaben angezeigt werden.

Dokumenten-Management

Das primäre Ziel des Dokumenten-Managements im kollaborativen Projektmanagement wird von Teambox dadurch erreicht, dass die erstellten Seiten und hochgeladenen Dateien für jeden im Projekt zur Verfügung stehen. Eine detaillierte Rechtevergabe - über die im System vordefinierten Rollen hinaus - ist allerdings nicht möglich.

Kommunikation

Teambox wurde primär für die Kommunikation zwischen den Projektmitgliedern innerhalb von Projekten entwickelt. Die in Kapitel 6.4 aufgeführten Anforderungen an die Kommunikation werden so auch von Teambox weitgehend abgedeckt. Über die Teilnehmerlisten lassen sich Informationsempfänger konkret adressieren. Jedoch haben bei Teambox die Projektmitglieder ebenfalls die Möglichkeit, sich die gesamtheitliche Projektsituation zu betrachten, da sämtliche Kommunikation für alle Projektmitglieder mindestens lesbar ist. Der Informationszeitpunkt erfolgt durch die Email-Benachrichtigung und der mobilen Verfügbarkeit von Teambox fast in Echtzeit. Ebenso direkt kann entsprechendes Feedback von den Projektmitgliedern kommuniziert werden und so sind auftauchende Schwierigkeiten schneller zu bewältigen.

Besonders die Möglichkeit des Microbloggings erweitert die gerichteten Kommunikationskanäle. Die Projektmitglieder können den Status ihrer eigenen Arbeitstätigkeit veröffentlichen und umgekehrt den Status der anderen Mitglieder einsehen. Hieraus ergeben sich verschiedene Vorteile für das Projekt: So kann z.B. ein Projektmitglied schreiben, dass es sich bei der Lösung einer schwierigen Berechnung befindet und nicht gestört werden möchte. Die anderen Mitglieder können auf diesen Status reagieren, indem sie ihre Anliegen an diesen Mitarbeiter verschieben. Zusätzlich ist es denkbar, dass ein weiterer Projektmitarbeiter, der in die Lösung der Berechnung nicht direkt involviert ist, den Mitarbeiter bei der Lösung untersützt.

Als Kommunikationskanal wird bei Teambox ausschließlich die schriftliche Kommunikation verwendet. Vorteil hierbei ist, dass für alle Beteiligten eine solide Dokumentation des Informationsaustausches vorliegt, allerdings liegt es in der Verantwortung aller Projektmitglieder die Informationen strukturiert und präzise zu formulieren, um Missverständnisse zu vermeiden. Ein weiterer Nachteil der rein schriftlichen Kommunikation ist auch die Unpersönlichkeit, so können kurze Mitteilungen eventuell von den Projektmitgliedern unterschiedlich aufgefasst werden. Hier ist es Aufgabe des Projektleiters während der Ressourcenplanung Teams zusammenzustellen, bei denen die Beziehungsebenen und Konflikte zwischen Mitarbeitern vorab geklärt worden sind.

Projektarchivierung

Die für die Projektplanung notwendige Projektarchivierung lässt sich weitestgehend mit Teambox realisieren. So ist es möglich abgeschlossene Projekte zu archivieren, die dann gegen Veränderungen geschützt sind. Eine Suchfunktion ist jedoch erst ab der kostenpflichtigen Basic-Version verfügbar. Eine erweiterte Suchfunktion steht ab der Professional-Version zur Verfügung. Tags oder Indikatoren innerhalb der einzelnen Programm-Funktionen oder einzelner Projekte lassen sich jedoch nicht definieren. Ein Export von potenziellen Kennzahlen (Aufwände, Anzahl der Aufgaben, Projektmitglieder oder Anzahl von Konversationen) ist ebenfalls nicht möglich.

