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Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 2 Allgemeines 2.1 Begriffsdefinition 2.2 Merkmale eines Konfliktes 2.3 Konfliktarten 2.3.1 Intrapersonelle Konflikte 2.3.1.1 Annäherungs-Annäherungs-Konflikte 2.3.1.2 Vermeidungs-Vermeidungs-Konflikte 2.3.1.3 Annäherungs-Vermeidungs-Konflikte 2.3.2 Interpersonelle Konflikte (Soziale Konflikte) 2.3.2.1 Bedürfniskonflikt 2.3.2.2 Wertkonflikt 2.4 Konflikttypen 2.4.1 Zweierkonflikt 2.4.2 Dreierkonflikt 2.4.3 Konflikte in Gruppen 2.4.4 Konflikte in Organisationen 2.5 Auswirkungen von Konflikten 3 Entstehung eines Konfliktes 3.1 Signale eines Konfliktes 3.2 Ursachen eines Konfliktes[9] 3.2.1 Subjektive Ursachen 3.2.1.1 Wahrnehmung 3.2.1.2 Gefühle 3.2.1.3 Einstellungen 3.2.1.4 Verhaltensweisen 3.2.2 Ursachen von Konflikten in der Arbeitswelt 3.2.3 Sympathien/Antipathien 3.2.4 Konkurrenzdenken 3.2.4.1 Verteidigung und Ausweitung des Machtbereiches 3.2.4.2 Maximierung des persönlichen Gewinns 3.2.4.3 Gerechte Verteilung 3.2.4.4 Neue Kollegen 3.2.5 Perfektionismus 3.2.6 Unterschiedlicher sozialer und kultureller Hintergrund 4 Analyse 4.1 Aspekte der Konfliktanalyse 4.2 Konfliktdiagnostik 4.3 Konfliktdynamik 4.3.1 Eskalationsstufe 1 4.3.2 Eskalationsstufe 2 4.3.3 Eskalationsstufe 3 4.3.4 Eskalationsstufe 4 4.3.5 Eskalationsstufe 5 5 Konfliktprophylaxe 5.1 Wege der Konfliktprophylaxe 5.2 Umsetzung der Konfliktprophylaxe 5.3 Konfliktprophylaxe am Beispiel Mobbingprävention [19] 5.3.1 Information 5.3.2 Seminare über Mobbingprävention für Führungskräfte 5.3.3 Förderung kommunikativer und sozialer Kompetenzen 5.3.4 Beseitigung betrieblicher Mängel, die Mobbing begünstigen 5.3.5 Betriebsvereinbarungen o. ä. 6 Konflikt als Chance 6.1 Gründe für konstruktive Konfliktlösung 6.2 Der Sinn von Konflikten 6.2.1 Bearbeiten von Unterschieden 6.2.2 Herstellen der Einheitlichkeit von Gruppen 6.2.3 Offenbaren von Komplexität 6.2.4 Garantieren von Gemeinsamkeit 6.2.5 Bewirken von Veränderungen 6.2.6 Erhalten des Bestehenden 7 Konfliktfähigkeit 7.1 Definition des Begriffes Konfliktfähigkeit 7.2 Einschätzung der eigenen Konfliktfähigkeit 7.3 Checkliste: Überprüfen der eigenen Konfliktfähigkeit 8 Eskalationsdynamik 8.1 Drei Phasen (9 Stufen) der Eskalationsdynamik[30] 8.1.1 Phase 1: Win-Win-Situation noch wahrscheinlich 8.1.2 Phase 2: Tendenz zu Win-Lose-Situation 8.1.3 Phase 3: Tendenz zu Lose-Lose-Situation 9 Schlußbemerkung/ Fazit 10 Literatur-/ Quellenverzeichnis

1 Einleitung

Der Erfolg von Projekten hängt im Wesentlichen von den drei Faktoren
Zeit, Geld und der Zusammensetzung des Projektteams ab.

Da gerade das Zusammenwirken einzelner Individuen für das Gelingen von Projekten essentiell ist, ist das Erkennen und das Managen von Konflikten oft kriegsentscheidend, zumal für Konflikte am Arbeitsplatz oder in Projekten festzustellen ist: Überall dort, wo einzelne Menschen zusammen leben, zusammen arbeiten oder miteinander in enger Beziehung stehen, treffen unterschiedliche Interessen, Vorlieben, Werthaltungen, Moralvorstellungen, Meinungen, Bedürfnisse und auch Vorurteile aufeinander. Diese Erkenntnis hat vor allem für die Arbeitswelt besondere Bedeutung, weil immer mehr Zeit am Arbeitsplatz verbracht wird und somit die Konflikthäufigkeit tendenziell zunimmt.

Konflikte gehören heute zum Alltag von Teams, Abteilungen, Projektgruppen, Organisationseinheiten oder öffentlichen Institutionen und können, wenn sie konstruktiv ausgetragen werden, zu einer positiven Weiterentwicklung von Einzelpersonen und durch sie getragene Organisationen beitragen. In diesem Sinne dürfen Konflikte innerhalb eines Projektteams als durchaus „normal“ betrachtet werden.

2 Allgemeines

Zur Einführung in die Thematik dieser Arbeit soll nachfolgendes übertriebenes Beispiel dienen und zeigen, wie schnell es zu dem, was man einen Konflikt nennt, kommen kann:

Mutter: Wo warst du gestern Abend?

Sohn: Was kümmert dich das?

Mutter: Man wird doch noch fragen dürfen!

Sohn: Deine ewige Fragerei geht mir auf die Nerven.

Mutter: Hast du ein schlechtes Gewissen?

Sohn: Jetzt halte aber das Maul.

Mutter: Du, Bürschchen, werde nicht frech.

Sohn: Du bist mir zuerst frech gekommen.

Mutter: Saubub, mit dir ist nichts anzufangen.

Sohn: Jetzt reicht's mir aber. (Türe knallt.)

2.1 Begriffsdefinition

Das Wort „Konflikt“ stammt von dem lateinischen Substantiv „conflictus“ und bedeutet ganz allgemein so viel wie Aneinanderschlagen, Zusammenstoßen, im weiteren Sinne Kampf, Streit.

Berkel definiert den Konflikt „wenn zwei Elemente gleichzeitig gegensätzlich oder unvereinbar sind.“

2.2 Merkmale eines Konfliktes

Grundsätzlich^[1]

• sind Konflikte Störungen. Sie unterbrechen den Handlungsablauf.

