Kollaboratives Wissensmanagement in Projekten

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Fallstudienarbeit
Hochschule:	Hochschule für Oekonomie & Management
Standort:	Düsseldorf
Studiengang:	Bachelor Wirtschaftsinformatik
Veranstaltung:	Fallstudie / Wissenschaftliches Arbeiten
Betreuer:	Prof._Dr._Uwe_Kern
Typ:	Fallstudienarbeit
Themengebiet:	Kollaboratives Projektmanagement
Autor(en):	Norbert Hantschke, Steven Lehmann, Philipp Rost
Studienzeitmodell:	Tagesstudium
Semesterbezeichnung:
Studiensemester:	4
Bearbeitungsstatus:	begutachtet
Prüfungstermin:
Abgabetermin:

Inhaltsverzeichnis 1 Abkürzungsverzeichnis 2 Abbildungsverzeichnis 3 Einleitung 4 Wissensmanagement 4.1 Ziele des Wissensmanagement 4.2 Theoretische Konzepte des Wissensmanagement 4.2.1 Wissenserzeugung unter Betrachtung des SECI Models 4.2.2 Die drei Säulen des Wissensmanagement 4.2.3 Bausteine des Wissensmanagements 5 Wissensmanagement im Projekt 5.1 Herausforderungen für Wissensmanagement in Projekten 5.2 Anwendung von Wissensmanagement in einzelnen Projektphasen 5.3 Determinanten des Projektwissens 5.3.1 Aspekt der Organisation 5.3.2 Aspekt der Kultur 5.3.3 Aspekt des Lernen 5.3.4 Aspekt der Projektmethodik 5.3.5 Aspekt der Informations- und Kommunikationstechnologie 6 Kollaboration im Wissens- und Projektmanagement 6.1 Kollaboration im Wissensmanagement 6.2 Kollaboration im Projektmanagement 7 Theorie und Praxis des kollaborativen Wissensmanagement im Projekt 7.1 Gestaltungskonzepte für das kollaborative Projektwissensmanagement 7.1.1 Projektwissen 7.1.2 Organisationaler Interventionen 7.1.3 Vertrauensbildende Maßnahmen 7.1.4 Erfahrungen nutzen 7.1.5 Projektwissensmedien 7.1.6 Vertiefung von Lern- und Wissenszielen 7.1.7 Anforderungen an die Umsetzung 7.2 Umsetzung in der Informations- und Kommunikationstechnologie 7.2.1 Derzeitige Umsetzung von Wissensmanagementsystemen 7.2.2 Beispielhafte Umsetzung anhand von infra-struktur der Firma NETZkultur GmbH 7.2.2.1 Grundkonzept 7.2.2.2 Funktionsweise 7.2.2.3 Organisation 7.2.2.4 Kultur 7.2.2.5 Lernen 7.2.2.6 Projektmethodik 8 Fazit 9 Fußnoten 10 Quellen- und Literaturverzeichnis

1 Abkürzungsverzeichnis

Abkürzung	Bedeutung
CMS	Contentmanagementsystem
DMS	Dokumentenmanagementsystem
IKT	Informations- und Kommunikationstechnologie
KoM	Kompetenzmanagement
PM	Projektmanagement
WiM	Wissensmanagement
WiMS	Wissensmanagementsystem

2 Abbildungsverzeichnis

Abb.-Nr.	Abbildung
Abb. 1	Knowledge Creation as the Self-Transcending Process
Abb. 2	Die drei Säulen des Wissensmanagement
Abb. 3	Die Bausteine des Wissensmanagment nach Probst
Abb. 4	Aspekte des Wissensmanagement
Abb. 5	Teamspace Groupware
Abb. 6	Knowledger Suchanfrage
Abb. 7	Verkettete Informationen
Abb. 8	3D Modell des Objektnetzes

3 Einleitung

Bis Anfang des letzten Jahrhunderts war es noch möglich sich in vielen Wissensbereichen, wie Astronomie, Physik, Biologie, Ökonomie und Politik, gleichzeitig und umfassend auszukennen. Entsprechende Bildung, Ehrgeiz und Neugier vorausgesetzt, die die sogenannten Universalgelehrten besaßen. In den letzten Jahrzehnten gab es jedoch einen enormen Wissenssprung und -anstieg, der es heute kaum noch möglich macht, sich in einem Themengebiet im Detail auszukennen. Dies hatte eine Spezialisierung auch innerhalb der Fachgebiete zur Folge. Die breite Anwendung von Wissen, setzt aber eine Auseinandersetzung und Kommunikation mit der Umwelt voraus. Diese Zusammenarbeit wird Kollaboration genannt und die Erfassung dieses Wissens WiM (Wissensmanagement). Dazu zählt auch die Verknüpfungen des Wissens untereinander und welche Personen dieses Wissen innehaben.

Gleichzeitig hat in den letzten Jahrzehnten PM (Projektmanagement) an Bedeutung gewonnen. Bei dem ein gewissen Zeitraum ein oder mehrere Ziele verfolgt werden. Die dabei beteiligten Mitarbeiter besitzen verschiedenste Kompetenzen, die miteinander verknüpft werden müssen um das Projektziel zu erreichen. Die Zusammenarbeit der Projektmitarbeiter und die damit verbundene Kollaboration, ist dabei eine wichtige Voraussetzung.

Wie ein Projekt unter der Anwendung von WiM profitieren und eine kollaborative Zusammenarbeit entstehen kann, ist Gegenstand dieser Arbeit. Oftmals bleiben bestehende Ressourcen der Mitarbeiter ungenutzt und Projekte scheitern durch zu wenig Verständnis und Kommunikation aller Stakeholder.

Damit ein umfassendes Verständnis geschaffen werden kann, wird sich zuerst mit der Frage auseinandergesetzt, was Wissen und WiM ist und wie sich die Anwendung in Projekten darstellt. Die Kenntnis über diese Funktionsweise ist dabei nicht ausreichend. Sowie nur wenige Menschen in der Lage sind einen Nagel ohne einen Hammer in Wand zu schlagen, so sind auch nur Wenige in der Lage WiM ohne eine technische Unterstützung durchzuführen. Anhand der Theorie werden Voraussetzungen für die technische Umsetzung abgeleitet und es wird geprüft inwiefern sich diese an einer derzeitig verfügbaren Lösung anwenden lässt.

4 Wissensmanagement

4.1 Ziele des Wissensmanagement

In der Literatur wie auch in der Wirtschaft existieren zahlreiche Definitionen und Argumentationen zu den fundamentalen Zielen eines WiMs. Larry Prusak, einst Executive Director von IKM (Institute for Knowledge Management), beschrieb so zum Beispiel die Ziele des WiMs mit folgender Hypothese: „Man kann Wissen nicht managen, so wie man Patriotismus, Liebe […] nicht managen kann. Aber man kann ein Umfeld schaffen in dem Wissen gedeiht“.^[1] Wie eine solches Umfeld auszusehen hat wird in der Literatur so beschrieben, dass es bei dem WiM „[…] in seinem instrumentellen Verständnis um die Vernetzung vorhandenen, Generierung von neuen, Dokumentation von […] und Transfer von Wissen aus der Umwelt des Unternehmens“, ^[2] geht.

Konsolidiert erhält man dann folgende Leitfrage: „Wie kann ein Unternehmensumfeld / Projektumfeld aussehen, damit Wissen effektiv generiert, konserviert und kommuniziert werden kann." Es geht darum sowohl implizites persönliches wie auch explizites kollektives Wissen so zu verteilen und umzuwandeln, das Wissen jedem Mitarbeiter eines Unternehmens (oder eines Projektes), der dieses Wissen benötigt, bereitgestellt wird. Es muss andererseits vermieden werden, dass Wissen, welches bereits bei einigen Mitarbeitern im Unternehmen vorhanden ist, in einem anderen Bereich von Grund auf neu entfaltet werden muss und verfügbares nicht verloren geht.

4.2 Theoretische Konzepte des Wissensmanagement

Rund um das Thema des WiM haben sich eine Vielzahl von Konzepten entwickelt, die versuchen Wege zu beschreiben, wie man am effektivsten mit Wissen und dessen Zielen umgehen sollte. Beispielhaft werden im Folgenden drei Konzepte beleuchtet, die Einfluss auf die informationstechnischen Umsetzungen von WiMS haben (siehe Kapitel 7).

4.2.1 Wissenserzeugung unter Betrachtung des SECI Models

Im Jahre 1991 haben die Japaner Nonaka und Takeushi das sogenannte SECI Modell zum Thema der Wissenserzeugung veröffentlich. Die Wissenserzeugung in Organisationen und Projekten lässt sich in vier Phasen teilen.

Unter dem Aspekt, dass „Wissen die einzige Ressource ist, die sich durch teilen vermehrt “ haben die Japaner eine Spirale entwickelt, die unter anderem eine Konvertierung von implizitem zum explizitem Wissen, sowie von explizitem zu implizitem Wissen durch Verteilung beinhaltet. Über die Jahre hinweg haben Nonaka und Takeuchi das Modell vielfach weiterentwickelt bis sich folgende Kernaspekte herauskristallisiert haben.

• Sozialisation:
  Austausch von Informationen zwischen Individuen. Neues Wissen entsteht, jedoch nur auf einem implizitem Level und stellt keine explizite Wissensinformation dar.
• Externalisierung:
  Zusammenarbeit von Teammitgliedern, die dafür sorgen, dass Wissen entsteht, dokumentiert und brauchbar gemacht wird. Nonaka bezeichnet diesen Schritt als „Schlüssel zur Wissensbeschaffung“ ^[4] und damit eine ähnlich wichtige Kernposition ein wie die „Wissens(ver)teilung“ bei Probst et al (vgl. Kapitel 4.2.3). Konvertierung von implizitem zu explizitem Wissen.
• Kombination:
  Zusammenarbeit von Teams durch Kollaboration. Systematisierung und Vernetzung von Wissen bishin zur Entstehung von Organisationswissen.
• Internalisierung:
  Individuen lernen von dem Wissen der Organisation und demnach dem durch die Teams erbrachten Wissen. Konvertierung von explizitem zu implizitem Wissen.

Nonaka beschreibt, dass ein solcher Prozess jedoch nur richtig gedeihen kann, wenn das richtige „BA“ ^[5], am ehesten zu übersetzen mit Klima, vorhanden ist. Es muss ein Arbeitsklima frei von Angst und zu großem Konkurrenzdruck vorhanden sein, damit das Wissen vollkommen gedeihen kann.

4.2.2 Die drei Säulen des Wissensmanagement

Die Theorie der drei Säulen des WiMs ist eine anerkannte Abstraktion auf die eigentlichen Determinanten eines jeden WiMS.

In dieser Arbeit ist vorallem die Spiegelung der allg. Determinanten auf die Determinanten des projektbezogenen Wissensmanagements interessant (vgl. Kapitel 5). Die Kernaussage der Theorie der drei Säulen ist die Verbildlichung, dass WiM immer auf drei Säulen aufgebaut funktioniert und nur die ganzheitliche Herangehensweise von den Themen Mitarbeiter, Organisation und Technologie zu einem erfolgreichen WiM führt.

Ein Fokus auf nur eine Säule führt nicht zu dem gewünschten Ergebnis. Viele Unternehmen bauen schlagkräfige IT-Systeme auf, welche dann jedoch nur sporadisch von den Mitarbeitern genutzt werden. Ein solches IT-System muss immer mit einer Unternehmensphilosophie einhergehen. Nur so kann ein WiM in Unternehmen getragen werden. Die drei Säulen sollen hier nur einmal kurz erwähnt werden, da sie im weitern Verlauf noch einmal um zwei weitere Determinanten erweitert werden.

• Mitarbeiter: Sie stellen das Fundament eines erfolgreichen Unternehmen dar. Mitarbeiter müssen in einer auf WiM bezogene Unternehmensphilosophie eingebunden sein, damit sie den Gedanken der IT unterstütztenden Arbeit tragen.
• Organisation: Sie bestimmt die internen Kommunikationswege über die Wissen vermittelt wird. Es entwickeln sich in der Wirtschaft bereits vollends wissensorientierte Organisationsformen, die auch vor allem immer an einer Optimierung von Lernprozessen mitwirken.
• Technologie: Der dritte Grundpfeiler beschreibt die informationstechnologische Unterstützung des WiMs mit Hilfe von DMS (Dokumentenmanagementsysteme) und CMS (Contentmanagementsystemen) bzw. Groupware-, Community- oder Portalsystemen.