Projektkontrolle

Aufgrund der "Aufgaben"-Funktion innerhalb von Teambox ist es für den Projektleiter bzw. für alle Projektmitglieder wegen der grafischen Darstellung der Aufgaben - die Aufgaben werden je nach Status unterschiedlich gefärbt - einfach sich einen Überblick über den aktuellen Fortschritt des Projektes zu verschaffen. Voraussetzung hierfür ist jedoch, die vollständige Aufteilung der Aufgaben aus dem Ergebnis der Projektplanung und das Eintragen in die Aufgabenlisten von Teambox. Besonders die Funktion "Zeiterfassung" ist für die Projektkontrolle eine gute Möglichkeit, Aufwendungen für die einzelnen Aufgaben als Basis für Ist-Werte heranzuziehen. Nachteilig ist jedoch, dass keine Soll-Zeiten für eine Aufgabe definiert werden können. Für einen computergestützten Soll/Ist-Vergleich müssen die Soll-Zeiten auf einem anderem System vorgehalten werden und die Ist-Daten aus Teambox manuell in dieses System übertragen werden, da es leider nicht möglich ist die erfassten Aufwendungen zu exportieren. Vorteile für eine kontinuierliche Projektkontrolle bietet Teambox jedoch aufgrund der Email-Benachrichtigungsfunktion und der Möglichkeit zur mobilen Nutzung. So können sich die Projektmitglieder insbesondere der Projektleiter über Statusänderungen informieren lassen und nahezu von Überall auf den Inhalt von Teambox zugreifen.

7.2.2 Clocking IT

7.2.2.1 Kurzvorstellung

Clocking IT ist ein kollaborativ ausgerichteter Webclient zur Unterstützung von Projektrealsierungen, welcher den Untertitel "Time Tracking 2.0" trägt. Bereits dieser Beiname deutet darauf hin, dass sich die inhaltlich implementierten Schwerpunkte im Bereich der Zeit- bzw. Aufgabenplanung befinden. Jedoch sind im Laufe der Zeit weitere, kollaborativ interessante Funktionen ausgebaut worden. Die Hauptentwicklungsarbeit von Clocking IT wurde von Erlend und Ellen Simonsen aus Oslo umgesetzt. Das Produkt wurde ursprünglich für Berater entwickelt, welche damit befasst sind, diverse Projekte gleichzeitig umzusetzen. Nach eigenen Angaben wurde die Grundfunktion bereits nach sechs Entwicklungstagen realisiert. Der Anwendungsschwerpunkt des Projekts befindet sich im Bereich von Software-Entwicklungs-Projekten und dem Handhaben von einer großen Anzahl von Aufgaben.^[51] Clocking IT wurde unter der MIT/X11-Lizenz des Massachusetts Institute of Technology veröffentlicht.

Eine Besonderheit dieses Tools ist, dass es nicht nur auf eigenen Webservern betrieben werden kann, sondern kostenlos und performant auf einem Webserver der Entwickler zur Verfügung gestellt wird. Die Registrierung einer privaten Subdomain dauert lediglich wenige Minuten und kann praktisch sofort mit gewünschten Inhalten gefüllt werden.

Als Vorzüge des Tools nennen die Entwickler folgende Punkte:^[52]

• no restrictions or limits
• one-click time tracking
• clean and out the way interface
• interactive gantt chart & scheduling
• flexible reporting
• multiple ways to communicate
• tracks and indexes all changes
• notifications via email, rss & ical
• ajax, comet & drag and drop
• translated into 14 languages

Für das oben erwähnte Hosten von Clocking IT auf einem eigenen Server sind folgende Komponenten zu beachten:^[53]

• Unterstützte Betriebssysteme:
  • OSX
  • Linux
  • Solaris
  • BSD
• Installation der folgenden Pakete:
  • ruby18-gems
  • ruby18-mysql
  • rubygem-rake
  • ImageMagick
• MySQL

Das Hauptmenü von Clocking IT bietet für den Anwender folgende Optionen:

• Überblick
• Durchsuchen
• Verlauf
• Zeitplanung
  • Plan (Gantt-Diagramm)
  • Berichte
• Kommunikation/Wissenssharing
  • Wiki
  • Chat
  • Foren
• Dateien
• Projekte
• Aufgaben (inklusive Meilensteine)

Exemplarisch sei folgender - aus dem Testsystem generierter - Ausschnitt des o. g. Überblicks dargestellt, welcher die aktuellen eigenen und die neuesten Aufgaben, die letzten Aktivitäten in beteiligten Projekten, sowie die Visualisierung der eigenen Aufgaben über die nächsten sieben Tage verteilt. Bereits an dieser Stelle sei angemerkt, dass alle Aufgaben per RSS-Feed abonniert werden können oder im iCalendar-Format zur Nutzung mit gängigen PIM exportiert werden können.