• Konflikte wirken belastend und

• haben die Tendenz zu eskalieren: sie weiten sich aus und nehmen an Intensität zu.

• Konflikte erzeugen einen Lösungsdruck

Alle Konflikte haben ein gemeinsames Merkmal: Sie werden als Störung des normalen Lebens empfunden und halten uns von einem gewohnten Handlungsablauf ab. Am einfachsten kann dieser Sachverhalt mit einem Stau auf dem Weg zur Arbeit verglichen werden. Jeder Mensch hat seine eigene Methode, mit dieser Situation umzugehen: schimpfen, tagträumen, sich ärgern, gelassen Musik hören, hupen. Gewiß ist jedoch: Die Störung muß beseitigt werden, bevor wir weiterfahren können.

Für Konfliktsituationen, die überall und täglich in unterschiedlichster Form auftauchen, haben wir uns im Laufe unseres Lebens ähnliche Handlungsmuster zugelegt. Unser Verhalten paßt sich allerdings dem Anlaß und Ausmaß des Konfliktes an - spielt er sich im privaten Bereich ab oder im Job, geht es um eine Kleinigkeit oder um eine wichtige Entscheidung, welche Personen empfinden wir als Gegner? Wie wir mit dem Konflikt umgehen hängt also auch von der Art des Konfliktes ab, von dem Stil, in dem er ausgefochten wird, und von den Folgen für uns.

Man kann Konflikte nach verschiedenen Gesichtspunkten einordnen. Zweckmäßig ist, sich zu überlegen, wie viele Personen betroffen sind und in welchem Umfeld sich der Konflikt abspielt. Wichtig ist auch, sich zu fragen, ob man es mit "schwelenden" Konflikten zu tun hat, die sich unter der Oberfläche und oft nach ganz eigenen Regeln weiterfressen. Das Gegenstück wäre der "offene" Konflikt, der im negativen Fall in einen hitzigen Kampf ausartet und im positiven Fall in eine Diskussion mündet, die zu einer gemeinsamen Problemlösung führt. Schließlich unterscheidet man noch "spontane" Konflikte, die auch in der Öffentlichkeit unter wildfremden Personen ausbrechen können.

Konflikte müssen aber klar von Pannen abgegrenzt werden. Pannen sind kontrovers zu unserer Logik getroffene Entscheidungen, die negative Konsequenzen nach sich ziehen. (z. B. das Vergessen der Zahlung (als Panne) einer Rechnung wird mit Mahnkosten belastet (negative Konsequenz)). Pannen sollten vermieden werden, während hingegen Konflikte entwickelt und gepflegt werden müssen ^[2].

2.3 Konfliktarten

Ein Konflikt kann sich auf

• einzelne Personen/ Wesen beschränken (Intrapersonelle Konflikte),

• aber auch mehrere Individuen (Interpersonelle Konflikte)

• oder ganze Organisationssysteme (Organisatorische Konflikte)

umfassen.

2.3.1 Intrapersonelle Konflikte

Dies sind die Konflikte, die wir mit uns selbst ausfechten. Häufig geht es um Entscheidungen, die wir fällen müssen. Ein typisches Beispiel wäre: Man muß sich entscheiden, ob eine neue Arbeitsstelle in einer anderen Stadt angenommen werden soll oder ob man sich innerhalb der eigenen Firma um einen anderen Posten bewirbt.

Wir müssen mit dem Gefühl leben, daß sich die Entscheidung als falsch herausstellen könnte. Wie gut wir das schaffen, ist ein wichtiges Indiz für unsere Fähigkeit, auch mit anderen Konflikten umzugehen. Hier lassen sich drei Teilgruppen unterscheiden^[3]:

• Annäherungs-Annäherungs-Konflikte

• Vermeidungs-Vermeidungs-Konflikte

• Annäherungs-Vermeidungs-Konflikte

2.3.1.1 Annäherungs-Annäherungs-Konflikte

Zwei Alternativen stehen zur Auswahl, wobei beide Möglichkeiten ein positives Ergebnis bringen. Die Entscheidung für eine Möglichkeit schließt die andere aus. Ein Beispiel wäre der Kauf eines Wintermantels, wobei man sich am Ende zwischen zwei Modellen entscheiden muß.

2.3.1.2 Vermeidungs-Vermeidungs-Konflikte

Die Entscheidung ist hier zwischen zwei negativen Konsequenzen zu treffen, wobei zumindest ein Übel in Kauf genommen werden muss. So könnte ein Konflikt beschrieben werden, bei dem jemand vor der Entscheidung steht, ob er freitags oder samstags nicht ausgeht, da an einem der beiden Abende dringende Arbeiten erledigt werden müssen.

2.3.1.3 Annäherungs-Vermeidungs-Konflikte

Die Entscheidung für eine Möglichkeit birgt sowohl positive als auch negative Konsequenzen. Dazu zählt beispielsweise die Entscheidung für ein stark motorisiertes Auto (sportlich, schnell). Dies ist mit höheren Kosten verbunden, wobei dieses Geld aber für andere angenehme oder notwendige Anschaffungen verwendet werden könnte. Außerdem gibt es Entscheidungen, bei denen zwischen zwei Alternativen auszuwählen ist, die sowohl positive als auch negative Folgen mit sich bringen. Wenn sich z.B. jemand zwischen einem Praktikumsplatz im In- oder Ausland entscheiden muß, bringt jede Entscheidung positive als auch negative Folgen mit sich.

2.3.2 Interpersonelle Konflikte (Soziale Konflikte)

Dies sind alle zwischenmenschlichen Konflikte, in die zwei Personen oder kleine Gruppen, z.B. eine Familie oder Freundesclique, verwickelt sind. Hier spielen immer Gefühle mit, außerdem das Rollenverhalten und die Grundeinstellung gegenüber anderen Menschen. Die Kommunikationstrainerin Karin Mager empfiehlt auch zu prüfen, ob es sich bei diesen Konflikten um so genannte Bedürfnis- oder Wertkonflikte handelt. Diese Unterscheidung wirkt sich auf die Methoden zur Konfliktbewältigung aus.^[4]

2.3.2.1 Bedürfniskonflikt

Die Erfüllung der eigenen Bedürfnisse wird behindert oder das Verhalten einer anderen Person bedeutet eine unmittelbare Störung. Beispiele:

Ein Angestellter möchte früh Schluß machen, doch ein Vorgesetzter möchte noch unbedingt eine Arbeit erledigt haben.

Jemand kann nicht einschlafen, weil in der Nachbarwohnung laute Musik spielt.