4.2.3 Bausteine des Wissensmanagements

In der Literatur findet sich jedoch noch eine weitere Betrachtungsweise des WiM-Prozesses. Es versucht zu verdeutlichen, durch welche Phasen ein effektiver Wissensprozess laufen muss, damit eine optimale Abschöpfung von Wissen gewährleistet ist. Sie ist vor allem im deutschsprachigen Raum vertreten und wurde 1997 von Probst, unter dem Namen „Bausteine des Wissensmanagements“ ^[8] publiziert. In Abbildung 3 ist dieser allgemeingültige Prozess veranschaulicht. So illustriert dieser nicht nur die einzelnen Phasen, sondern deutet explizit auch auf seine zyklischen Eigenschaften hin. Wissen kann nicht durch einen linearen Prozess gewonnen werden, sondern ist besser zu verstehen als revoltierender Kontrollkreis, welcher ein Unternehmen über die gesamte Schaffensperiode hinweg begleitet. Aus dieser Idee hinaus, welche als fundamentaler Bestandteil für existierende WiMS dient, lassen sich folgende Phasen darstellen, die periodisch anfallen.

• Wissensidentifikation
  Zwingend nötig beim Start eines jeden WiM-Prozesses, egal ob im Unternehmen oder im Projekt, ist eine Wissensidentifikation. Um Redundanzen zu vermeiden, muss festgehalten werden, welches Wissen intern, extern oder noch gar nicht verfügbar ist. Oft werden fundamentale Kompetenzen ( = Wissen) neu entwickelt oder hinzugekauft, obwohl diese in bestimmten Bereichen bereits vorhanden sind. Aus vorangegangen „Lessons Learned“, vergleichbaren Projekten und Situationen muss Bilanz gezogen werden um einen kostenintensiven Neuaufbau zu vermeiden.
  Es ist nun das Ziel diese Kompetenz- / Wissensintransparents zu vermeiden, die durch Restrukturierungen, wechselnde Mitarbeiter und die zunehmende Komplexität eines durch neue Technik und Medien Wissensumfeldes verloren geht.
  Alle Aufgaben der Wissensidentifikation sollten darauf zielen diese Übersicht des existierenden Wissens zu erzeugen, da diese die Basis jeder der nachfolgenden Phasen darstellt.
• Wissen erwerben & entwickeln
  Die beiden verwandten Prozesse des Wissenserwerb und -entwicklung zielen in erster Linie auf die Erweiterung des unternehmerischen Wissensfundus dar.
  So wird an dieser Stelle zum Einen die externe Wissensimportierung (Wissenserwerb) durch externe Wissensträger, zum Anderen die interne Schaffung von Wissen (Wissensentwicklung) durch Trainingsoperatoren dargestellt. Der Abschnitt baut unmittelbar auf dem Prozessschritt der Wissensidentifikation auf. Wissen, welches bereits vorhanden ist sollte nicht neu aufgebaut werden. Bereichen in denen Wissensdefizite erkannt wurden, sollte besonders beobachtet werden.
  In der Wirtschaft hat sich eine ausgewogene Balance zwischen externem und internem Wissen herauskristallisiert. So ist es weder realistisch noch kostenwirksam das gesamte Wissen intern aufzubauen. Spezifisches Fachwissen, welches einem einzigartigen Projektziel folgt, muss nicht notwendigerweise im Unternehmen vorhanden sein, sondern es sollte hier auf externe Vertragspartner gesetzt werden.
  Sowohl das Thema des personellen KoM (Kompetenzmanagement), wie auch der unternehmerischen Strategien zur Nutzung von externen Mitarbeitern erfreuen sich in der Wirtschaft großer Beliebtheit, finden an dieser Stelle jedoch keine detaillierte Betrachtung.
• Wissen (ver)teilen & nutzen
  Vielleicht die wichtigste Kernaufgabe stellt die Wissensverteilung dar. Kein noch so ausgereiftes Wissen ist ohne Verteilung von Wissen als wertvoll darzustellen. Personengebundenes Expertenwissen bringt langfristig keinen Mehrwert, denn bei Verlust eines Mitarbeiters muss das Wissen neu aufgebaut werden. Wissen muss verteilt werden, ob implizit von Person zu Person oder explizit via Dokumentation oder Wissendatenbank sind dabei mehr Philosophien, da beide dem selben Ziel folgen, Wissen an die richtigen Mitarbeiter, sowie Wissen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort bereitzustellen. Die grundlegende Leitfrage ist hier: „Wer sollte was in welchem Umfang wissen oder können und wie kann ich die Prozesse der Wissensverteilung erleichtern?“ ^[9]
  Dennoch wird gerade dieser Prozessschritt in Unternehmen größtenteils vernachlässigt. Eine konkrete Umsetzung mit Hilfe von Informationsverbindungen wird in Abschnitt 5. dargestellt.
  
• Wissen bewahren & bewerten
  Wissen ist keine dauerhafte Ressource und einmal erworbene Fähigkeiten stehen Unternehmen meist nur temporär zur Verfügung. Unternehmen verlieren durchgehend wichtiges Wissen aufgrund von der Restrukturierungen, Entlassungen oder fehlende Dokumentationen. Restrukturierungen können die informellen Netze eines Unternehmens, in welches in Regel der meiste Informationsfluss verläuft, komplett außer Kraft setzen. Vor diesem Hintergrund arbeitet die Phase fünf, Wissen bewahren und bewerten.
  Wissen an dieser Stelle muss festgeschrieben, verteilt und für alle zugänglich abgelegt werden. So müssen hier neue Wissensträger gefunden und eingearbeitet werden, damit fundiertes Wissen nicht verloren geht.
  Hinzu kommt die Wissenbewertung, die in weiteren Kapiteln dieser Arbeit erläutert wird. Wissen, welches nicht kritisch hinterfragt wird, kann schon lange obsolet oder in voller Gänze falsch sein. Ohne Wissensbewertung wird altes Wissen immer weitergegeben, obwohl aktuelles Wissen vorhanden ist. Ein sogenannter Entlernungsprozess kann nicht stattfinden und Aktualität, welches ein Kernstück des unternehmerischen Daseins darstellt, ist nicht gewährleistet.

5 Wissensmanagement im Projekt

Im Folgenden soll nun auf die Besonderheiten von WiM im Projektkontext eingegangen werden. Es sollen sowohl Herausforderungen, die sich aus der Definition eines Projektes herausentwickeln, als auch eine Veranschaulichung der Wissensbausteinnutzung^[10] im Projektzyklus verdeutlichen.

5.1 Herausforderungen für Wissensmanagement in Projekten

Ein WiM kann nicht ohne Einschränkungen auf ein WiM in Projekten angewandt werden. Aufgrund der Einzigartigkeiten eines Projektes, kann es zu großen Differenzen zum allgemeinen WiM einer Unternehmung kommen. Die Spezifikationen eines Projektes erzwingen eine Auseinandersetzung mit folgenden Themen.^[11]

• Zeitliche Begrenzung von Projekten:
  In der Projektdefinition ist festgeschrieben, dass ein Projekt zeitlich begrenzt sein muss. Erfolg wird daran gemessen, wie sehr das Projekt seine finanziellen, zeitlichen und inhaltlichen Vorgaben einhält. Alleine aus diesem Grund wird eine für WiM wichtige Dokumentation meist auf das Minimum beschränkt. Es wird versucht sowohl finanziell als auch zeitlich im Rahmen zu bleiben, ohne Rücksicht auf nachfolgende Projekte. Dies führt dazu, dass in einem nicht ausgereiften WiM sowohl Fehler als auch Erkenntnisse in jedem Projekt aufs Neue gemacht werden müssen.
  
• Einzigartigkeit eines Projektes:
  Ein Projekt unterscheidet sich von einer Linienaufgabe durch seine Einzigartigkeit des Vorhabens und grenzt sich demnach von anderen Projekten ab. Das gleiche Projekt / Vorhaben wird es i.d.R. nicht mehrmals in einem Unternehmen geben. Durch eine Abstraktion der Details kann das dabei entstandene Wissen in anderen Projekten genutzt werden. WiM sieht sich an dieser Stelle in der Pflicht diese Abstraktion und verbindende Strukturen zu entwickeln und zu verwalten.
• Interdisziplinarität und Indenpendenz von Projektteams:
  Während in einem Unternehmen einer Vielzahl von Arbeitsbereichen Hand in Hand arbeiten, stehen die Projektteams meist vollkommen unabhängig dar. Dies führt dazu, dass Wissen noch stärker als in Unternehmen implizit und personengebunden auftritt. Wissen wird weitestgehend dezentral verwaltet, welches effektives zentrales WiM verkompliziert.
  
• Personelle Fluktuation:
  Aus Sicht des WiM ist das größte Problem die personelle Fluktuation. In einem Projekt stehen die Teammitglieder meist nicht von Anfang bis Ende zur Verfügung. Mitarbeiter werden primär in Projekten aufgrund ihres Spezialwissens und auf Grund ihres kostenintensiven Einsatzes nur zeitlich begrenzend eingesetzt. Nach kurzer Zeit tritt eine Arbeitsdiversifikation in unabhängige Teams auf und ein Wissensaustausch ist teamübergreifend stark eingeschränkt. Geht man von dieser Grundstruktur aus kann man sicher sein, dass Wissen verloren geht. Implizits Wissen ist per Definition immer an einen Menschen gebunden und verschwindet, wenn eben dieser Mensch das Projekt / Unternehmen verlässt. So sind es eine zusammenfassende Aufgabe des WiM genau an dieser Stelle einzugreifen und das Wissen zu lenken.
  
• Internationalität:
  Projekte sind von ihrer personellen Zusammensetzung nicht auf eine Nation beschränkt. So können indische Entwickler auf französische und spanische Experten treffen und sind gezwungen sowohl lingual als auch kulturell eine Basis zu finden. Wissen in einem multikulturellen und multilingualen Team zu verwalten hat sich zu einem komplexen Bereich des WiM und zu einer wichtigen Determinante des Wissensmanagements in Projekten unter dem Unterpunkt „Kultur“ entwickelt. [ Näheres dazu in Punkt 5.3.2 Aspekt der Kultur]

5.2 Anwendung von Wissensmanagement in einzelnen Projektphasen

In Kapitel 4.2.1 wurde von Nonaka und Takeuchi WiM nicht als linear laufender Prozess, sondern als zyklisch laufender Kontrollkreis beschrieben. Für Unternehmungen ist dies zutreffend, jedoch stellt sich dies im Projektkontext anders dar. Es entsteht ein zeitlich und personell begrenzter Handlungsraum, welcher einen solch zirkulierenden Kontrollkreis nicht ohne Einschränkungen möglich macht. Stattdessen kommt es zu einer Abgrenzung vom traditionellen WiM und geht zu einer nach Projektphasen gegliederten Arbeitsteilung über. Jede Projektphase erhält im WiM mit Projektkontext eigene Aufgaben. Im Folgenden soll nun die Darstellung des WiM in den einzelnen Projektphasen erläutert werden. Mittels der in Teil 4.2.3 beschriebenen Bestandteile des WiM kann eine 1:N Verbindung zwischen Projektphasen und Aufgaben des WiMs zu Darstellungszwecken genutzt werden. Für jede Phase werden eigene Anforderungen an das WiM gestellt. In der Literatur finden sich in den meisten Fällen folgende Projektphasen (vgl. Abb. 2): Initialisierung, Analyse und Planung, Umsetzung, Abschluss und Bewertung

• Initialisierung:
  In dieser Vor-Projektphase geht es in allererster Sache um die Identifizierung von Wissen. Während der Definition der Projektziele muss bereits eine Identifikation stattfinden, welches Wissen und welche Kompetenzen benötigt werden. Als Refrenz dienen vergleichbare Projekte um eventuelle Wissensdefizite zu identifizieren.
• Analyse und Planung:
  Diese Phase setzt unmittelbar auf der Wissensidentifikation auf und die Projektteams müssen je nach Kompetenz zusammengesetzt werden. Die Kompetenzen müssen ggf. aufgebaut oder über externe Vertragspartner mit in das Projekt geholt werden.
• Umsetzung:
  In dieser Projektphase wird die eigentliche Projektarbeit geleistet und dabei das Wissen überwiegend konkret genutzt. Zweite Aufgabe ist die Wissensübermittlung / Wissensteilung unter den einzelnen Mitgliedern.
• Abschluss und Bewertung:
  So wie Wissen ohne kritische Bewertung unnütz ist, ist auch ein Wissensaufbau während eines Projektes nicht sinnvoll ohne eine Schlussbetrachtung. Diese abschließende Phase ist zur Bewertung und Bewahrung von Wissen gedacht, unter anderem mit Hilfe von „Lesson Learned“.