Die Rollenvergabe innerhalb von Clocking IT kann nur von einem Administrator erfolgen. Dabei wird zwischen projektunabhängigen generellen Rechten und nach Projekten differenzierten und nur für das jeweilige Projekt geltenden Rechten differenziert. So kann in den generellen Rechten die Administratorenrolle zugewiesen werden, die Erlaubnis zum Erstellen eines Projekts erteilt werden oder die Erlaubnis zum Versenden und Empfangen von projektübergreifenden Nachrichten. Wie bereits erwähnt, können die Rechte für ein Projekt differenziert konfiguriert werden, dabei wird unter anderem nach folgenden Aspekten unterschieden: Lesen, Arbeiten im Projekt, Meilensteine und Berichten.

Nachfolgender Ausschnitt zeigt sowohl im oberen Teil die generellen Rechte, als auch die projektbezogenen Rechte im unteren Teil:

Im Rahmen der Rechteverwaltung für das integrierte Dokumenten-Management muss beachtet werden, dass diese nur eingeschränkt auf ein Projekt zu gewähren oder zu verweigern ist, so kann innerhalb eines Projekts nicht dahingehend differenziert werden, welche Dateien bzw. Ordnerstrukturen von einzelnen Benutzern einzusehen sind. Somit erfolgt bei der Dateiverwaltung die einzelne Rollenverteilung nur auf Projektebene. Demnach können entweder alle Dateien in einem Projekt gelesen werden oder keine.

7.2.2.2 Potenzialanalyse

Terminplanung / Ressourcenplanung

Die Termin- und Ressourcenplanung ist mit Clocking IT weitestgehend realisierbar. Grundvoraussetzung ist das Anlegen von Aufgaben und dessen Zuweisung zu bestimmten Mitarbeitern. Die Planung der Zeit und eventuelle Änderungen der jeweiligen Bearbeiter erfolgen unter dem Menüpunkt Plan/GANTT. Hier können die Aufgabenlisten projektübergreifend eingesehen werden, dessen bereits gearbeitete Zeit, geschätzte Zeit und den spätesten Abgabetermin, gleiches gilt für die definierten Meilensteine.

Die Besonderheit dieser Ansicht liegt darin, dass der für die Planung zuständige Mitarbeiter die Zeitbalken im GANTT per Drag & Drop manipulieren kann, sodass eine Überbelegung eines Mitarbeiters auszuschließen ist. Das System achtet jedoch penibel auf die Korrelation der verschiedenen Aufgaben, so dass bei Verschieben einer Aufgabe, alle in Relation stehenden Aufgaben mit verschoben werden. Die Verschiebung wird den Mitarbeitern mitgeteilt, so dass sie genau wissen, wann welche Aufgaben zu erledigen sind und wer die in der Prozesskette weiter vorne stehenden Aufgaben bearbeitet, um eventuell mit diesem Mitarbeiter in Kontakt treten zu können.

Dokumenten-Management

Die Weboberfläche von Clocking IT bietet im Bereich des Dokumenten-Managements nur rudimentäre Möglichkeiten einer detaillierten und strukturierten Rechtevergabe an. So wird jeder Ordner und jede Datei beim Hochladen einem bestimmten Projekt zugewiesen. Die in Abbildung 7 ersichtliche Rolle "Lesen eines Projektes" berechtigt gleichzeitig auch zum Lesen der gesamten zum Projekt gehörigen Dateien. Des Weiteren gewährt sie dem Benutzer das Recht, neue Dateien und Ordner anzulegen. Aber die in 6.3 definierten Hauptanforderungen an das Dokumenten-Management werden erfüllt, so sind die Daten schnell, effizient und systematisch für den Projektmitarbeiter verfügbar.^[54]

Kommunikation

Im Bereich der Kommunikation bietet Clocking IT leider keine Möglichkeit, Nachrichten direkt an Benutzer oder ganze Verteilerlisten zu senden, so bleibt es dem Benutzer von Clocking IT keinen Falls erspart, auf andere Projektmanagement-Tools oder PIM zur Kommunikation zurück zugreifen. Gut organisiert ist jedoch die Chat-Funktion, welche Benutzergruppen erlaubt, private Chaträume zu eröffnen und darin auf sehr effiziente Weise zu kommunizieren. Diese Vorgehensweise eignet sich besonders für kurze Absprachen, welche keiner Dokumentation bedürfen, wie es bei E-Mails oder explizit adressierten privaten Nachrichten der Fall gewesen wäre. Des Weiteren existiert bei Clocking IT ein Forum, welches sich in einen projektbezogenen privaten Bereich und einen öffentlichen, für alle Nutzer des dezidierten Servers zugänglichen Bereich gliedert. Der öffentliche Bereich ist nicht projektbezogen und dient lediglich der Erschaffung einer Community zur schnellen Unterstützung bei Anwenderproblemen und sei deshalb im Rahmen dieser Seminararbeit nur am Rande erwähnt. Der private Bereich des Forums unterstützt die stetige und für alle Projektteilnehmer sichtbare Kommunikation, dies ermöglicht eine nach individuell angelegten Themen separierte Konversation zwischen den Teammitgliedern.