2.3.2.2 Wertkonflikt

Im Gegensatz dazu haben Wertkonflikte keine direkten persönlichen Auswirkungen auf eine Person. Es ist jedoch der unbedingte Wunsch, dass eine andere Person ihr Verhalten ändert, welches für falsch erachtet wird. Beispiele:

Ein Jugendlicher hat zum 18. Geburtstag Geld vom Onkel bekommen und plant ein Motorrad anzuzahlen. Die Eltern meinen jedoch, daß der Betrag "für später" auf das Sparkonto gelegt werden soll.

Eltern sind dagegen, daß ihre Tochter sich den Bauchnabel piercen lässt.

2.4 Konflikttypen

Anhand der Gruppengröße lassen sich die Konflikttypen Zweierkonflikt, Dreierkonflikt, Konflikte in Gruppen und Konflikte in Organisationen differenzieren.

2.4.1 Zweierkonflikt

Als Paradebeispiel für einen Paarkonflikt läßt sich wohl der Mann-Frau-Konflikt nennen, bei dem im Laufe der Geschichte Normen durch die Gesellschaft sowohl aufgebaut als auch wieder eingerissen wurden. Der Konflikt darf nicht in der Form ausarten, dass nur ein Beteiligter Recht hat und der andere nicht – bei Konflikten darf die Rangordnung keine Rolle spielen. Zudem ist es essentiell, ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen eigenständigem Bewusstsein und Zusammengehörigkeitsgefühlt mit der anderen Konfliktpartei zu erlangen.

2.4.2 Dreierkonflikt

Ein Zweierkonflikt kann durch eine weitere Person dramatisch verkompliziert werden, da sich neue soziale Gruppierungen bilden können, und damit die Größe der Teilgruppen nicht mehr gleich groß ist (bei Zweierkonflikten immer einer gegen den anderen).^[5]

• Koalition: zwei gegen einen. Der Außenseiter hat kaum Chancen seine Meinung einzubringen, da er zahlenmäßig unterlegen ist

• Rivalität: Sprengung eines Zweier-Teams mit der Intention, die beiden gegeneinander auszuspielen, wodurch sich der Dritte einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den anderen beiden verschaffen kann.

• Vorrang der Beziehung von der Person: Großvater – Vater – Sohn ist ein passendes Beispiel, bei dem die Beziehung der Personen untereinander den Konflikt birgt und nicht die Personen selbst.

2.4.3 Konflikte in Gruppen

Bei Konflikten in Gruppen existieren immer zwei Tendenzen. Einerseits, wenn eine Person nicht mit der Meinung bzw. dem Verhalten der ganzen Gruppe konform geht und dies artikuliert, wird dadurch die Einheit der Gruppe belastet. Personen in einer höheren Rangordnungsschicht sehen ihre Kompetenz in Frage gestellt, da sie das Recht aufgrund ihrer übergeordneten Position für sich beanspruchen. Diese Hierarchiegläubigkeit birgt ein nicht zu unterschätzendes Konfliktpotential. Der Andersdenkende wird folglich nicht ermutigt sondern bekämpft. Während früher nur die Meinung des Managements zählte, ist heute das „Ertragen-Können-von-Widersprüchen“ eine Management-Tugend.^[6]

Andererseits, kann ein Andersdenkender, der sich nicht äußert in einen intrapersonellen Konflikt geraten, weil er die Meinung des Kollektives über seine eigene stellt. Auf diese Weise können Gruppen entstehen, in denen keine gruppendynamischen Prozesse mehr stattfinden, da der Vorsitzende auch der Meinungsbilder ist, dem sich alle Gruppenmitglieder unterwerfen. Sollte dies der Fall sein, müssen Mitarbeiter dazu ermutigt werden, quer zu denken und andere Gedankenwege zu gehen bzw. Fakten zu hinterfragen oder zu widerlegen. Nur so kann eine ganzheitliche Lösung gefunden werden.

Der Sinn von Gruppenarbeit (Zeitersparnis durch Arbeitsteilung und Spezialisierung von Personen auf bestimmte Tätigkeiten entsprechend ihrer Fähigkeiten) kann sich auch hemmend auf den Projekterfolg auswirken. Das „Besser-Sein“ als andere in einem bestimmten Bereich kann sich durch die Übertreibung der Konkurrenz (z. B. beim „Kampf“ um Kunden und Marktanteile innerhalb eines Unternehmens) negativ auf das ganze System auswirken.

Diese Fakten sind vor allem durch die westliche Logik und Weltanschauung bedingt, wo das 2. Axiom („Von zwei einander widersprechenden Aussagen ist zumindest eine falsch“) gilt. Im Weltteil der aufgehenden Sonne, wo auch Laotse seine Logik entwickelte, wird versucht von einer widersprüchlichen Sache beide Aspekte (Yin & Yang) zu sehen und zu begreifen, um die ganze „Wahrheit“ zu erkennen^[7]. Aus dieser Logik heraus, haben asiatische Automobilhersteller die Entscheidung getroffen, das von Henry Ford entwickelte Prinzip der Fließbandarbeit zu verwerfen und ihre Fahrzeuge von Kleingruppen zusammenbauen zu lassen. Die Motivation der Kleingruppen, gemeinsam etwas zu schaffen, führte im Endeffekt zu einer höheren Produktivität, mehr Mitarbeiterzufriedenheit, weniger Arbeitsunfällen und einer geringeren Fehlerrate.

2.4.4 Konflikte in Organisationen

In allen hierarchisch strukturierten Verbänden ist die ganze Bandbreite an Konflikten vertreten. Das beste Beispiel liefert die Arbeitswelt. In jeder Firma prallen verschiedene Persönlichkeiten, Bedürfnisse und Interessen aufeinander. Hier finden sich:

• Beziehungskonflikte, d.h. zwischenmenschliche Probleme,

• Sachkonflikte, z.B. unterschiedliche Vorstellungen darüber, wie man neue Kunden gewinnt,

• Wertkonflikte, z.B. unterschiedliche Arbeitsauffassungen,

• Machtkonflikte,

• Verteilungskonflikte, z.B. zum Thema wer kriegt das schöne Eckbüro oder den Firmenwagen, wer macht wann Urlaub, wer wird befördert.