5.3 Determinanten des Projektwissens

Im Folgenden soll auf die einzelnen Determinanten des Projekt-WiM eingegangen werden. Diese beschreiben die Probleme, die mit der Nutzung von WiM in einem Projektumfeld auftreten können und auf welche Aspekte geachtet werden muss. Dazu wurden die Aspekte Organisation, Kultur, Lernen, Projektmethodik und IKT (Informations- und Kommunikationstechnologie) betrachtet.^[12]

5.3.1 Aspekt der Organisation

Die Determinante Organisation beschreibt die organisatorischen Grundelemente, wie Hierarchie und Aufgabenverteilung innerhalb des Projektumfelds. Dazu soll der Begriff des traditionellen Rollenverständnisses im Bezug zum WiM betrachtet werden. ^[14] Ein Projekt besteht aus verschiedenen Charakteren, die bestimmte Fähigkeiten besitzen nach denen sie Aufgaben erfüllen. Die Projektmitarbeiter sind die ausführende Kraft in dem Projekt. Zu deren Aufgabe ist es die Realisierung, je nach Größe des Projektes, bzw. Teilprojekte durchzuführen, Informationen sammeln, sowie Konzepte zu erstellen. ^[15] Der Projektleiter ist für die Führung des Projektes zuständig. Diese traditionellen Rollenbeschreibungen lassen jedoch keinen Rückschluss auf WiM ziehen. Teile des WiM besitzt lediglich der Projektleiter. Der durch seine Schnittstellenfunktion, das Wissen aus den einzelnen Systemen koordinieren muss. ^[16] Ein weiterer Aspekt ist die Integration des Projektteams in eine Unternehmung und der Aufbau der notwendigen Schnittstellen. Im Bezug auf WiM ist die reine Projektorganisation ohne Eingliederung in die Unternehmensstruktur als problematisch anzusehen. Das Wissen aus den Projekten soll weiterhin zur Verfügung gestellt werden. Die Eingliederung in die Linientätigkeiten nach dem Projekt wird damit erschwert. ^[17] Weiterhin kann es zum Problem kommen, wenn Mitarbeiter neben der Linientätigkeit parallel im Projekt eingesetzt sind. Dies kann mit Vollzeitprojekt Mitarbeitern und Wissensaustausch vermieden werden. Ebenfalls kann es zum Problem werden, dass ein Projektleiter seine Mitarbeiter in seinen Projekten bindet. Jedoch ist bei der reinen Projektorganisation der Wissensaustausch innerhalb des Teams am effizientesten.
Bei der Einflussprojektorganisation wird der Wissensaustausch während des Projektes durch enge Kontakte zur eigentlichen Unternehmensstruktur erreicht. Diese Methode hat nicht die Möglichkeit Fachwissen zu nutzen und somit fehlt es den Projektkoordinatoren. Weiterhin wird der fachübergreifende Wissensaustausch erschwert.
Die Matrixprojektorganisation bietet die Möglichkeit Wissensaustausch während des Projektes durch enge Kontakte zur Unternehmensstruktur zu verbessern. Weiterhin wird der Wissensrückfluss in das Team, während des Projektverlaufs und nach dem Projektende erleichtert. Daher bieten die Matrix- und Einflussorganisation Vorteile zum Wissensaustausch und die Wissensidentifikation. ^[18]
Ein weiteres Problem beim WiM ist, dass die meisten Mitarbeiter nicht die Zeit haben sich von ihrer Linientätigkeit abzukapseln, um an Meetings, Gremien und Informationsveranstaltungen teilzunehmen um Erfahrungen auszutauschen und Wissen zu generieren. Oftmals sind jedoch solche Sitzungen, zum Wissens- und Erfahrungsaustausch meist schlecht vorbereitet und es kann damit nicht das gewünscht Ergebnis erzeugt werden. Es muss den Mitarbeitern, mit einer gleichzeitigen Linienaufgabe, die Möglichkeit gegeben werden ihre Erfahrungen und ihr Wissen mit den Projektmitarbeitern auszutauschen.
Das Mittleremanagement spielt eine zentrale Rolle für das WiM. Sie dienen als Bindeglied zwischen einzelnen Projekten, sowie als zentrale Figur zwischen Strategie und Problemen der operativen Projektarbeit. ^[19]
Ein weiteres Problem kann die organisatorische Verteilung des Wissens sein, da häufig noch papierbasierte Materialien verwendet werden. Obwohl dies über die IKT-Systemen abgewickelt werden könnte. Dies ist unproduktiv für die Identifikation von Wissen, da die Transparenz der Dokumente fehlt. ^[20]

5.3.2 Aspekt der Kultur

Die Determinante Kultur beinhaltet die Unternehmens- und Projektkultur. Wobei die Projektkultur ein Teil der Unternehmenskultur in vielen Fällen darstellt und somit Werte, Ziele, Moral und Verständnis des Unternehmens im Projekt übernommen werden. ^[21] Diese Kultur muss jedoch erst einmal implementiert werden um Vertrauen und Wertschätzung bei den Organisationsmitglieder zu verinnerlichen. Weiterhin muss auch die Bereitschaft der Organisationsmitglieder da sein, Wissen weiterzugeben und sich neues Wissens anzueignen. Somit muss eine wissensfreundliche Kultur geschaffen werden, was laut Probst et al als zentraler Punkt des organisatorischen Lernens definiert ist. ^[22] Ist eine wissensfreundliche Kultur entstanden, fördert es das Vertrauen Wissen preiszugeben. Das gegenseitige Vertrauen wird als Voraussetzung jeglicher Lernprozesse definiert. Das Vertrauen erleichtert den Lernprozess. Weiterhin benötigen Entscheidungen innerhalb einer Organisation den Wissensaustausch. Dieses Vertrauen muss in einem Projekt verinnerlicht werden und im Team, sowie teamübergreifend gelebt werden. Die Bedeutung von Vertrauen hat in letzter Zeit sehr viel mehr an Wert gewonnen. Durch die Internationalisierung von Unternehmen treffen häufig mehrere Kulturen in Projekten aufeinander. ^[23] Vertrauen lässt sich in drei Formen unterteilen, empfängerzentriertes Vertrauen, senderzentriertes Vertrauen und konstituierendes Vertrauen. Das Vertrauen muss weiterhin gefördert werden, um Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben Fehler zugeben zu können. Dies ist ebenfalls ein wichtiger Punkt der Kultur. Das eingestehen von Fehlern wird durch Vertrauen gefördert, was wiederum dazu führt das durch Selbstreflexionen aus den Fehlern der Lernprozess gezogen werden kann. ^[24]

5.3.3 Aspekt des Lernen

Projekterfahrungen werden lediglich personenbezogen und politisch verarbeitet. Daher werden die Lernchancen für die Organisation als Ganze nicht genutzt.^[25] Das Hauptproblem des Lernens im Zusammenhang mit der Projektarbeit liegt in dem Zielkonflikt zwischen Projekt und der Alltagsarbeit. Das Projekt ist zeitlich begrenzt, sobald die arbeiten im Projekt erledigt sind übernehmen sie wieder ihre Linientätigkeit. ^[26] Wie schon beschrieben sollen Erfahrungen aus dem Projekt mit Hilfe von Lessons Learned festgehalten werden. In der Praxis findet diese häufig gar nicht statt oder wird nur begrenzt aufgearbeitet. Begangene Fehler und oder eventuelle Lösungswege werden in Projektergebnis oftmals nicht aufgezeichnet. Dies kann aber genutzt werden um in zukünftigen Projekten diese Fehler zu vermeiden und ein experten Wissen aufzubauen. Daraus könnten Mitarbeiter Erfahrungen erlernen, die es ermöglichen die Qualität der Projekte erheblich zu steigern und Fehler frühzeitig zu erkennen. Jedoch ist es im nachhinein mit viel Aufwand und Kosten verbunden, sich das Wissen wieder anzueigenen.^[27]

5.3.4 Aspekt der Projektmethodik

Die Determinante Projektmethodik beschreibt im Kontext von Projekten den Ablauf und die Ablauforganisation, sowie Richtlinien und Vorschriften die zur Minimierung von Aufwänden und zur Einhaltung der Qualitätsstandards führt. Allgemein wird unter Projektmethodik, Methoden, Techniken, Tools und Vorgehensmodelle, die die Projektrealisierung unterstützen sollen, verstanden.^[28] Jedoch um Methoden wirksam innerhalb eines Projektes zu verankern, genügt es nicht den Mitarbeiter Methodenhandbüchern zur Verfügung zustellen. ^[29] Vorhande Leitfäden können oftmals nicht im Projekt eingliedert werden, da sie häufig andere Ziele als Unternehmensleitsätzen verfolgen. Die Projektmethoden müssen von den Mitarbeitern akzeptiert werden, um sie in einem Projekt unter einer Unternehmung anwenden zu können. Eine fehlende Anwendung der Methoden, führt dazu, dass Lerneffekte nicht genutzt werden und Wissenpotenziale ungenutzt bleiben. Projektmethoden verankern Lern- und Wissensziele und es lassen sich damit Handlungsbedarfe in der Wissenstrategie der Projekte identifizieren. ^[30]

Eine weitere wichtige Rolle innerhalb von Projektmethoden nehmen die Projektdokumentationen und das Berichtswesen ein. Während eines Projektes enstehen zahlreiche Aufzeichnungen, in denen Wissen hinterlegt ist. Diese müssen gesichert und den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden, damit diese Aufzeichnungen genutzt werden können und somit dieses Wissen nicht verloren geht. Diese Dokumente bzw. die Zugänglichkeit zeigt häufig Schwächen auf. So werden z.B. Informationen auf Papierbasis innerhalb der Unternehmung verteilt. Diese Verteilung ist jedoch nur lokal möglich. Des Weiteren behindert die unterschiedliche Gestaltung der Berichte die Auswertung. Ebenfalls sollten die Inhalte der Dokumente Allgemeingültig verfasst werden, um diese für Lerneffekte nutzen zu können, z.B. um die Dokumente für zukünftige Projekte zu, um Rückschlüsse auf Sachverhalten ziehen zu können.^[31]

5.3.5 Aspekt der Informations- und Kommunikationstechnologie

Die Determinante Informations- und Kommunikationstechnologie soll darstellen, welche Eigenschaften ein IKT-System im Projektumfeld bieten muss. Die daraus resultierenden Eigenschaften sollen im WiM-kontext aufgezeigt werden.

Eine Vorraussetzung, um Projektwissensmanagement in einem Unternehmen abbilden zu können ist, dass eine Grundinfrastruktur vorhanden ist, die gewährleistet, dass den Mitarbeitern die Software und die nötigen Zugriffe für die Systeme zur Verfügung gestellt werden. Weiterhin sollte es möglich sein, externe Programme, wie beispielsweise E-Mail Clients integrieren zu können. Somit wird eine Homogenität der externen Software, sowie der zentralisierten Lösung gefördert. Dies hat ebenfalls zur Folge, dass durch eine konsequente Nutzung von Ressourcen, Inkonsistenzen vermieden werden, sowie redundante Haltung von Informationen. Die beiden Eigenschaften sind zwar erforderlich, jedoch nicht hinreichend.^[32] Dazu müssen Strukturen geschaffen werden, die Datenbanken, Expertenverzeichnisse oder Dokumentenablage den Nutzern zur Verfügung stellen. Diese müssen zentral gesichert werden und von jedem relevanten Projektmitarbeiter der Daten aus dem jeweiligen System benötigt zur Verfügung stehen. Die Verfügbarkeit kann sich auf ein LAN beschränken oder Überregional, dies kann je nach Umfang des Projektes variieren. Als letzten Punkt wird der Nutzungsgrad von Infrastrukturen und Applikationen betrachtet. Eine Umstellung ist mit sehr hohem Investitionsaufwand verbunden jedoch muss hier der sich ergebene Nutzen einer IKT-Lösung gesehen werden. Dies beinhaltet, dass Mitarbeiter an der IKT-Lösung geschult werden müssen, sowie das den Mitarbeitern eine zentrale Organisationseinheit für die Datenverarbeitung zur Verfügung steht, damit kann die Akzeptanz und die Verwendung des System bei den Mitarbeitern gesteigert werden.^[33]

6 Kollaboration im Wissens- und Projektmanagement

Was bedeutet Kollaboration? Der Duden beschreibt dies als „gegen die Interessen des eigenen Landes gerichtete Zusammenarbeit mit dem Kriegsgegner, mit der Besatzungsmacht“.^[34] Dieses trifft aber nicht den Anspruch an Kollaboration innerhalb dieser Arbeit. Das Fremdwörterbuch erweitert dies um „Zusammenarbeit“.^[35] Unter diesem Begriffsverständnis ist die Bedeutung des Begriffs Kollaboration in dieser Arbeit und im Zusammenhang mit WiM und PM anzuwenden. Die Definition des Dudens dagegen gibt an dieser Stelle auch einen wichtigen Hinweis auf die Art der Zusammenarbeit. Hierbei ist nicht nur die unmittelbare Zusammenarbeit in Teams, Abteilungen und Organisationseinheiten gemeint, darüber hinaus geht es um die Zusammenarbeit mit Personen und Bereichen, mit denen ich, als Mitarbeiter, keinen direkten Bezug habe.