Projektarchivierung

Die Projektarchivierung zur Gewinnung von Referenzwerten, lässt sich nur teilweise mit Clocking IT umsetzen, da keine explizite Funktion die Generierung von Kennzahlen aus abgeschlossenen Projekten zur Verfügung stellt. Eine Art Indikatorenliste ist jedoch verfügbar, da ein Projekt beim Anlegen oder auch später durch Erfahrung hervorgerufen, mit Schlagworten versehen werden kann, um es später leichter anhand dieser Kriterien wieder finden zu können. Die Benutzerverwaltung ermöglicht es, ein Projekt gegen weitere Bearbeitung zu sperren, so dass es lediglich zu Vergleichszwecken im System verbleibt und nicht mehr verändert werden kann. In Betracht kommen hier vor allem zeitliche Referenzen archivierter Projekte, welche von anderen Teams aufgegriffen werden können, um ihren zeitlichen Aufwand für bestimmte Aufgaben kalkulieren zu können. Aus kollaborativer Sicht empfiehlt sich daher eine Leseberechtigung für alle Benutzer, sofern nicht sicherheitsrelevante Daten in den relevanten Projekten vorhanden sind.

Projektkontrolle

Im Bereich der Projektkontrolle bietet Clocking IT im Hauptmenü die Funktion "Überblick" an, siehe Abbildung 6, welche die eigenen Aufgaben, die neuesten Aufgaben, die letzten Aktivitäten und den Status der Projekte, in Abhängigkeit von ihren erledigten Aufgaben anzeigt. So kann der Projektleiter aber auch das ausgelagerte Controlling schnell realisieren, wie sich das Projekt entwickelt hat und was an neuem Arbeitsbedarf entstanden ist. Zur besseren Kommunikation ist ein Abonnement der verschiedenen Aufgaben und der letzten Aktivitäten (z.B. Einstellen von Dateien, Abschluss von Aufgaben etc.) per RSS-Feed möglich, so dass die Projektmitglieder auch mobil den Status der Projekte bequem einsehen können. Das Anlegen von Aufgaben ist sehr detailliert möglich, folgender Bildausschnitt zeigt die wichtigsten Konfigurationen:

Hierbei erwähnenswert ist die Möglichkeit, Meilensteine zu generieren, welche insofern mit der Aufgabe verknüpft werden können, dass die Erledigung der Aufgabe zum Erreichen des Meilensteins führt. Des Weiteren können die Aufgaben nach Typ, Priorität und Schwierigkeitsgrad separiert werden. Zur Zuordnung in den Zeitkontext einer Aufgabe können Abhängigkeiten zu anderen Aufgaben, die geschätzte Zeit und der Abgabetermin festgelegt werden. Außerdem können Benachrichtigungen an interne oder externe Beteiligte festgelegt werden, wenn die Aufgabe sich verändert. Wird eine Aufgabe bearbeitet, so kann der Bearbeiter die benötigte Zeit in Echtzeit vom System erfassen lassen, indem er unter seinen Aufgaben bestätigt, begonnen zu haben und sich ebenso wieder von der Aufgabe abmeldet.

Über den Menüpunkt "Überblick" können eigens definierte Suchfilter erstellt werden, welche eine bestimmte Auswahl von Aufgaben ständig verfügbar machen. Innerhalb der Berichte können schnell und unkompliziert Auswertungen in Form von z.B. Pivot-Tabellen erstellt und analysiert werden.