Zu einem Konflikt, den mit einer anderen Partei austragen wird, gehört das Gefühl der Gegnerschaft wie das Salz in die Suppe. Dieses Gefühl verleitet dazu, dass Gegensätzliches schärfer wahrgenommen wird als mögliche Gemeinsamkeiten. Es wird unbewusst nach Aspekten gesucht, die von der anderen Partei abgrenzen, damit der eigene Standpunkt besser verteidigt werden kann. Es wird nicht mehr auf eine gemeinsame Lösung hin gearbeitet, sondern versucht, die eigene Ansicht durchzusetzen. Misstrauen und Argwohn nehmen in dem Maße zu, in dem sich die Wahrnehmung einseitig verzerrt. Statt zuzuhören, was der andere wirklich sagt, werden ihm Gemeinheiten unterstellt. Im nächsten Schritt kommt es zu offenen Feindseligkeiten oder versteckten Maßnahmen, um den anderen bloßzustellen und zu schaden. Dies ist die klassische Eskalation eines Konfliktes, wobei der Partner zunächst als Gegner, zuletzt als Feind empfunden wird. Leider zieht jede der genannten Verhaltensweisen die anderen fast unweigerlich nach sich - falls nicht rechtzeitig die Notbremse gezogen wird.

2.5 Auswirkungen von Konflikten

Es stellt sich die Frage, ob Konflikte immer schlecht sind. Konflikte können durchaus eine zerstörerische Komponente haben. Konflikte zwischen Volksgruppen und Staaten können zu Kriegen führen. Im Arbeitsleben können sie die Beteiligten zermürben und alle Energien von den eigentlichen Aufgaben abziehen. Im privaten Bereich führen sie zu Zerwürfnissen und Trennungen.

Aber soziale Konflikte können auch, wie der Forscher Ralf Dahrendorf fand, den Anstoss zu notwendigen Reformen und Verbesserungen geben und die Gesellschaft weiterbringen. In der Partnerschaft, in der Schulklasse oder im Job ist nach überstandenem Konflikt häufig ein stärkeres Zusammengehörigkeitsgefühl zu beobachten. Probleme wurden nicht unter den Teppich gekehrt, sondern vielleicht tatsächlich zu einem guten Teil gelöst, und dabei wurden viele neue Ideen und kreative Vorschläge vorgebracht. Im Konflikt lernten Beteiligte ihre eigenen Bedürfnisse und die der anderen besser kennen und haben nach der Bewältigung größeren Respekt voreinander.

3 Entstehung eines Konfliktes

Ausgehend von dem beschriebenen Sachverhalt, dass Konflikte überall dort auftreten, wo Individuen aufeinander treffen, lässt sich vermuten, dass Konflikte ein wichtiger Bestandteil der Evolution sind.

3.1 Signale eines Konfliktes

Konflikte brechen nicht plötzlich aus, sondern sind schon im Vorfeld durch bestimmte Signale als deutliche Vorboten erkennbar^[8]:

• Schlechte Teamstimmung

• aggressiver Kommunikationsstil

• verhärtete Diskussion

• Killerphrasen, Schlagworte unter der Gürtellinie

• Themen zerreden

• keine Kompromißbereitschaft

• sich zurückziehen

• Weigerung, Aufgaben zu übernehmen – Verweis auf andere

• Abwesenheit

• Unaufmerksamkeit, Passivität, Vermeidung von Augenkontakt

• Flucht in andere Arbeiten außerhalb des Projektes

• heimliche Blockaden; Aussagen und Handeln klaffen auseinander

• nicht eingehaltene Vereinbarungen

• Unpünktlichkeit

• Unzuverlässigkeit

3.2 Ursachen eines Konfliktes^[9]

Die Ursachen für auftretende zwischenmenschliche Konflikte können sowohl objektiver als auch subjektiver Natur sein.

Abbildung 1: Ursachen zwischenmenschlicher Konflikte

In der Regel liegen objektive Konfliktursachen weiter an der Oberfläche als subjektive und lassen sich so schneller zuordnen. Trotzdem – und um so deutlicher – muß an dieser Stelle den subjektiven Ursachen Beachtung geschenkt werden, die sich grob in die Kategorien Wahrnehmung, Gefühle, Einstellung und Verhaltensweise gliedern lassen.

3.2.1 Subjektive Ursachen

3.2.1.1 Wahrnehmung

Der Wahrnehmung wird bei konfliktentscheidenden Situationen eine besondere Bedeutung beigemessen. Im Falle eines Konflikts wird häufig nicht der gesamten Bandbreite der Wahrnehmung Beachtung geschenkt. Dabei läuft der Mensch Gefahr, nur auf seine eigene Wahrnehmungsfähigkeit zu vertrauen und unbeachtet zu lassen, dass die Wahrnehmung vom jeweiligen Standpunkt abhängig sein kann (Beispiel: Ohrfeige zur Erziehung).

Es darf hier nicht vergessen werden, daß Menschen die Welt verschieden sehen können, bzw. sich von der Wahrnehmung täuschen lassen.

Abbildung 2: Ente oder Hase? ^[10]

Abbildung 3: unmögliche Objekte

Außerdem spielen sowohl die Beeinflussbarkeit der Wahrnehmung, als auch die selektive Wahrnehmung (z.B. wird bei Hunger der Geruch von Essen stärker wahrgenommen) eine große Rolle.

3.2.1.2 Gefühle

Jeder Mensch verhält sich in gewissen Situationen anders. Die Psychoanalytikerin Karen Hornby unterscheidet drei Verhaltensmuster, nach denen der Mensch bezüglich seiner Gefühlsrichtung kategorisiert werden kann und sich dementsprechend im Umgang mit seinen Mitmenschen verhält. Da nun jeder gewisse Tendenzen hat, sind bei einem Aufeinandertreffen von Personen mit verschiedenen Gefühlsausrichtungen Konflikte vorprogrammiert:

• Hinwendung: Der Betroffene strebt nach Akzeptanz und Anerkennung, was sich häufig auf ein schwaches Selbstbewußtsein begründet. Er leidet stark unter Kritik und Ablehnung, folglich geht er Konkurrenz und Auseinandersetzungen aus dem Weg.

• Abwendung: Charakterisierend für diesen Typus sind Distanz und Unabhängigkeit. Emotionale Bindungen werden als bedrohend empfunden, es fällt ihm schwer sich in die eigene oder andere Personen einzufühlen. Sein Wunsch nach Abstand und Alleinsein wird als Ablehnung empfunden.

• Gegenwendung: Diese Gefühlsrichtung drückt sich durch Herrschsucht über andere aus. Möglichst viele Gelegenheiten werden zu Aggressionen benutzt. Treten diese gefühlsmäßigen Grundtendenzen in extremer Form auf, so könnten sie neurotische Züge bedeuten.