In diesem Sinne ist dies eine auf Eventualitäten hin ausgerichtete Zusammenarbeit, umfasst aber gleichzeitig die Zusammenarbeit in der näheren Umgebung.

6.1 Kollaboration im Wissensmanagement

Ein erfolgreiches und umfangreiches WiM in einem Projekt oder auch in einem Unternehmen beschränkt sich nicht nur auf lokale Gegebenheiten. Im WiM ist es wichtig auch die Inhalte denjenigen zur Verfügung zu stellen, die nicht unmittelbar in der eigenen Thematik zusammenarbeiten. Dabei beschränkt sich WiM nicht nur auf das ablegen von Dokumenten im System. Diese Inhalte müssen miteinander verknüpft werden. Eine zentrale Verknüpfung ist dabei sehr kostenintensiv und nicht treffsicher. Zudem kann die zentrale Verwaltung von Inhalten einen sogenannten ‚Bottleneck‘ darstellen. D.h. Wissen, was eigentlich schon zur Verfügung steht, kann erst verzögert abgerufen werden, da diese Inhalte erst eingestellt, freigegeben und zu anderen Inhalten miteinander verknüpft werden müssen. U.a. deswegen kommt es hierbei vor allem darauf an, dass jeder Beteiligte in einem Projekt, der Wissen aus dem WiM abruft, bzw. einstellt, diese Inhalte auch verknüpft und in einen Zusammenhang bringt. Die aktive Mitarbeit im WiM jedes Beteiligten über seinen eigenen Bereich hinweg, ist damit ein wesentlicher Bestandteil eines erfolgreichen WiM und somit ist eine Kollaboration im WiM unabdingbar. Auf diese Weise ist es in Projekten möglich, auf die Gesamtheit der Inhalte und des Wissens zu zugreifen, zu nutzen und anzuwenden.

Stellt ein Mitarbeiter im Teilprojekt ‚Programmierung‘ die Definition der Ein- und Ausgaben, mit der technischen Bezeichnung der Felder ein, so kann ein Mitarbeiter im Teilprojekt ‚Reporting‘ diese Inhalte abrufen und für seinen Teilbereich nutzen. Gleichzeitig bekommt der Mitarbeit im Teilprojekt ‚Reporting‘ die Hintergründen für die Definition und die Art und Ein- und Ausgaben der Felder aufgezeigt und kann diese ebenfalls entsprechend anwenden. Darüber hinaus können diese Inhalte nach Abschluss des Projektes weiterhin genutzt werden, wenn z.B. aufgrund eines Releasewechsels, Change Requestes oder Fehlersuche, nötig ist auf diese Daten zu zugreifen, Warum, Wieso, Weshalb in der Vergangenheit diese Felder so implementiert und verwendet wurden.

WiM kann erfolgreich nur in einer Kollaboration erfolgen, in dem eine Zusammenarbeit über die Grenzen der eigenen Aufgabenbereiche erfolgt. Damit stehen jedem Beteiligten die Inhalte zur Verfügung, wenn er diese benötigt und Absprachen und Entscheidungen im Projekt müssen nicht mehrfach erfolgen. Einhergehend mit diesem Vorgehen, fallen Redundancen weg. Die Verwendung kann einheitlich erfolgen und es gibt keine gegenteiligen Entscheidungen zu ein und demselben Inhalt, Punkt, Prozess in einem Projekt.

6.2 Kollaboration im Projektmanagement

Es gibt verschiedene Arten von Projekten die mit verschiedenen Mitarbeitern in diversen Organisationsformen durchgeführt werden. Von kleinen teambezogenen und / oder abteilungsinternen Projekten bis hin zu Großprojekten, bei der ein Großteil einer Unternehmung mit externen Partnern beteiligt ist.

Kleinere Projekte haben kein explizites WiM auch wenn sie dieses betreiben. Der Umfang der Projektbeteiligten mit deren Aufgaben ist überschaubar und relevante Inhalte können bei Bedarf über kurze Wege abgefragt werden. Die Kollaboration im PM wird ebenfalls gelebt, auch wenn dies nicht explizit geschieht. Die relativ kleine Größe des Projektes ermöglicht die Zusammenarbeit, so wie es im Arbeitsalltag üblich ist. Es findet ein unbewusster Austausch von Wissen statt.

Bei Großprojekten dagegen ist eine Kollaboration unabdingbar. Diese zeichnen sich oftmals dadurch aus, dass Projektmitglieder aus verschiedenen Bereichen einer Unternehmung eingesetzt werden. (Eine Ausnahme stellen reine Projektorganisationen dar, in der mit einem festen Stamm von Mitarbeitern verschiedene Projekte abgewickelt werden.) Hinzu kommen externe Berater und / oder Unternehmungen die das Projekt abwickeln oder unterstützen. Desweiteren sind die Stakeholder in Großprojekten ein wesentlicher Faktor. Auch diese müssen eingebunden und eine Zusammenarbeit ermöglicht werden. Eine verstärkte Kollaboration erfordern Projekte die in Joint Venture mit anderen Unternehmungen durchgeführt werden. Die Kollaboration ist erforderlich um erfolgreich die Projektziele zu erreichen. Die Bedürfnisse und Ziele der Stakeholder müssen den Projektmitgliedern bewusst sein und berücksichtigt werden.

Die Kollaboration kann dabei auf unterschiedlichen Ebenen erfolgen. So ist dies zum einem nur in Project Board / Steering Commitee möglich, in dem die Entscheider der verschiedenen Interessengruppen sich austauschen und zusammenarbeiten. Eine weitere Form der Kollaboration in größeren und Großprojekten ist, wenn zwischen dem Teilprojektleiter, und den betroffenen Abteilungsleitern, bzw. auch Mitarbeitern eine Zusammenarbeit statt findet. Die stärkste Kollaboration findet statt, wenn jeder Projektbeteiligte mit jedem Projektbeteiligten im Austausch steht und zusammenarbeitet. Da dieses sehr zeitintensiv ist und die Gefahr besteht gegenläufige Entscheidungen zum gleichen Sachverhalt umzusetzen, findet diese Form der Kollaboration nur im Einzelfall bezogen auf einen bestimmten Sachverhalt statt.

Zudem müssen die Projektmitglieder untereinander zusammenarbeiten. Das Projektmitglied, das mit dem Teilprojekt ‚Reporting‘ beauftragt ist, muss zum Einen das Reporting nach den Erwartungen der entsprechenden Stakeholder aufbauen und ist dabei auf die erarbeiteten Inhalte im Teilprojekt ‚Programmierung‘ angewiesen, die wiederum abhängig von den Informationen aus dem Teilprojekt ‚Engineering‘ sind. Dabei geht es nicht alleinig um den Austausch von Information, sondern ebenfalls um die Abstimmung des Zeitplans und der möglichen und machbaren Umsetzung. Dies ist etwas anderes wenn das TP ‚Reporting‘ dem TP ‚Schulung‘ die erforderlichen Information und das Vorgehen weitergibt.

PM ohne eine Kollaboration ist undenkbar. Es muss ein Austausch und eine Zusammenarbeit zwischen den Projektmitgliedern und den Stakeholdern bestehen, sowie eine Zusammenarbeit unter den Projektmitgliedern, bzw. Teilprojekten. Ohne diese Zusammenarbeit ist es schwierig das Projekt erfolgreich abzuschließen und die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen.

7 Theorie und Praxis des kollaborativen Wissensmanagement im Projekt

7.1 Gestaltungskonzepte für das kollaborative Projektwissensmanagement

7.1.1 Projektwissen

Wissen ist nicht gleich Wissen. Wissen unterscheidet sich in der assoziativen Anwendung, sowie in den Informationsgehalt des Inhaltes und der Relevanz für die Projektbeteiligten.

Dabei müssen zunächst die Begrifflichkeiten Information und Wissen klar definiert sein. Eine Information vermittelt einen Inhalt, die mit der Überlieferung ihren Wert verliert. Oftmals wird der Begriff Information umgangssprachlich auch für weitergegebenes Wissen verwendet. Dieses setzt aber voraus, dass der Empfänger die Information behält und das jeder mögliche Beteiligte die Information erhalten hat.

Wissen dagegen lässt sich unterteilen in implizites und explizites Wissen. Die häufigste Form des Wissens ist das implizite Wissen. Das Wissen über eine Sache ohne die Zusammenhänge und Wirkungsweise beschreiben zu können. Das explizite Wissen beschreibt demnach das Wissen um das Vorgehen, die Wirkungsweise und deren Zusammenhänge. In Projekten sind alle Formen von Inhalten vertreten (explizites, implizites Wissen und Informationen). Informationen als Nachricht über eine Änderung, implizites Wissen, wie z.B. das Wissen über die Organisationsform, ohne zu wissen, warum, wieso, weshalb die Organisation so gewählt wurde. Und explizites Wissen in Form über die Vorgehensweise im Projekt um das Projektprodukt zu erstellen. Die Inhalte werden zu dem im Kontext des Projektes betrachtet und entsprechend aufgeteilt. Die Wissenstypen sind „Wissen im Projekt“; „Wissen über Projekte“ und „Wissen aus dem Projekt“ ^[36].

Wissen im Projekt: Ist das aktuelle Wissen über alle Vorgänge innerhalb eines Projektes auf einer operati-ven Ebene. In diesem sind die Arbeitspakete, deren Fortschritt, die Abhängigkeiten und Verantwortlichkeiten beschrieben. Das kann als Bestandteil des Projektcontrollings gesehen werden. Dazu zählt auch prozessrelevantes Wissen, für die Kommunikation und Koordination der beteiligten Gruppen im Projekt.^[37] Wissen über Projekte: Ist das Wissen über die Ressourcenausstattung und die einsetzbaren Fähigkeiten der Projektmitarbeiter und des Projektumfeldes. Der Projektplan, mit dem Ablauf der einzelnen Phasen und die Projektdokumentation gehören ebenso dazu. Darüber hinaus sind in diesem Bereich auch die in Projektsitzungen getroffenen Entscheidungen einzuordnen. Dieser Wissensbereich stellt somit die Inhalte der operativen Tätigkeit dar, auf dessen Grundlage strategische Entscheidungen getroffen werden können.

Wissen aus dem Projekt: Ist das Wissen was bei einer Projektdurchführung entsteht, bzw. schon entstanden ist. Dazu zählt die Leasons Learned ebenso, wie das Wissens, was sich Projektmitarbeiter während eines Projektes angeignet haben. Die beiden ersten Wissensformen, können dabei in diese Form des Wissens übergehen.

Eine andere Vorgehensweise Wissen zu unterteilen stellt folgende dar: Das Wissen kann ebenfalls in drei Schichten unterteilt werden. Die obere Schicht beschreibt die zugrundeliegenden Begrifflichkeiten und beschreibt die Projektstrukturierung und die Organisationseinheiten. Diese wird auch als „Ontologischicht“ bezeichnet. Die darunter liegende Ebene erweitert dieses Wissen mit branchen- und unternehmensspezifischen Inhalten. Diese dienen dazu die Ziele des Projektes und die Bedürfnisse der Stakeholder besser zu verstehen und zu berücksichtigen. Die unterste Schicht stellt das Wissen über die Projekterfahrung dar. Diese sollen dabei nicht alleinig als Repräsentation dienen, sondern auch die Erfahrungen beschreiben, die in diesen Projekten gewonnen wurden. ^[38]

Allen gemein ist jedoch, dass Wissen immer innerhalb eines Projektes dem aktuellen Projekten zugeordnet werden kann und dabei einen Mehrwert für die Projekttätigkeit bildet. Dazu muss das Wissen identifiziert, evaluiert, integriert und angewendet werden. Zudem ist anzumerken, dass ein Inhalt zu einem Zeitpunkt von wesentlicher Bedeutung für ein Projekt sein kann, zu einem späteren Zeitpunkt allerdings keinen Wert mehr enthält. Wissen ist nicht statisch, sondern fließend und immer auf den Kontext bezogen.