8 Schlussbetrachtung

Die Potenzialanalysen der beiden exemplarisch dargestellen Open-Source-Tools Teambox und Clocking IT haben bereits einige besondere Features der Programme deutlich gemacht. Demzufolge liegen die Stärken von Teambox deutlich im Bereich der Kommunikation. Die Förderung der Kommunikation kann der Projektleitung als gute Unterstützung dienen, denn innerhalb von Teambox erfolgt die Projektkontrolle über die Möglichkeit der stetigen Statusabfrage der jeweils anstehenden Aufgaben. Ein ganzheitliches Projektmanagement jedoch, benötigt weitere Funktionen: Eine Übersicht über die zur Verfügung stehenden Ressourcen und Termine und eine Übersicht von Kennzahlen könnten die Möglichkeiten enorm erweitern und jedem Teammitglied noch mehr Planungssicherheit und Flexibilität bei der Projektplanung und -umsetzung gewähren. Die Stärken von Clocking IT liegen eindeutig im Bereich der Termin- und Ressourcenplanung, da diese weitestgehend abgebildet und einfach zu realisieren sind. Im Gegensatz zu Teambox unterliegen hier jedoch die Aspekte der Kommunikation, welche keine direkte und private Kommunikation zwischen einzelner Teammitglieder zulässt.

Aktuell können Open-Source-Tools kollaboratives Projektmanagement recht gut unterstüzen, kommerzielle Alternativen im Bereich des kollaborativen Projektmanagements sind allerdings (noch) nicht ganz abzulösen. Jedoch ist die Stärke von Open-Source die freie Verfügbarkeit des Quelltextes und somit sichern sich Unternehmen die Unabhänigkeit von Herstellern und sind auch langfristig in der Lage Aktualisierungen und Erweiterungen - notfalls Eingeverantwortlich - zu bekommen. Ausserdem gestattet und erleichtert Open-Source den Unternehmen Interoperabilität zu eigenen Programmen/Lösungen wie z.B. ERP-System oder CMS herzustellen. Für die Unternehmen, die Open-Source-Tools einsetzen, sowie für die Hersteller von Open-Source-Tools, entsteht eine Win-Win-Situation, solange das Konzept von Open-Source, wie es die "Free Software Foundation" publiziert, verstanden wird:

»Freie Software« hat etwas mit Freiheit zu tun, nicht mit dem Preis. Um das Konzept zu verstehen, ist an »frei« wie in »freier Rede«, und nicht wie in »Freibier« zu denken.^[55]

9 Fußnoten

1. ↑ Weinberg (2004), S. 189
2. ↑ Müller (2004), S. 22.
3. ↑ Müller (2004), S. 22.
4. ↑ Vgl. Corsten et al. (2000), S. 1.
5. ↑ Corsten et al. (2000), S. 2.
6. ↑ Müller (2004), S. 24.
7. ↑ Müller (2004), S. 24.
8. ↑ Kessler et al. (2004), S. 10.
9. ↑ Müller (2004), S. 24.
10. ↑ Vgl. Müller (2004), S. 24.
11. ↑ Müller (2004), S. 24.
12. ↑ Entnommen aus: Deal (2009), S. 3.
13. ↑ http://www.opensource.org/docs/osd (21.06.2010)
14. ↑ http://www.oreilly.de/german/freebooks/os_tb/os_tb_1.htm (21.06.2010)
15. ↑ http://www.opensource.org/licenses/alphabetical (21.06.2010)
16. ↑ Vgl. Wegmann et al. (2006), S. 105f.
17. ↑ Wegmann et al. (2006), S. 105.
18. ↑ Vgl. Kärner et al. (2005), S. 85ff.
19. ↑ Vgl. Wegmann et al. (2006), S. 105f.
20. ↑ Wegmann et al. (2006), S. 106f.
21. ↑ Entnommen aus: Wegmann et al. (2006), S. 107.
22. ↑ Wegmann et al. (2006), S. 107.
23. ↑ Vgl. Wegmann et al. (2006), S. 107f.
24. ↑ Kerzner (2008), S. 508f.
25. ↑ Entnommen aus: Kerzner (2008), S. 509.
26. ↑ Sencan (2008), S. 12.
27. ↑ Vgl. Patzak et al. (2004), S. 203.
28. ↑ Vgl. Vigenschow et al. (2009), S. 255.
29. ↑ Gulbins et al. (2002), S. 5.
30. ↑ Vgl. Gulbins et al. (2002), S. 5.
31. ↑ Vgl. Kampffmeyer (1999), S. 39.
32. ↑ Kampffmeyer (1999), S. 39.
33. ↑ Abts et al. (2009), S. 314.
34. ↑ Jenny (2005), S. 121.
35. ↑ Jenny (2005), S. 121
36. ↑ Jenny (2005), S. 121.
37. ↑ Vgl. Jenny (2005), S. 121.
38. ↑ Vgl. Burghardt (1997), S. 146f.
39. ↑ In Anlehnung an: Burghardt (1997), S. 147.
40. ↑ Feyhl (2004), S. 145.
41. ↑ Vgl. Burghardt (1997), S. 147f.
42. ↑ Jenny (2005), S. 129.
43. ↑ Vgl. Kupper (2001), S. 95f.
44. ↑ http://www.zimbra.com/license/zimbra-public-license-1-3.html (21.06.2010)
45. ↑ http://teambox.com/about (21.06.2010)
46. ↑ http://teambox.com (21.06.2010)
47. ↑ http://help.teambox.com/faqs/more-ways-to-access-teambox/sync-tools (21.06.2010)
48. ↑ http://teambox.com/community/api (21.06.2010)
49. ↑ http://teambox.com/plani (21.06.2010)
50. ↑ http://wiki.github.com/micho/teambox/installing-locally (21.06.2010)
51. ↑ Vgl. http://www.clockingit.com/about (20.06.2010)
52. ↑ http://www.clockingit.com (20.06.2010)
53. ↑ http://wiki.clockingit.com/wiki:source (21.06.2010)
54. ↑ Vgl. Gubins et al. (2002), S. 5.
55. ↑ http://www.gnu.org/philosophy/free-sw.de.html (21.06.2010)