3.2.1.3 Einstellungen

Im Gegensatz zu Gefühlen richten sich Einstellungen nicht direkt auf die Person sondern auf die Beziehung zu dieser. D.h. zwei Mitarbeiter können sich sehr wohl sympathisch sein, treten jedoch trotzdem miteinander in Konkurrenzkampf. M. Deutsch unterscheidet hier im Groben drei Einstellungen:

• Kooperative Einstellung (Ziele sind gemeinsame Ziele, gegenseitige Unterstützung, Arbeitsteilung)

• Individualistische Einstellung (Beziehung zu anderen ist gleichgültig, es zählt allein der eigene Vorteil)

• Konkurrierende Einstellung (eigener Vorteil soll vergrößert werden – hier sogar auf Kosten anderer)

3.2.1.4 Verhaltensweisen

Konflikte beruhen oft auf gewissen Verhaltensweisen, die entweder freundlicher, zuvorkommender oder auch feindseliger, zurückhaltender Natur sein können. Nicht selten wird das Verhalten des anderen falsch interpretiert, und es kommt zu Mißverständnissen. Diese sind meist auf mangelnde Kommunikation der Betroffenen zurückzuführen.

3.2.2 Ursachen von Konflikten in der Arbeitswelt

Besonders in der Arbeitswelt spielen oft verschiedenste Faktoren wie Sympathien/Antipathien oder Konkurrenzdenken zusammen, durch die es ebenso zu unterschiedlichen Konflikten kommt.

Abbildung 4: Konflikte im Projekt^[11]

3.2.3 Sympathien/Antipathien

Am Arbeitsplatz tritt häufig der Fall ein, dass mit Kollegen zusammengearbeitet werden muss, denen ein Gefühl der Antipathie entgegengebracht wird. Dem können unterschiedliche Ursachen zugrunde liegen. In Frage kommen hier unterschiedliche Lebenserfahrungen, Beeinflussung durch andere Kollegen („ich habe gehört, daß der dies oder jenes gesagt hat“ und ähnliche Aussagen können zu Vorurteilen und letztlich Antipathie führen), aber auch Gewohnheiten (zum Beispiel: Rauchen, Essgewohnheiten) und Eigenheiten, die mit den eigenen Vorstellungen nicht in Übereinstimmung gebracht und zu Konflikten führen können. Sympathien führen möglicherweise zu Gruppenbildungen innerhalb einer Gruppe/Abteilung. Kollegen, die gemeinsamen Interessen nachgehen, und die identische Ansichten und Motivationen mitbringen, können sich gegenüber „den anderen“ abgrenzen, womit der Boden für Konflikte und Spannungen bereitet wird.

Naase^[12]geht zum Thema Sympathien von drei Hypothesen aus:

• Sympathie zwischen einzelnen Gruppenmitgliedern führt zu persönlicher Bekanntschaft und damit zu geringerer Konflikthäufigkeit

• Dagegenhalten spricht, dass diese Sympathie und persönliche Bekanntschaft möglicherweise zu einer größeren Konflikthäufigkeit führt, da die Anzahl potentieller Konfliktanlässe höher ist.

• Eine enge persönliche Bindung kann ebenfalls das Konfliktpotential verstärken

Die Annahme, daß Konflikte zwischen Personen, die eine engere persönliche Bekanntschaft aufweisen, stärker oder intensiver auftreten können, da ein Angriff auf das Selbstkonzept wahrscheinlicher wird, erscheint nachvollziehbar. Ein Interessenskonflikt kann so schnell zum neurotischen Konflikt werden, der wiederum die Gefahr eines Gesichtsverlustes birgt und auf diese Weise einen negativen Kreislauf in Bewegung setzen kann.

Weiteres durch Sympathien verursachtes Konfliktpotential entsteht dadurch, dass Führungspersonen zu einer kleinen Gruppe von Mitarbeitern innerhalb einer Abteilung/Gruppe eine besondere Beziehung aufbauen. Diese kommen in den Genuss, mit speziellen Aufgaben, Sonderprivilegien, mit mehr Verantwortung aber auch mit mehr Autonomie ausgestattet zu werden. Diese Gruppe kann als so genannte „In-Group“ bezeichnet werden. Daraus ergibt sich in der Folge, daß sich eine weitere Gruppe – die „Out-Group“ – bildet, der von Seiten der Führungskraft beziehungsweise auch in umgekehrter Richtung wenig Respekt, Vertrauen oder Sympathie entgegengebracht wird^[13]. Durch das Entstehen einer „Zwei-Klassen-Gesellschaft“ innerhalb einer Abteilung kann sich erhebliches Konfliktpotential innerhalb der Gruppe, die eigentlich zusammenarbeiten sollte, entwickeln.

3.2.4 Konkurrenzdenken

Wiswede geht bei seiner Konfliktanalyse innerhalb von Gruppen von spiel- und entscheidungstheoretischen Überlegungen aus^[14]. Die Tendenz zu Machtausweitung, ungerechter Verteilung oder die Maximierung des persönlichen Gewinnes werden hier unter anderem genannt. Diese Aspekte können vor allem in Zeiten von unsicheren Arbeitsplätzen zu wesentlichen Faktoren, die das Denken innerhalb einer Gruppe bestimmen, werden. Konkret kann Konkurrenzdenken, wie in der Folge näher erläutert, in Erscheinung treten.

3.2.4.1 Verteidigung und Ausweitung des Machtbereiches

Auch ohne konkrete Angst um den Arbeitsplatz kann das Rivalitätsdenken unter den Kollegen einer Abteilung stark ausgeprägt sein. Wie bereits oben angeführt steht der Gedanke, den Machtbereich so weit wie möglich auszudehnen beziehungsweise zu erhalten in vielen Fällen in der Prioritätenliste ganz oben. Wobei es hier sowohl um Kompetenzen als auch um räumliche Bereiche gehen kann. So kann zum Beispiel ein „eigenes“ Büro, das aus Platz- oder anderen Gründen auf einmal mit einem Kollegen geteilt werden muß, zu massiven Problemen in der Abteilung führen. Der Kollege, dessen Bereich verkleinert wurde, kann zu Verteidigungsmaßnahmen greifen (Intrigen, Ausgrenzung, usw.), um den drohenden Prestigeverlust zu vermeiden, die in der Folge die ganze Abteilung in den Konflikt miteinbeziehen.