Insgesamt ist die Darstellung von Wissen in einem Projekt, die Unterscheidung zwischen echtem Wissen und Informationen die sich gliedern lassen. Herausstellen lassen sich dabei folgende Wissensbereiche:

• Das Rahmenwerk in dem Projektumstände, -spezifika und die dazugehörigen Stakeholder beschrieben sind.
• Das operative Geschäft, in dem die laufenden Fakten zum Projekt zusammenfließen.
• Der strategische Bereich in den Entscheidungen sowie das operative Geschäft betreffende übergeordnete Inhalte zusammengefasst sind, wie z.B. die Kompetenzen der Projektmitarbeiter oder auch der eventuellen Ressourcen.
• Wissen aus Erfahrung die in anderen Projekten, oder in dem Projekt selbst gewonnen wurden.

7.1.2 Organisationaler Interventionen

Die Organisation hat einen Einfluss auf das kollaborative WiM in Projekten. Zugleich macht es die zugrundeliegende Organisationsform in der die Projektmitarbeiter gebunden sind, dies zum Teil auch erst notwendig. Klassischer Weise werden die zugrundeliegenden Organisationsformen in ‚Reines Projektmanagement‘, ‚Matrix-Organisation‘, ‚Einfluss-Projektorganisation‘ und ‚Projektorientierter Teilbereich‘ unterschieden.^[39] Der Einfluss der auf die Projektmitarbeiter genommen werden kann und ihr persönliches Interesse an einem WiM mitzuwirken, ist dabei je nach Organisationsform unterschiedlich.

In der reinen Projektorganisation ist die Möglichkeit der Weisungs- und Entscheidungsbefugnis eindeutig und die Projektmitarbeiter können stärker motiviert werden am WiM mitzuwirken. Die Kollaboration besteht dabei allerdings Hauptsächlich innerhalb der Projektorganisation, des Weiteren ist es möglich, dass alleinig durch die fortwährende enge Zusammenarbeit und organisatorische Struktur Kommunikationswege aufgebaut wurden die dem WiM entsprechen. Dieses findet innerhalb der Projektorganisation statt, ohne eine Partizipation am WiM durch andere Stakeholder.^[40]

In einer ‚Matrix-Organisation‘ gibt es ebenfalls eine direkte Weisungs- und Entscheidungsbefugnis, doch der Projektmitarbeiter hat noch weitere Weisungsträger zu berücksichtigen. Die Kollaboration ist besonders stark ausgeprägt, da hier über die Unternehmung hinweg an ein und demselben Projekt zusammengearbeitet werden muss. Ein gelebtes WiM ist in der Regel in dieser Form nicht vorhanden, dabei ist dies gerade in dieser Organisationsform ein entscheidendes Element das Projektziel erfolgreich zu erreichen.^[41]

Die Organisationsform mit ‚Projektorientierten Teilbereichen‘ spiegelt eine reine Projektorganisation innerhalb eines Unternehmensbereich wieder. Ebenfalls gibt es hier eine klare Weisungs- und Entscheidungsbefugnis, dabei kann nicht zwingend auf eine breite Projekterfahrung der Mitarbeiter zurückgegriffen werden, ebenso wie auf ein schon gelebtes WiM. Die Kollaboration ist ebenfalls sehr eingeschränkt, denn in dieser Organisationsform besteht zu dem die Gefahr der starren Ausrichtung auf das Projektziel, ohne andere Stakeholder ausreichend zu berücksichtigen.^[42]

Bei der ‚Einfluss-Projektorganisation‘ (auch Stabsorganisation genannt) sind die Weisungsbefugnisse sehr gering. Die Projektmitarbeiter sind nicht direkt dem Projektleiter unterstellt. Diese Form der Projektorganisation ist sehr schwierig zu managen, zudem besteht die Gefahr, dass die Projektmitarbeiter kein Verantwortungsbewusstsein für das Projekt haben. Damit einhergehend ist es schwierig ein WiM und eine Kollaboration im Projekt zu etablieren.^[43]

Allen Organisationsformen gemein ist die Problematik der personellen Fluktuation. Mitarbeiter im Projekt zeichnen sich durch eine Fachkompetenz aus, deren Kompetenz zum Teil nur für einen bestimmten Projektabschnitt benötigt wird. Aus diesem Grund ist es besonders wichtig, das Wissen, möglichst in einer verständlichen Form für Projektmitarbeiter ohne diese Kompetenz, zu dokumentieren. Dies ist nicht nur während eines Projektes notwendig, sonder auch nach Abschluss des Projektes, wenn alle Projektmitglieder andere Aufgaben übernehmen und nicht mehr direkt als Wissensträger zur Verfügung stehen. In Folgeprojekten ist es nicht immer gegeben, dass die Projektmitglieder in der gleichen Konstellation weiter zusammenarbeiten. Damit wirft es auch die Frage auf, wer das Projektwissen im weiteren Verlauf verwenden darf. ^[44]

Generell gilt jedoch, das Organisationen mit einer flachen Hierarchie und einer guten Teamarbeit den Wissensaustausch fördern. In einer streng hierarichischen Organisationsstruktur wird das weitergeben von Wissen oftmals als Machtverlust gesehen ^[45]. Dieser vermeintliche Macht-, Status- und Prestigeverlust durch die Weitergabe von Wissen, ist nicht so stark vertreten in angelsächsischen Ländern.

Darüber hinaus müssen Nutzungsanreize für das WiM gegeben werden. Zum Einen muss es für den Projektmitarbeiter einen unmittelbaren Vorteil bieten, in dem z.B. Arbeitsabläufe beschleunigt werden und / oder Entscheidungen erleichtert werden. Zum Anderen muss es mit den persönlichen Zielen des Projektmitarbeiters übereinstimmen und die Erkenntnis geschaffen werden, dass Wissensteilung kein Verlust darstellt, sondern einen Gewinn für jeden Projektmitarbeiter. Die Nutzung des Wissens muss dabei auch durch die Führungskräfte gelebt werden, damit dies einen Vorbildcharakter hat. Gleichzeitig muss die Führungskraft aber die Nutzung des WiM anerkennen und belohnen. Eine weiter Möglichkeit ist es die Nutzung des WiM mit monetären Anreizen zu fördern. Zugleich besteht eine weitere Möglichkeit das eingestellte Wissen direkt mit dem Mitarbeiter zu verknüpfen. Damit kann die Kompetenz eines Projektmitarbeiters auf einem bestimmten Gebiet dokumentiert werden, mit dem sich für ihn weitere Perspektiven erschließen lassen. ^[46]

In der Gestaltung des WiM sollten die Projektmitarbeiter eingebunden werden. Den zur erfolgeichen Gestaltung von WiM gehört auch die genaue Kenntnis von Arbeitsabläufen, die dabei unterstützt werden. Generell müssen aber auch andere Gesichtspunkte bei der Einführung berücksichtigt werden.

• Ist für alle Projekte eine einheitliche und bewährte Struktur anwendbar?

• Wie sind die Kommunikations- und Berichtswege innerhalb des Projektes an welche Instanzen und Gremien, die auch eine Entscheidungsbefugnis haben?

• Auf welche Ressourcen kann zurückgegriffen werden?

• Wie ist das Projektcontrolling gestaltet?

• Warum sind in der Vergangenheit Projekte in der Unternehmung gescheitert? ^[47]

Die organisatorische Struktur ist entscheidend bei der Durchführbarkeit und Einführung von WiM in Projekten, ebenso wie die Zusammenarbeit gestaltet ist. Weitere Stakeholder wurden nicht berücksichtigt, da diese nur an einigen Schnittstellen über die Inhalte des Projektes einen Überblick haben müssen. Ein größeres Problem in den vorgestellten Organisationen stellt die Einbindung externer Mitarbeiter dar. In einer reinen Projekt- und Matrixorganisation ist dies, womöglich noch relativ einfach zu bewerkstelligen. Dazu müssen aber die Voraussetzungen der Anbindung dieser Mitarbeiter im System vorhanden sein.

Eine weitere Problemstellung ist die Darstellung eines Projektes im Joint Venture. Gegebenenfalls muss hier sogar eine eigene Organisation nach Vorbild einer ARGE aufgebaut werden, auf Grundlage dessen die Projektabwicklung, die Zusammenarbeit und das WiM erfolgen kann.

Ziel des Ganzen sollte es dabei immer sein das Wissen und die Kompetenz als Ganzes darzustellen. Dies ist ein dynamischer Vorgang, der durch seine Aktualität der Inhalte erst seine Bedeutung und Akzeptanz entfalten kann. Die Darstellung der Kompetenzen, also dem Wissen der Mitarbeiter, greift dabei auch in das Personalmanagement einer Unternehmung ein^[48].

7.1.3 Vertrauensbildende Maßnahmen

In den europäischen Ländern gilt Wissen als Macht. Dies verhindert die aktive Nutzung von WiM und die Zusammenarbeit im Projekt. Eine wesentliche Voraussetzung ist hierbei das Paradigma ‚Wissen ist Macht‘ in ‚Wissen ist Reichtum‘ zu ändern ^[49]. Es muss also das Verständnis geschaffen werden, dass kollektives Wissen wesentlich größer ist als der eigene Wissensbereich, einhergehend mit dem persönlichen Nutzen durch diese Erweiterung. Dieses Wissen kann sich aber nur durch eine Zusammenarbeit Aller erweitern. Allein die technischen Voraussetzungen zu schaffen, bildet nicht den Mehrwert, es kann nur unterstützen. Wichtiger ist es dieses Vorgehen auf eine breite Nutzerbasis zu stellen. Ist diese Basis geschaffen stellt sich auch eine positive Entwicklung der Angebote und Nachfrage ein, die durch die Anwendungssysteme unterstützt werden ^[50].

Die stufenweise Einführung hilft dabei diese Effekte kontrolliert hervorzuheben und die Vorteile anderen Bereichen darzustellen. Ein überstülpen des Systems ist hier nicht zielführend. Die schrittweise Einführung ist dabei nicht alleinig auf die Projektbereiche bezogen, sonder auch auf den Umfang. Ein kurzfristiges Erfolgserlebnis stärkt dabei die aktive Nutzung. Gleichzeitig ist die aktive Anwendung des WiM eine aktive Kollaboration ^[51].

Um einen Vertrauensverlust von vornherein zu vermeiden ist es wichtig auch die weitere Verwendung des gesammelten Wissens am Anfang eines Projektes zu definieren. Vor allem wenn mehrere externe Partner im Projekt mitwirken, oder sogar das Projekt im Joint Venture durchgeführt wird ^[52].

7.1.4 Erfahrungen nutzen

Wissen impliziert aus Erfahrungen gelernt zu haben. Dieses Wissens stellt sich in einem Projekt auf vielfältige Weise dar.

• Ressourcen: Die zur Verfügung stehenden Ressourcen der Mitarbeiter, haben Wissen auf unterschiedlichen Gebieten, dass sie sich durch Schulungen und Anwendung angeeignet haben. Der Teil des ‚Learning by doing‘ oder auch ‚Coaching‘ liegt dabei wesentlich höher (ca. im Verhältnis 70:30) gegenüber den Trainingsmaßnahmen.

• Wissen über Projekte: Das Wissen über vergangene Projekte die ähnlich gelagert sind und / oder in der gleichen Unternehmung stattgefunden haben, ist ein wichtiger Bestandteil. Ist die daraus folgende Leasons Learned aussagekräftig und vollständig, können in der Vergangenheit begangenen Fehler, vermieden werden.

• Wissen im Projekt: Ein Projekt ist dynamisch, in dem Wissen wächst. Dieses gewachsene Wissen kann nicht nur in zukünftigen Projekten angewendet werden, sondern auch schon während des Projektes. Dies ist ein elementarer Bestandteil des WiM im Projekt, dieses Wissen zu nutzen, auszuweiten und kollektiv zu nutzen.

• Neue Einflüsse: Berater, Fachmagazine und technologische Neuentwicklungen bieten Möglichkeiten das Wissen über das eigene Wirken hinaus auszubauen. ^[53]

Erfahrungen zu nutzen ist ein wichtiger Bestandteil des WiM. Darauf aufbauend können neue Erkenntnisse gewonnen werden. Dabei ist zu beachten, dass ein Inhalt nicht zu jeden Zeitpunkt und in jedem Zusammenhang den gleichen Wert darstellt. Dies gilt auch für das erlernte Wissen der Projektmitarbeiter. Es muss gelernt werden Wissen zu verlernen und anderes Wissen anzuwenden.

7.1.5 Projektwissensmedien

Die Darstellung des WiM und deren kollaborative Ausgestaltung hängt nicht zuletzt von der technischen Umsetzung ab. Dabei ist jedoch darauf zu achten, dass nicht die technischen Möglichkeiten für den Aufbau ausschlaggebend sind, sondern die Umsetzung anhand der Anforderung erfolgt und damit ein wertschaffender Prozess ermöglicht wird ^[54]. Es soll nicht unbedingt das beste vorhandene Instrument implementiert werden. Die Projektmitarbeiter, die es verwenden, müssen von dem Nutzen überzeugt sein, anwenden und verstehen können wie dieses Werkzeug funktioniert ^[55].