10 Literatur- und Quellenverzeichnis

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Burghardt, M. (1997)	Projektmanagement: Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten, 4. Aufl., Erlagen; München: Publicis MCD Verlag
Corsten, H./Corsten, H. (2000)	Projektmanagement, München/Wien: Oldenbourg
Deal, A. (2009)	Collaboration Tools, http://www.cmu.edu/teaching/resources/PublicationsArchives/StudiesWhitepapers/CollaborationTools_Jan09.pdf, Abgerufen am: 09.06.2010
Feyhl, A. W. (2004)	Management und Controlling von Softwareprojekten: Software wirtschaftlich auswählen, entwickeln, einsetzen und nutzen, 2. Aufl., Wiesbaden: Gabler
Gulbins, J./Seyfried, M./Strack-Zimmermann, H. (2002)	Dokumenten-Management: Vom Imaging zum Business-Dokument, 3. Auflage, Berlin: Springer
Jenny, B. (2005)	Projektmanagement, 2. Auflage, Zürich: vdf Hochschulverlag AG
Kampffmeyer, U. (1999)	Dokumenten-Management: Grundlagen und Zukunft, Hamburg: Project Consult
Kärner, M./Peipe, S. (2005)	Projektberichte, Statusreports, Präsentationen, Planegg: Rudolf Haufe Verlag
Kerzner, H. (2008)	Projektmanagement: Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung, 2. Auflage, Heidelberg: Redline
Kessler, A./Winkelhofer, G. (2004)	Projektmanagement: Leitfaden zur Steuerung und Führung von Projekten, 4. Auflage, Berlin: Springer-Verlag
Kupper, H. (2001)	Die Kunst der Projektsteuerung: Qualifikationen und Aufgaben eines Projektleiters, 9. Auflage, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH
Müller, A. (2004)	Kollaboratives Projektmanagement in verteilten Umgebungen, http://www.contact.de/news/archive/news2004/Projektmanagement.pdf, Abgerufen am: 20.05.2010
Patzak, G./Taltay, G. (2004)	Projektmanagement, 4. Auflage, Wien: Linde Verlag
Sencan, S. (2007)	Projektcontrolling - Konzepte und Instrumente, Norderstedt: GRIN Verlag
Vigenschow, U./Schneider B./Meyrose I. (2009)	Soft Skills für IT-Führungskräfte und Projektleiter, Heidelberg: Dpunkt-Verlag.
Wegmann, C./Winklbauer, H. (2006)	Projektmanagement für Unternehmensberatungen: Mit Beispielen aus dem Inhouse Consulting von Deutsche Post World Net, Wiesbaden: Gabler
Weinberg G. (2004)	Die Psychologie des Programmierers: Seine Persönlichkeit, sein Team, sein Projekt, Bonn: mitp-Verlag