3.2.4.2 Maximierung des persönlichen Gewinns

Ein weiterer Konfliktherd, den die Literatur beschreibt, findet sich im Bereich der „Rivalität um die Liebe der Mächtigen“, der auch mit der Maximierung des persönlichen Gewinnes in Zusammenhang steht. Kellner geht davon aus, daß es kaum „gerechte“ Maßstäbe gibt, an denen Arbeitnehmer, die für einen beruflichen Aufstieg in Frage kommen, gemessen werden^[15]. Will sich ein Kollege von den anderen derselben Abteilung/Gruppe unterscheiden, wird es notwendig sein (positiv) aufzufallen. Somit ist der Weg für Konflikte bereitet, da das entsprechende Verhalten und Heischen um Aufmerksamkeit den übrigen Mitgliedern einer Abteilung wohl kaum verborgen bleibt. Neben dem Aufstiegsgedanken geht es hier auch um die Verteilung knapper Ressourcen – zum Beispiel bei der Frage, wer welchen Anteil am Bilanzgeld oder andere Belohnungsformen erhält.

3.2.4.3 Gerechte Verteilung

Bei der Frage nach der gerechten Verteilung stehen die Frage nach der Verteilung der Arbeitsaufgaben innerhalb der Abteilung und der Aspekt von unterschiedlichen Einkommen im Vordergrund. Das in vielen Unternehmen vorherrschende Senioritätsprinzip trägt zwar dazu bei, die Problematik der Arbeitsaufgabenverteilung mangels Auswirkung (jeder bekommt ungefähr dieselben Aufgaben) zu reduzieren, dafür sorgt es aber aufgrund der Einkommensunterschiede für Konfliktpotential. Kollegen, die für dieselbe Tätigkeit nur aufgrund ihres geringeren Alters oder kürzerer Betriebszugehörigkeit weniger bezahlt bekommen, neigen zu Motivationsproblemen mit negativen Auswirkungen auf das Betriebsklima und die Leistung.

3.2.4.4 Neue Kollegen

Konkurrenzdenken wird in vielen Fällen auch durch das Dazukommen eines neuen Kollegen ausgelöst. Neue Mitglieder der Abteilung werden oft mit Argusaugen beobachtet, inwiefern sie eventuell den eigenen Kompetenzbereich oder das eigene Vorankommen gefährden könnten. Eine größere Zahl an Kollegen hat natürlich Auswirkungen auf die vorher angeführten Problematiken um gerechte Verteilung, Machtbereiche usw. Je stärker das neue Mitglied versucht, seine eigenen Vorstellungen am neuen Arbeitsplatz einzubringen, desto eher ist mit dem Eintreten von Konflikten zu rechnen, da die „alten“ Kollegen starkes Interesse daran haben werden, ihm zu zeigen, „wie der Hase läuft“ und die gewohnten Abläufe aufrecht zu erhalten.

3.2.5 Perfektionismus

Perfektionismus kann mehreren Richtungen zu Konflikten führen. Einerseits neigen Vorgesetzte oftmals dazu, Schwächen oder Ungenauigkeiten ihrer Mitarbeiter nicht tolerieren zu wollen oder zu können. Geschäftsberichte beispielsweise werden ohne für die Mitarbeiter nachvollziehbare Gründe so oft zurückgewiesen, bis sie den gewünschten Vorstellungen entsprechen. Diese Vorgangsweise kann natürlich auch als Deckmantel für Machtausübung dienen. Sehr wahrscheinlich kann diese Form von Führungsverhalten zum Beispiel dann auftreten, wenn die Führungsperson sich gezwungen sieht, sich in der Ausübung seiner Rolle auf die Legitimationsmacht denn auf die Expertenmacht zu stützen^[16]. Ein Zurückziehen auf diese Position erscheint vor allem dann einleuchtend, wenn der Geführte/Mitarbeiter mehr Expertenwissen vorzuweisen und einzubringen hat. Konflikte zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten sind hier vorprogrammiert.

Perfektionismus kann andererseits auch innerhalb einer Gruppe oder Abteilung zu Konflikten führen. Stellen einzelne Kollegen sehr hohe Ansprüche an sich selbst und haben Angst davor, sich die Blöße zu geben, doch nicht so perfekt wie dargestellt zu sein, werden Eindrücke, die mit der Wirklichkeit nichts zu tun haben, aufgebaut. Der Wunsch perfekt zu sein, führt zu Streßsituationen für den Perfektionisten, da die Angst vor Fehlern allgegenwärtig ist, wobei die Gefahr für Fehler auch tatsächlich steigt, wenn es ihm gelingt, sich den Ruf „perfekt“ zu sein aufzubauen. Diese Situation kann beispielsweise negative Auswirkungen auf das Klima zwischen den Kollegen hervorrufen, vor allem, wenn sich zum Beispiel die Angst, dem Ruf nicht gerecht werden zu können, negativ in Form von Krankheiten äußert und die übrigen Mitarbeiter dann die Arbeit des Kranken mit erledigen müssen. Eine weitere alltägliche Situation im Arbeitsleben ist, daß zwei oder mehrere Kollegen eine Arbeitsaufgabe gemeinsam auszuführen haben. Unterschiedliche Vorstellungen, wie die Aufgabe zu lösen sei und wie das Ergebnis aussehen soll, sowie die gegenseitige Abhängigkeit bei der Durchführung sind ebenfalls ein bedeutender Konfliktherd.

3.2.6 Unterschiedlicher sozialer und kultureller Hintergrund

In Zeiten zunehmender Internationalisierung von Unternehmen rückt die Problematik der unterschiedlichen kulturellen Hintergründe von Kollegen innerhalb einer Abteilung verstärkt in den Vordergrund. Unterschiedliche Wertvorstellungen aufgrund verschiedener kultureller Hintergründe der Mitarbeiter beeinflussen sehr stark deren Verhalten. Dieses wird auch bei veränderten Rahmenbedingungen kaum geändert, da es sich um erlernte Verhaltensmuster, die von Generation zu Generation weitergegeben werden, handelt.

Der unterschiedliche soziale Hintergrund (z.B. Herkunft, Ausbildung) der Kollegen innerhalb einer Abteilung kann durch verschiedenartige Einstellungen und Verhaltensweisen zum Ausdruck kommen. Je weiter die Vorstellungen und Meinungen der einzelnen Mitglieder auseinander gehen, desto eher kann von einem erhöhten Konfliktpotential ausgegangen werden.

4 Analyse

Nicht immer klärt sich ein Konflikt von selbst sondern macht eine gründliche Analyse erforderlich, um den Konflikt einer korrekten Behandlung zu unterziehen und aus der Welt zu schaffen^[17].