Welche Anforderungen sind dabei ausschlaggebend? Dabei sind die vielfältigen Wissensmedien, die in einem Projekt Anwendung finden zu berücksichtigen. Ebenso die Zugriffsmöglichkeiten, die Bewertung und Verknüpfung des vorhandenen Wissens. Allen gemein ist, dass alle Wissenseinheiten gespeichert werden müssen. Egal ob Dokumente in unterschiedlichen Dateiformaten, inkl. Multimediaobjekte (Video, Audio, etc.), oder ob es die Verknüpfung mit Internet- und / oder Intranetseiten sind. Ein weiterer Punkt ist die Verknüpfung zu anderen Inhalten, sowie deren thematische Zuordnung und eine Regelung wie diese Inhalte hinzugefügt, verändert und gelöscht werden können. Gleichfalls kann eine Zuordnung des Autors erfolgen (siehe 7.1.2). Insofern es möglich ist Inhalte hinzuzufügen, zu verändern oder sogar zu löschen, ist eine Versionsmanagement sinnvoll, damit wissentliche und unwissentliche nachteilige Veränderungen rückgängig gemacht werden können. Dazu kann auch ein Redaktionsprozess eingebunden werden, der vor der Veröffentlichung die Inhalte prüft und eine einheitliche Vorgehensweise ermöglicht ^[56].

Da die Inhalte nicht nur abgelegt, sondern auch verwendet werden sollen, empfiehlt sich eine Suchfunktion. Diese kann auf Schlagworten basieren, aber auch durch eine Thesaurus erweitert werden. Eine strukturierte und assoziative Suchfunktion durch die Inhalte ist ebenfalls sinnvoll. Die zugrundeliegenden Systemarten können dabei nicht eindeutig differenziert werden. Im Laufe der Entwicklung der Systeme haben sich DMS und CMS stark angeglichen. Da diese Begrifflichkeiten zum Teil nicht mehr den Umfang der Systeme abdecken, wird auch vereinzelt die Begrifflichkeit Business Relationship Management verwendet. Dieses impliziert die Abhängigkeiten der einzelnen Inhalte, sowie die Beziehungen der Beteiligten untereinander.

Ein wichtiger Bestandteil ist hierbei die Verwendung von unsinnigen und unangemessenen Inhalten ^[57] sowie die referentielle Integrität im System. Es wird unter den Dokumenten auf mehrere Inhalte verwiesen, dabei ist sicherzustellen, dass dabei keine Inhalte gelöscht oder in ihrem Inhalt erheblich verändert werden. Die meisten Systeme weisen dieses Merkmal allerdings nicht auf. Aus diesem Grund ist es durchaus sinnvoll ein Ablagesystem mit einem System zu verbinden, dass es erlaubt die assoziativen Verknüpfungen darzustellen. Dadurch wird die Suche und das Verstehen der Inhalte erheblich erleichtert. Eine assoziative Verknüpfung bestärkt auch das menschliche Lernen. Des Weiteren muss die Möglichkeit gegeben werden Inhalte wiederzuverwenden, also eine projektübergreifende Verwendung zu ermöglichen. Dabei ist die Möglichkeit den Zugriff auf bestimmte Nutzer zu beschränken nicht betroffen. Dieses ist vorallem dann notwendig, wenn es um Projekt sensible Daten geht, wie die strategische Ausrichtung / Ziel des Projektes ^[58]

Der Wissensbedarf in Projekten ist ausgesprochen groß da hier i.d.R. viele Projektmitglieder aus unterschiedlichen Fachgebieten, Unternehmungen und Orten zusammenarbeiten ^[59]. Dabei ist der Wissensaustausch erforderlich um die Projektziele zu erreichen. Eine Projektbearbeitung für jeden in seinem Bereich ist nicht zielführend. Es darf allerdings nicht das Risiko der Ablehnung einer Kollaboration und eines WiM unterschätzt werden. Außer in den angelsächsischen Ländern wird dazu geneigt, die weitergabe von Inhalte die für andere vom Vorteil sein könnten als Verlust von Macht und Schutz zu begreifen ^[60].

Die Anforderung an ein System, was das kollaborative WiM in Projekten unterstützt, sind sehr vielfältig. Zum einen muss die Aktualität der Daten in Ihrer Vielfalt und den Bezügen untereinander unterstützt werden. Zum anderen müssen gelebte Gegebenheiten berücksichtigt und ein Anreiz geschaffen werden aus diesen Prozessen etwas Neues zu entwickeln und zu nutzen. Dabei darf jedoch die Vertraulichkeit der Daten nicht außer Acht gelassen werden, genauso wie die Beziehung zu den Inhalten untereinander. Gleichzeitig muss das System intuitiv Verständlich sein, damit die Vorteile kurz- bis langfristig genutzt werden können.

7.1.6 Vertiefung von Lern- und Wissenszielen

Das Erlangen von Wissen ist Gegenstand von WiM. Umso weniger Zeit für die Organisation der alltäglichen Arbeit und auf den Zugriff auf Wissen benötigt wird, umso mehr Zeit bleibt für die Arbeit und zusätzlich zur Erlangung von Wissen. ^[61]

Wie in den vorhergehenden Teilen schon genannt, gibt es unterschiedliche Anreize, dass das WiM genutzt wird, die an dieser Stelle nicht noch einmal wiederholt werden sollen. Hinzu kommen noch andere Hürden die der Nutzung von WiM im Wege stehen, die aber vermieden werden können. Dazu zählt es eine zu starke Detaillierung zu vermeiden, die durch den Mitarbeiter berücksichtigt werden müssen. Sinnvoller ist es Logiken zu verwenden um die Inhalte miteinander zu vernetzen und Wissen zu teilen. Gleichzeitig sollte Fachsprache vermieden werden, so dass auch ein fachunabhängiger Mitarbeiter die Inhalte verstehen kann, insofern dies möglich ist. Zudem sollten die Inhalte von Zeit zu Zeit kontrolliert und Kontrollinstrumente eingerichtet werden. Diese Kontrollinstrumente dienen ebenfalls zur Überprüfung, ob das WiM aktiv angewendet wird.^[62]

Allerdings ist die Nutzung von WiM erst ab einer bestimmten kritischen Masse, von Inhalten und Nutzern, attraktiv für die Mitarbeiter. Wenn diese erreicht wird, ist es nicht nur für die Early Adopters interessant WiM zu verwenden. Es ist nicht die alleinige einfache Handhabung eines Systems, was die Nutzung interessant macht, sondern auch das Interesse und die Anreize für die Nutzergruppen, die veranlassen das WiM zu nutzen.^[63]

7.1.7 Anforderungen an die Umsetzung

Wesentlich für die Einführung und Anwendung von WiM ist die Berücksichtigung aller Faktoren, die die aktive Nutzung von WiM hindern könnten. Das Projektumfeld ist dabei genauso zu betrachten, wie die Interessen der Projektmitarbeiter.

• Berücksichtigung bestehender Strukturen

• Verknüpfung der Inhalte und Kompetenzen der Mitarbeiter

• Schaffung von Anreizen zur Nutzung

• Leichter ortsunabhängiger Zugriff

• Möglichkeit Zugriffe einzuschränken

• Strukturierung und Suchmöglichkeiten der Inhalte

Letztendlich muss für alle Nutzergruppen ein Mehrwert geschaffen werden. Die Kollaboration wird alleinig durch die aktive und breite Nutzung des WiM gestützt und durchgeführt. Durch diese Möglichkeit der flächendeckenden Zusammenarbeit wird ein Mehrwert für alle Projektbeteiligten geschaffen die das WiM nutzen.

7.2 Umsetzung in der Informations- und Kommunikationstechnologie

In diesem Abschnitt sollen Möglichkeiten aufgezeigt werden, mithilfe von Informations- und Kommunikationssystemen WiM umzusetzen. Dazu werden technische Umsetzungen betrachtet. Das Problem an der technischen Umsetzung ist das alle Systeme miteinander kombiniert werden müssen um ein komplexes WiM zu erhalten. Die im Folgenden aufgezeigten technischen Umsetzungen können zum kollaborativen Arbeiten genutzt werden, jedoch nur in Kombination der Eigenschaften der einzelnen Systeme kann ein WiM aus Sicht der IKT entstehen.
Zunächst wird auf die Netzwerk-Infrastruktur innerhalb des Unternehmens eingegangen. Diese dient als Grundlage für einen konsequenten Aufbau eines WiM-System, um einen schnellen und sicheren Zugriff auf einzelne Systeme den Mitarbeitern zu gewährleisten. Darunter fallen Server, LAN-Infrastruktur sowie Internetanbindung. Dies ist meistens die erste Hürde, da viele Unternehmen die Notwendigkeit von WiM in ihrem Unternehmen nicht sehen und somit keine finanziellen Mittel für neue Anschaffungen, sowie für den Ausbau der Infrastruktur investieren. Auf das Projekt bezogen muss dafür gesorgt werden, dass alle Projektmitarbeiter Zugang zu der Infrastruktur zuhaben, um die vorhandenen Systeme nutzen zu können.

Eine weitere Voraussetzung innerhalb einer Unternehmung ist die Kommunikation. Die Kommunikation untereinander ist extrem wichtig, um gemeinsam an Aufgaben zu arbeiten und Wissen auszutauschen. Dazu können Instant Messaging Systeme, Chats, Audio- und Videokonferenzen genutzt werden. Gerade in der Teamarbeit werden Whiteboards oder virtuelle Konferenzräume genutzt. Als grundsätzliche Unterstützung des WiM eignen sich Intranet und Groupware-Systeme, da diese Systeme beim WiM sowieso beansprucht werden. Das Intranet ist eines Unternehmens internes LAN, welches Web-Applikationen zur Verfügung stellen kann. Gerade Web-Applikationen, z.B. Datenbankzugriffe, Zugriff auf kleinere Applikationen werden in einem Intranet realisiert, da es Hardware und Betriebssystem unabhängig ist, kann sehr leicht der Zugriff auf die Systeme gewährleistet werden. Gerade im Intranet ist der kollaborative Aspekt sehr stark verbreitet. Somit bietet das Intranet kostengünstige Möglichkeit Mitarbeitern den Zugriff auf Systeme zur Verfügung zustellen.

Groupware-Systeme bieten Gruppen, die Koordination und Bereitstellung, gleichzeitig an einem Aufgabenbereich, z.B. ein Dokument, zu bearbeiten. Groupware-Systeme bieten für das WiM eine Beschleunigung und eine Erleichterung der Wissensidentifikation, sowie der Wissensverteilung. Es unterstützt die Teamarbeit und das Schaffen von virtuellen Umgebungen, in denen Probleme und Aufgaben bearbeitet werden können.

Die Integration von Informationsquellen durch Suchmaschinen, dient zur Wissensbeschaffung. Dort gibt es die Möglichkeit von lernenden Suchmaschinen, das bedeutet Themen werden verknüpft, wenn sie miteinander zu tun haben, so dass der Suchende zu Themen erweiterte Ergebnisse angezeigt bekommt. Weiterhin kann man mit einem persönlichen Profil individuelle Themen anzeigen, die möglicherweise den Benutzer interessieren, z.B. innerhalb einer Unternehmung, jemand der an einem IT-Projekt arbeitet zu einem bestimmten Thema, bekommt direkt Informationen zu den behandelten Themen.

Die Visualisierung von Informationen kann mit Hilfe von Hyperbolischen Bäumen oder Knowledge Maps erstellt werden. Diese können Informationen, Personen, verwandte Dokumente und Zusammenfassungen in Beziehung bringen und darstellen, z.B. könnten so Projekte bzw. Informationen mit verantwortlichen Personen in Beziehung gebracht werden.

Um einen Überblick über die verfügbaren Ressourcen zu bekommen, kann Skill Management bzw. Yellow Pages genutzt werden. Diese haben die Eigenschaft Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten zu dokumentieren. Somit bekommt man einen Überblick seiner Ressourcen und kann gezielt die Mitarbeiter für ein bestimmtes Projekt nach ihren Vorkenntnissen und Fähigkeiten auswählen, anstelle zunächst die Mitarbeiter auf eine Schulung schicken zu müssen.

Social Software, wie z.B. Wikis, Blogs oder Social Networking, hat den Vorteil, dass an einer zentralen Stelle Wissen anderen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt wird. Weiterhin haben sie den Vorteil, dass Probleme an einem zentralen Punkt bearbeitet und diskutiert werden können. Somit ist eine kollaborative Zusammenarbeit gewährleistet.