4.1 Aspekte der Konfliktanalyse

Wurde ein Konflikt wahrgenommen, ist festzustellen:

• Wer ist alles am Konflikt beteiligt?

• Um welchen Konflikt handelt es sich?

• Wie wichtig ist die Streitfrage?

Diese Einschätzungen nehmen großen Einfluss auf das Verhalten der Beteiligten. Wichtig ist, wie differenziert die verschiedenen Handlungsweisen wahrgenommen werden und wie realistisch die Konfliktsache beurteilt wird.

Der Betroffene muss sich davor hüten, einen Konflikt nur von seinem Standpunkt aus zu betrachten. Durch Perspektivenwechsel soll versucht werden, Verständnis sowohl für die eigene, als auch für die Situation des Konfliktpartners zu erlangen.

Um Konflikte in der Zukunft besser zu bewältigen bzw. gar zu vermeiden, muss verschiedenen Faktoren Beachtung geschenkt werden. Es gilt, diese laufend zu hinterfragen:

Abbildung 5: Konfliktlösungen

Wie in Abbildung 5: Konfliktlösungen grafisch dargestellt ist, muss sich der Betreffende selbst verschiedenen Fragen stellen, um den Ursachen des Konflikts auf den Grund zu gehen und ihnen Abhilfe zu verschaffen^[18]:

• Wer leistet Widerstand?

• Wessen Verhalten hat sich geändert?

• In welcher Form?

• Seit wann?

• In welchen Situationen und welchem Kontext?

• Gegenüber wem?

• Gibt es vielleicht Akzeptanzprobleme?

• Wer verfolgt hier welche Ziele?

• Gibt es bisher nicht beachtete „Chemie-Probleme“ zwischen einzelnen Personen?

• Wessen bisherige Position wird durch das Projekt beeinträchtigt?

• Könnte sich irgendjemand in anderer Form beeinträchtigt fühlen?

4.2 Konfliktdiagnostik

Um latente Konflikte zu diagnostizieren, ist es notwendig, strukturbezogene Organisationsmerkmale zu ermitteln, die Konflikte anzeigen können bzw. das Auftreten von Konflikten wahrscheinlich machen. Voraussetzungen:

• Koordinationszwang: Verschiedene Parteien sind gezwungen, bei ihren Handlungen die anderen Parteien zu berücksichtigen.

• Überbetonung des Rationalitätsprinzips: Handlungstendenzen werden extrem beschnitten; die Personen geraten dadurch in Konflikt mit den Verfechtern des »Prinzips« (z.B. die eigenen Interessen müssen unter jene der Gruppe bzw. des Vorgesetzten gestellt werden)

• Einengung des Handlungsspielraums: Wird die Einengung durch Vorschriften oder andere Personen bewusst,

• so manifestiert sich Widerstand und Konflikte können entstehen.

• Gleiche oder unklare Machtverhältnisse: Keine der voneinander abhängigen Parteien ist in der Lage, der anderen

• Wege und Ziele des Verhaltens verbindlich vorzuschreiben.

• Struktur des Belohnungssystems: im Sinne eines Nullsummenspiels ist die Belohnung einer Partei mit der Bestrafung der anderen verbunden.

• Heterogenität der Parteien: unterscheiden sich in relevanten Aspekten wie etwa Wertauffassungen oder Informationsstand.

• Permanenter Wettbewerb: sehen ihre Umwelt unter dem Aspekt des Wettbewerbs auch dort, wo Wettbewerbshaltung unangebracht ist und Kooperationshaltung angebracht wäre.

4.3 Konfliktdynamik

Ein Konflikt vereint verschiedene Mechanismen, die im Wechselspiel durch ein antreibendes Moment den Eskalationsprozess kontinuierlich vorantreiben. Während sich einerseits eine Partei zu destruktivem Verhalten hinreißen lässt, kurz darauf die übermäßige Reaktion aber wieder bedauert, benutzt sie das aggressive Verhalten der Gegenpartei zur Rechtfertigung des eigenen unkontrollierten Verhaltens. Es bildet sich ein psycho-sozialer Teufelskreis, der den Konflikt antreibt und in Bewegung hält. Die Gliederung der Eskalationsstufen sieht wie folgt aus.

4.3.1 Eskalationsstufe 1

Gehört zur Normalität, zum Alltag; Entgegengesetzte Erwartungen / Bedürfnisse oder Ideen führen zu Konflikten; Spannungen werden erkannt und Lösungen kooperativ gesucht; Asymmetrische oder mangelnde Kooperationsbereitschaft (Perspektivenübernahme, Kompromissfindung versus Beharren) kann zu Eskalation führen

4.3.2 Eskalationsstufe 2

In dieser Stufe schwanken die Parteien zwischen kompetitiven und kooperativen Einstellungen. Gemeinsame Interessen verlieren an Gewicht gegenüber den eigenen Interessen und Informationsaufnahme ist zugunsten von Argumenten der eigenen Seite reduziert. Eventuell werden Streitfragen erweitert, es entstehen neue Konfliktgebiete. Verstand und Logik werden eingesetzt, um Gegner zu überzeugen, wobei die Neigung wächst, die Eben der rein verbalen Interaktionen zu verlassen. Die erste Handlung dieser Art führt zur Eskalationsstufe 3.

4.3.3 Eskalationsstufe 3

Mit Handlungen wird Interaktion gereizter; Gemeinsame Interessen geraten aus Blickfeld; Konformitätsdruck nimmt zu; Handeln befriedigt momentan; Erwartungen paradox: durch Erhöhung des Drucks und Demonstration von Entschlossenheit den Gegner zum Nachgeben zu bringen. Anstelle von Sachfragen und Sachkonflikten werden gestalthafte Eigenschaften der Gegenpartei zu Themen der Auseinandersetzungen (Kollektive Stereotypen); Bei andauernden Spannungen schwindet die Empathiebereitschaft immer stärker und geht schließlich verloren.

4.3.4 Eskalationsstufe 4

Die kognitiven Wahrnehmungsmuster regredieren auf das Niveau der Sechsjährigen; Individuelle Differenzierungen fallen weg; Schwarz-weiss-Einordnung dominiert, und damit der innere Abstand zwischen den Gruppen; Projektionen nehmen zu („weil ich Angst habe, musst du mich bedroht haben“); Beide Seiten provozieren und bekämpfen gleichzeitig ein bestimmtes Verhalten der Gegenpartei; Wer mit beiden Seiten Kontakt pflegt, macht sich verdächtig.