E-Learning bietet Mitarbeitern die Möglichkeit sich weiter zu bilden, um weitere Qualifikationen für mögliche Projekte zu erhalten. Somit können kostengünstige Fortbildungen durchgeführt werden und Wissen angeeignet werden.

Wissenskarten ist ein WiM-Instrument, welches nicht das Wissen selbst zur Verfügung stellt, sondern Informationen darüber wo das Wissen was man sucht findet. Diese Wissenskarten enthalten Metadaten, die die Verteilung des vorhanden Wissens, sowie den Zugang zu Wissensquellen innerhalb des Unternehmens darstellt. Diese Karten können für verschiedene Einsätze genutzt werden, z.B. wo Wissensdefizite sind oder wo sehr viel Wissen vorhanden ist. Die Erstellung eines Wissenskartensystem ist mit sehr viel Aufwand verbunden, da das Wissen, was dafür genutzt werden kann zunächst gesammelt und gegliedert werden muss. Die Zusammenführung von Wissensnachfrage und -angebot ist ein Vorteil der Wissenkarten.

DMS unterstützen die Mitarbeiter, in dem durch eine Software mit Verbindung eines Servers, Dokumente an einer zentralen Stelle abgelegt werden können. Auf diese Daten kann jeder Nutzer des Systems zugreifen, der die Berechtigung dafür hat auf das jeweilige Dokument zuzugreifen. Dies bietet Projektmitarbeitern eine zentrale Anlaufstellen für Informationen, über vergangene Projekte, die z.B. mit einem ähnlichen Thema zu tun hatten, zur Systembeschreibungen und Dokumentation zu Prozessabläufen. Problem ist jedoch das im Projekten häufig auch externe Mitarbeiter eingesetzt werden. Diese würden in dem Fall auf Dokumente zugreifen können, die möglicherweise firmeninterne Geheimnisse preisgeben. Somit muss mit so einem System mit Bedacht umgegangen werden. Jedoch wird somit sichergestellt, dass das Wissen im Unternehmen bzw. Projekt zur Verfügung steht und Lerneffekte aus vorhergehenden Projekten genutzt werden kann. Voraussetzung dafür ist jedoch der Wille der Mitarbeiter dieses Wissen preiszugeben und zur Verfügung zustellen.

7.2.1 Derzeitige Umsetzung von Wissensmanagementsystemen

Teamspace Groupware:
Eigenschaften:

• Kollaborative Groupware Software
  • Kalender
  • Adressverwaltung
  • Synchronisation
  • Dateimanagement
  • Aufgabenmanagement
  • Zeiterfassung
  • Multiprojektmanagement
  • Diskussionen
  • Ideenfindung und Umfragen^[65]

Knowledger Suchanfrage:

Eigenschaften:
Es bietet die Möglichkeit, bei einer Suchanfrage, verwandte Themen mit anzuzeigen und somit Verbindungen von einzelnen Themen darzustellen. Somit werden bei Suchanfragen nicht nur Dokumente zu den gewünschten Suchbegriffen gefunden, sondern auch Dokumente, die nur mit dem Thema verwandt sind bzw. eine Verbindung zu den beiden Themen besteht. Weiterhin unterstützt das System die Suchanfrage, falls diese nicht ganz genau war, mit Vorschläge um die Treffern weiter einzuschränken.



Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wollen wir auf ein WiM eingehen, was nach unsere Ansicht bereits die Elementareneigenschaften des WiM verinnerlicht hat. Dazu möchten wir das Produkt infa-struktur der Firma NETZkultur vorstellen.

7.2.2 Beispielhafte Umsetzung anhand von infra-struktur der Firma NETZkultur GmbH

Abschließend soll nun eine konkrete Softwareumsetzung zum Thema WiM betrachtet und ein Vergleich zwischen dem fundamentalen Grundkonzept dieser Umsetzung und der theoretischen Konzeption im Bezug auf die in Kapitel 5.3 genannten Aspekte dargestellt werden. Wir beziehen uns in unserer Analyse auf die webbasierte Anwendung infra-struktur der Firma NETZkultur GmbH. Sie gibt an, dass ihr Produkt „[…] besonders die Bereiche strukturiertes Arbeiten, Prozessoptimierung und Kommunikation in kleinen und mittelständischen Unternehmen abgebildet und optimiert“^[67] Sie bietet sich deshalb für eine Objektanalyse an, da Projekte häufig, wie kleine und mittlere Unternehmen sehr ähnlich sind.

7.2.2.1 Grundkonzept

Im Grundkonzept von infra-struktur sind eine Vielzahl von interessanten Ideen implementiert. Das Rückrad der Software ist jedoch der Grundsatz der verketten Informationen einem sogenannten Objektnetz. Jeder Unternehmer muss sich mit einer Vielzahl von Informationen und Medien auseinandersetzen. Und nur wenn ihm sowohl das Wissen über alle aktuellen Unternehmensvorgänge als auch über alle nützlichen Kundeninformationen zur direkten und unmittelbaren Verfügung stehen, kann er sich im Wettbewerb der Wirtschaft durchsetzten und etablieren. Infra-struktur sieht nun vor, dass gewisse Wissensblöcke entweder zu einem Kunden oder einem Vorgang erstellt werden.

NETZkultur beschreibt die Idee so: „infra-struktur sammelt sämtliche Kommunikationsarten intern und extern und erzeugt so ein komplettes Bild zu einem bestimmten Vorgang. Jede Mail, jeder Anruf, jedes Dokument ist mit dem entsprechenden Kunden oder dem jeweiligen Vorgang verknüpft. Alle beteiligten Mitarbeiter sind so stets im Bilde und haben, je nach Berechtigungen, Zugriff auf benötigte Informationen.“^[70]

In Abbildung 7 erkennt man, dass alle relevanten Informationen aus den Kommunikationsmitteln Telefon, Mobilfunk, Fax, Notizen, Dokumenten, Mails, Kalender (Termine) und Aufgaben zu einem bestimmten Vorgang oder Kunden verkettet werden. Daraus ergibt sich, dass eine konsistente Datensammlung von allen Wissensinformationen vorhanden und verfügbar ist. Welches genau dem in Kapitel 4.1 beschriebenen Ziel eines Wissensmanagementsystems widerspiegelt. Eine generelle Unterteilung in Nutz- und Stammdaten lassen eine differenziert Betrachtung zu. Wenn man etwas detaillierter auf diese Idee schaut entwickelt sich ein vorgangsübergreifendes direktes und indirektes Objektnetz ( vgl. Abbildung 8). Es ist möglich Querverbindungen zu erkennen, die vorher nicht sichtbar waren. So wird beispielsweise ein Anruf eines Kunden einem Projektvorgang zugeordnet. Zusätzlich ist der Kunde aber bereits mit einem Objektknoten eines Projektesvorganges verknüpft. Das System verbindet automatisch die beiden Objektknoten über den Kunden und dessen Anruf. Mitarbeiter des zweiten Objektknoten können nun Querverweise zu dem anderen Projektvorgang erkennen und sowohl Risiken als auch Synergieeffekte erkennen. Die Abbildung 8 stellt nun eine Abstraktion dieser dreidimensonale Verbindung dar. Ähnlich einem Eisenmolekül können die Knotenpunkte direkt oder indirekt über Verbindungen zu anderen Knotenpunkten identifiziert werden. Die Farben und darunterliegende Bedeutungen sind frei einstellbar und daher nicht entscheidend. So können die roten Knotenpunkte bespielsweise Dokumente darstellen, die über Teilprojekte und Mitarbeiter verknüpft sind.

Technologisch wird diese Verfügbarkeit durch eine Webbasierung widergespiegelt. So ist die Software als Webprogramm von überall (auch via Mobile Geräte) im Internet verfügbar. Dies führt zusätzlich zu dem Verfügbarkeitsvorteil einen wirtschaftlichen Aspekt mit sich, da die Instand- und Datenhaltung dem Rechenzentrum untersteht. Eine frühere Zettelwirtschaft soll durch verkettete Datenbankeinträge ersetzt werden. Die einzige reale Einschränkung ist das vorhandene Berechtigungskonzept. In der Grundstruktur des Programmes ist ein freiinduvidualisiebares Berechtigungskonzept implementiert. So kann zwar ein Projektleiter die aktuellen Projektkosten sehen, jedoch jeder Projektmitarbeiter nicht.

7.2.2.2 Funktionsweise

Das Grundkonzept ist ein klares Unterfangen mit klarem Ziel, was jedoch große Probleme in der Umsetzung mit sich führen könnte. Eine direkte Verbindung von Mails, Telefon, Handy, Dokumenten und Faxen mit einer Datenbank kann bei manchem einer utopischen Vorstellung gleichkommen. NETZkultur löst diese Probleme mit verschieden Technologien:

• Telefon:
  Jeder Anruf wird über einen Telefon-Backbone direkt erfasst. Es werden jedoch nur der Anrufer sowie die Uhrzeit dokumentiert. Gesprächsinhalte müssen nach dem Gespräch mit Unterstützung des Webinterfaces nachgetragen werden. Eine Verknüpfung zu Objektknoten entsteht automatisch durch den Anrufer sowie durch die manuell eingetragenen Gesprächsinhalte.
• Handy:
  Abgesehen davon, dass NETZkultur direkte Anrufe auf das Mobilfunknetz vermeidet und nur Weiterleitungen vom Festnetz bevorzugt, hat sich auch hier eine ähnliche Methode wie bei dem Festnetz etabliert. Genutzt werden sogenannte Multi-Simkarten, die Anrufe auf zwei Geräte manuell leiten. So werden Anrufe gleichzeitig im Backbone registriert.
• Mail:
  Der Mailempfang wird hier einfacher Weise über den Mailserver implementiert. Da eine Volltextsuche nicht vorgesehen ist, muss auch hier eine manuelle Verbindungserstellung folgen.
• Aufgaben:
  Aufgaben werden generell datiert und eingeplant, ob eine Aufgabe bereits in Bearbeitung steht, ist identifizierbar an einem Farbstatus. So werden überfällige, erledigte sowie Aufgaben in Bearbeitung explizit aufgeführt.
• Dokumente:
  Im Dokumentenbereich sieht sich das Programm selbst auch als DMS . Jedes Dokument soll nur einmal vorhanden sein. Eine Duplikaterkennung sowie Dokumentenfindung greift hier wieder auf das Objektnetz zu. So ist die Idee, dass man Dokumente nicht direkt sucht, sondern über die eigentlichen Objektknoten findet. So werden Buchhaltungsdokumentationen über den Objektknoten Buchhaltung zu finden sein.

Im Folgenden wollen wir nun auf die anderen vier Aspekte des WiM in Projekten eingehen und sie mit den Aussagen aus Kaptitel 5.3 vergleichen.

7.2.2.3 Organisation

Die Determinante Organisation beschreibt die organisatorischen Grundelemente wie Hierarchie und Aufgabenverteilung innerhalb des Projektumfeldes sowie die Projekt und Linien übergreifenden Aufgaben. Zusätzlich ist hier die eigentliche Größe und Zusammensetzung des Projektteams erwähnenswert.

Aus Sicht von infra-struktur ist die organisatorische Grundstruktur nicht absolut entscheidend, da es auf das eigentliche Fundament keinen Einfluss nimmt. Die Organisationsentscheidung ob, Matrix- und Einflussorganisation oder reine Projektstruktur resultiert nicht in einer Abgrenzung vom produkteigenen Grundsatz der Objektverkettung. Lediglich das Berechtigungskonzept und die daraus resultierende Gruppenzugehörigkeit muss entsprechend angepasst werden. Gleiches gilt für die Verteilung der Aufgaben. Ein entsprechendes Problem der Integration von Projekt und Lienenaufgabe ist ebenfalls kein unüberwindbares Hindernis für das Programm selbst. Informationen werden über Objektknoten gespeichert und sind entsprechend als Projektbezogen identifizierbar.

An diesem Punkt sind jedoch auch zwei wichtige Einschränkungen zu erkennen, die aus bestimmten Zusammensetzungen der Projekte entstehen können und das Produkt selbst vor komplexe Schwierigkeiten stellen kann.

• Die Zahl der Mitarbeiter:
  NETZkultur selbst gibt an, dass Programm für kleine bis mittelständische Unternehmen entwickelt zu haben. Dies hat auch seine Gründe. Es ist nachvollziehbar, dass bei einer zu großen Anzahl von Mitarbeitern, durch ihre aktivitäten, die Summe der Informationen die Anwendung an ihre Grenzen bringt. Es ist schnell erkennbar, dass „zu viele Köche den Brei verderben“. Ab einer bestimmten Größe ist der Informationsfluss weder für Datenbank noch für Mitarbeiter tragbar. Dies gilt nicht nur für Unternehmen sondern auch für zu große Projekte, wie beispielsweise ein internationales Projektteam bei einem SAP Rollout / Rollin.
• Externe Mitarbeiter/Firmen:
  Der Aspekt der Organisation bildet nicht nur die Anzahl der Mitarbeiter und deren hierarchische Organisation, sondern auch das Verhältnis von externen und internen Mitarbeitern. Technisch ist es zwar nicht unmöglich externe Mitarbeiter in das System zu integrieren, jedoch diese Mitarbeiter ebenfalls dazu zu bringen sowohl den technologischen Backbone bei sich zu installieren als bei diesen die Motivation zu wecken die Software zu nutzen kann in ein aussichtsloses Unterfangen münden. Des Weiteren ist zu bedenken, dass Externe Mitarbeiter nicht ausnahmslos für ein Unternehmen arbeiten und bei Anrufdokumentation würden auch Anrufe erfasst werden, die von anderen Kunden stammen.
  Darüber hinaus stellt sich ebenfalls immer eine erhebliche Kostenfrage, denn es wird nicht immer einfach und kostengünstig sein in großen Consulting Unternehmen wie Accenture einen IT-Backbone für nur einen Kunden zu implementieren.

Zusammenfasst ist festzuhalten, dass die Software für kleine, (nahezu) rein interne Projekt sich dem Organisationswunsch des Kunden leicht anpasst, jedoch bei einer großen Anzahl von Mitarbeitern oder externen Vertragspartnern komplex und ineffektiv werden kann.

7.2.2.4 Kultur

Infrastruktur bietet die Grundlage auf der eine Kultur geschaffen werden kann WiM zu nutzen. Die technischen Möglichkeiten der automatisierten Verknüpfungen, die Vermeidung von Redundanzen und die direkte Ablage der Inhalte in einer Anwendung unterstützen dabei den Wissensaustausch. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Berücksichtigung der Kommunikation, in der Mails und Telefonate erfasst werden. Dies komplettiert die Darstellung des Gesamtbildes von Wissen, deren Zusammenhänge es den Projektmitarbeitern erleichtertet diese Kultur zu entwickeln.

Gleichzeitig heißt dies keineswegs, dass unbeschränkt auf alle Daten zugegriffen werden kann. Infrastruktur bietet die Möglichkeit Zugriffsrechte und Verknüpfungen einzuschränken und somit einen Schutz vor Missbrauch sensibler Daten zu gewährleisten.

Auch hierbei gilt, die technische Möglichkeit bildet eine Voraussetzung und die Möglichkeit den Wissens-austausch zu ermöglichen. Die Schaffung dieser Kultur ist aber weiterhin eine Aufgabe des Projektes und Unternehmung, allen voran der jeweiligen Führungskräfte. Anreize und Motivation kollaborativ Wissen auszutauschen wurden in den vorhergehenden Kapiteln hinreichend beschrieben.

7.2.2.5 Lernen

NETZkultur bietet mit seiner Anwendung kein System, was die Funktion eines Learning Management Systems beinhaltet. Dies ist auch nicht das Ziel dieser Anwendung. Durch die offenen Schnittstellen, kann dieses aber verknüpft werden. Mitarbeiter können somit auch aktiv Lernangebote durch Klassenraumtrainings und eLearning Programme wahrnehmen. Die dabei gewonne Kompetenz kann in den Stammdaten der Mitarbeiter hinterlegt werden.

Durch diese Form des Lernens wird allerdings nur ein geringer Teil der Kompetenz des Mitarbeiters entwickelt. Den weitaus größeren Teil der Kompetenz entwickelt sich durch die Anwendung, oder auch dem sogenannten ‚Learning by Doing‘. Dieses kann durch ein individuelles Coaching und / oder Mentoring erweitert werden. Die Abbildung dieser Kompetenz gestaltet sich dabei schwierig, da ein Nachweis über den Erwerb fehlt. Dabei unterstützt die Verknüpfung der Inhalte, mit den Mitarbeitern und den Themengebieten, diese Kompetenz zu dokumentieren, aufzuzeigen und für andere Bereiche abzurufen und somit auch den Mitarbeiter entsprechend seiner Kompetenz einzusetzen.

7.2.2.6 Projektmethodik

Infrastruktur setzt keine feste Projektmethodik oder –standard voraus und beinhaltet auch keine Anwendungen in dem sich elementare Projektwerkzeuge darstellen lassen. Auch hier bietet es die Möglichkeit durch offene Schnittstellen solche Werkzeuge, wie Gantt-Diagramm oder Projektcontrolling, einzubinden, die dabei auch wiederum von allen, dafür berechtigten, Personen genutzt und bearbeitet werden können.

Gleichzeitig werden die Kommunikationswege im Projekt erleichtert, da durch die Verknüpfung mit einer automatisierten Benachrichtigung im persönlichen Bereich der betreffenden Mitarbeiter, nicht erst Mailverteiler aufgebaut werden müssen. Dabei wird auch vermieden, dass Projektmitarbeiter in der Kommunikation vergessen werden. Dies ist gerade bei einer großen Fluktuation im Projekt wichtig, da hier kein einheitlicher Mailverteiler auf Dauer eingerichtet werden kann. Gleichzeitig sind dabei vorangegangenen Kommunikationen und Entscheidungen für neu hinzugekommene Mitarbeiter einsehbar und können nachvollzogen werden.

8 Fazit

Es gibt vielfältige Anforderungen kollaboratives WiM in Projekten zu gestalten. Dabei unterscheidet sich ein reines WiM in einer Unternehmung von der Anwendung in einem Projekt. Projekte sind dabei untereinander nicht vergleichbar, da alle verschiedene Voraussetzungen erfüllen, die u.a. das Projektumfeld und -größe, die Stakeholder, Zielsetzung und Zusammensetzung der Projektmitarbeiter betreffen. Die Zielsetzung des WiM ist jedoch bei beiden Anwendungsweisen gleich. Wissen muss miteinander sinnvoll verknüpft werden um eine kollektive Wissensbasis zu schaffen, die bei Bedarf abgerufen werden kann. Dabei ist ein wichtiger Bestandteil Anreize zu schaffen und die Motivation zu stärken das WiM zu nutzen und kollaborativ Zusammenzuarbeiten. So ist es je nach Kulturkreis, in dem das WiM eingesetzt wird, wichtig ein Umdenken von ‚Wissen ist Macht‘ hinzu zu ‚Wissen ist Reichtum‘ zu bewirken.

Die IKT kann dabei nur unterstützend wirken und eine technische Rahmenbedingung schaffen. Allerdings zeigen nicht alle Systeme, die vordergründig WiM abbilden, als ein WiMS aus. Ein eingeführtes WiMS in einer Unternehmung besteht dabei oft aus zusammengesetzten Komponenten, dass u.a. die Handhabbarkeit erschwert. Dies erschwert die Akzeptanz und den Umgang des WiMS bei den Mitarbeitern.

Das WiMS infra-struktur der Firma NETZkultur, welches in dieser Arbeit betrachtet wurde, ist eine Anwendung, die die Anforderungen an ein WiMS nahezu erfüllt und Wissen in der Gesamtheit abbildet. Die offenen Schnittstellen und die Freiheiten in der Konfiguration, wie z.B. der Berechtigungen, erlauben es diese Anwendung an die Gegebenheiten und Herausforderungen verschiedener Projekte anzupassen.

Der genaue Zusammenhang und die Wirkungsweise von Wissen, welches in ein WiMS eingestellt wurde, dessen Abruf und Nutzung durch andere Mitarbeiter und die dadurch entstehende Erweiterung von Wissen bzw. die Optimierung dieses Prozesses unter Berücksichtigung der Projektgegebenheiten ist ein Aspekt der noch wissenschaftlich tiefer untersucht werden kann. Allerdings ist auch die aktive Anwendung von WiM in Projekten und die Kollaboration aller Stakeholder des Projektes noch nicht weit verbreitet. Eine breitere Anwendung in der Praxis ergibt einen größeren Erkenntnisgewinn und eine Optimierung des Prozesses.

9 Fußnoten

1. ↑ Wais (2006) Seite 19
2. ↑ Schneider (1996) S.31
3. ↑ Nonaka (1998) S.43
4. ↑ Nonaka (1997) S.85
5. ↑ Vgl. Nonaka (1998)
6. ↑ Krallmann (1999)
7. ↑ Probst(2006) S.32
8. ↑ Vgl. Probst (2006)
9. ↑ Vgl. Probst (1998) S.55
10. ↑ Vgl. Probst (2006)
11. ↑ Vgl. Schönnert (2001) Seite 25f
12. ↑ Vgl. Schindler (2002) Seite 52f
13. ↑ Schindler (2002) Seite 111
14. ↑ Vgl. Schindler (2002) Seite 60
15. ↑ Vgl. Haberfellner (1999) Seite 267 f
16. ↑ Vgl. Schindler (2002) Seite 61 f
17. ↑ Schindler (2002) Seite 67 f
18. ↑ Vgl. Schindler (2002) Seite 69 f
19. ↑ Vgl. Hastings (1997) Seite 127
20. ↑ Vgl. Schindler (2002) Seite 75
21. ↑ Vgl. Schindler (2002) Seite 77
22. ↑ Vgl. Probst (1998) Seite 92
23. ↑ Vgl. Schindler (2002) Seite 84
24. ↑ Vgl. Schindler (2002) Seite 84
25. ↑ Vgl. Lullies (1993) S.229
26. ↑ Vgl. Schindler (2002) Seite 89f
27. ↑ Vgl. Boutellier (1997) Seite 172
28. ↑ Vgl. Schindler (2002) Seite 92f
29. ↑ Vgl. Schindler (2002) Seite 97f
30. ↑ Vgl. Schindler (2002) Seite 99
31. ↑ Vgl. Schindler (2002) Seite 100
32. ↑ Vgl. Schindler (2002) Seite 109
33. ↑ Vgl. Schindler (2002) Seite 110
34. ↑ Duden (2001) Seite 923
35. ↑ Fremdwörterbuch (1997) Seite 423
36. ↑ Vgl. Schindler (2002)
37. ↑ Vgl. Schönert (2001) Seite 26
38. ↑ Vgl. Schönert (2001) Seite 26ff
39. ↑ Vgl. Bonne (2009) Seite 75ff
40. ↑ Vgl. Bonne (2009)
41. ↑ Vgl. Bonne (2009)
42. ↑ Vgl. Bonne (2009)
43. ↑ Vgl. Bonne (2009)
44. ↑ Vgl. Schönert(2001) Seite 26f
45. ↑ Vgl. Schönert(2001) Seite 28
46. ↑ Vgl. Schönert(2001) Seite 28
47. ↑ Vgl. Schönert(2001) Seite 28
48. ↑ Pierre Kergall: Organisation, in: Sommerlatte (2002) Seite 194
49. ↑ Vgl. Sommerlatte (2002) Seite 202
50. ↑ Vgl. ebd. Seite 394
51. ↑ Vgl. Schönert(2001) Seite 28
52. ↑ Vgl. ebd. Seite 28
53. ↑ Pierre Kergall: Erfahrungen nutzen, in: Sommerlatte (2002) Seite 197-211
54. ↑ Vgl. Sommerlatte (2002) Seite 200
55. ↑ Vgl. Sommerlatte (2002) Seite 200
56. ↑ Vgl. Sommerlatte (2002) Seite 391
57. ↑ Vgl. Schönert (2001) Seite 29
58. ↑ ebd. Seite 30
59. ↑ Vgl. ebd. Seite 28f
60. ↑ Vgl. Sommerlatte (2002) Seite 200
61. ↑ Vgl. Sommerlatte(2002) Seite 387
62. ↑ Vgl. ebd. Seite 202
63. ↑ Vgl. ebd. Seite 394f
64. ↑ Teamspace (2010)
65. ↑ Teamspace (2010)
66. ↑ Knowledger (2010)
67. ↑ infra-struktur (2010b)
68. ↑ infra-stuktur (2010a)
69. ↑ 3D Eisenmolekül (2010)
70. ↑ infra-struktur (2010b)

10 Quellen- und Literaturverzeichnis

Monographien

Wais (2006)	Wais A: Wissensmanagement zur Unterstützung von Baustellen in Bauvertragsfragen, Entwicklung eines prozessorientierten Ansatzes auf Basis der Ergebnisse und Schlussfolgerungen einer empirischen Studie bei Großprojekten im Hoch- und Tiefbau: Books on demand GmbH Norderstedt, 2006
Probst (2006)	Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 5. Auflage Gabler: Wiesbaden, 2006
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Internetquellen

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3D Eisenmolekül(2010)	http://www.physicsmasterclasses.org/exercises/bonn1/de/materieaufbauframeset.htm, (08.06.2010 15:18)