4.3.5 Eskalationsstufe 5

Umfassende Ideologisierung und Totalisierung der Gegensätze; „Heilige Werte“, übergeordnete moralische; Werte entbinden den Einzelnen von der schweren Bürde persönlicher Verantwortung.

5 Konfliktprophylaxe

Proaktive oder präventive Maßnahmen können im Optimalfall dazu führen, dass Konflikte erst gar nicht entstehen.

5.1 Wege der Konfliktprophylaxe

Um Konflikten vorzubeugen weisen sich verschiedene Wege der Konfliktprophylaxe:

• Aufhebung von Koordinationszwang, wo er sachlich nicht erforderlich ist;

• Konzeption der Organisation nicht nur nach ökonomisch-rationalen, sondern wesentlich auch nach sozialwissenschaftlichen Kriterien und Erkenntnissen;

• Strukturierung der Aufgaben in der Weise, daß Handlungsspielraum gegeben ist,

• klare Kompetenzverteilung, wo Koordination erforderlich ist;

• Vermeidung von Nullsummenspiel-Situationen insbesondere bei der Strukturierung von Belohnungssystemen;

• rechtzeitiges Aufstellen klarer Verteilungskriterien, wo knappe Güter vergeben werden müssen;

• Homogenisierung der Konfliktparteien durch Auswahl, Informationszugang und Kontakt;

• Partizipation der Betroffenen am Entscheidungsprozeß bei vorheriger Festlegung der Entscheidungsregeln und

Wechsel von Wettbewerbs- zur Kooperationshaltung durch entsprechende Trainingsprogramme

Wo Konflikte nicht vermieden werden können, sind verschiedene Verläufe im Zuge der Konfliktbeendigung beobachtbar, näheres dazu im Kapitel „Konfliktlösungen und Konflikthandhabung“.

5.2 Umsetzung der Konfliktprophylaxe

Schon das Recht fordert für bestimmte, sich aus dem Projekt ergebende Situationen eine angepasste, adäquate Verhaltensweise. Verträge sind einzuhalten; dies ergibt sich einerseits aus den eingegangenen Obligationen, steht aber auch im eigenen Interesse der Parteien, da entstandene Schäden nur schlecht abgewälzt werden können.

Konkret umsetzen lässt sich Konfliktprophylaxe und Konfliktmanagement mit entsprechend angemessenem Verhalten im Projekt. Dies beinhaltet insbesondere ein standardisiertes Vorgehen, nach Möglichkeit unter Einbezug und Abschluss einer Konzeptphase (das Bestimmen von kompetenten Projektleitern auf Seiten Anwender und Anbieter und eines Stellvertreters, die Durchführung regelmäßiger Projektstandsitzungen unter Erstellung eines rechts-verbindlichen Protokolls, die Regelung von Abläufen und Prozessen von Veränderungen (Change Management), das Vorsehen einer Mediation (Konfliktmanagement), rechtzeitige dokumentierte Hinterlegung aktueller Sourcecode-Versionen etc. Sehr wichtig ist die Erkenntnis, daß Konfliktprophylaxe nur unter sinnvoller Anwendung verschiedener Disziplinen, d.h. technische Kompetenzen, betriebswirtschaftlicher Ablauf von Organisationskompetenzen und juristischer Kompetenzen erreicht werden kann. Der Vertrag soll ein Spiegelbild des Projektes sein, d.h. er regelt, was technisches Ziel ist und welche Prozesse abzulaufen haben, damit das Ziel ohne Konflikte erreicht werden kann und welche Prozesse abzulaufen haben, wenn Konflikte entstehen.

5.3 Konfliktprophylaxe am Beispiel Mobbingprävention ^[19]

Mobbing ist teuer, und Mobbing ist unter ethischen Gesichtspunkten nicht akzeptabel. Je weiter ein Mobbingprozess fortgeschritten ist, desto schwieriger ist es, den Konflikt ohne Schaden zu beenden. Hauptanliegen ist daher, nicht nur im Mobbingfall zu reagieren, sondern wirksame Verfahren zur Mobbingprävention zu finden.

5.3.1 Information

Der erste Schritt zur Mobbingprävention ist Information. Zur Information gehört, zunächst einige irrtümliche Annahmen zu Mobbing zu klären. Das sind z.B.:

• bei uns gibt es kein Mobbing: Dass Mobbing vorkommt, wird schlichtweg negiert. Wird trotzdem ein Fall von Mobbing bekannt, geht man gern davon aus, dass es sich dabei um einen Einzelfall handelt. Befragt man Beschäftigte jedoch direkt, so wissen viele von Mobbing-Vorfällen zu berichten, sei als Beobachter oder als Betroffene.

• Mag sein, dass Mobbing mal vorkommt, aber es ist harmlos. Das regelt sich von selbst: Mobbing ist nicht harmlos, Mobbing-Betroffene erleben tiefe seelische Verletzungen und soziale Isolation. Sie geraten in eine Position der Unterlegenheit, aus der heraus sie nichts mehr „richtig" machen können.

• Als Vorgesetzte/r oder Kollege/Kollegin kann ich nichts gegen Mobbingunternehmen Unkenntnis, Wegschauen und Schweigen sowohl von Kollegen und Vorgesetzten unterstützen eine Mobbingprozess. Nichtstun wirkt als Billigung. Mobbing kann sich nur „erfolgreich“ entwickeln, wenn es geduldet oder gewollt wird.

5.3.2 Seminare über Mobbingprävention für Führungskräfte

Personen mit Führungsaufgaben kommt besondere Verantwortung zu aufgrund ihrer Vorbildfunktion und Entscheidungskompetenz. Vorgesetzte sind Vorbilder: Geben sie ein negatives Beispiel im Umgang mit Außenseitern und Abweichlern leisten sie Mobbinghandlungen Vorschub. Eine klare Absage an Ausgrenzung durch Vorgesetzte macht es Mitarbeitern schwerer, sich ausgrenzend gegenüber Kollegen/Kolleginnen zu verhalten. Ob Mobbing sich in einer Abteilung entwickeln kann, hat wesentlich mit dem Führungsverhalten von Vorgesetzten zu tun. Vorgesetzte müssen wissen,

• was Mobbing ist

• wie man es erkennt

• wie man es verhindern kann bzw. wie man damit adäquat umgeht.

5.3.3 Förderung kommunikativer und sozialer Kompetenzen

Negative oder unzureichende Kommunikation spielt eine Schlüsselrolle bei der Entstehung und dem Andauern einer Mobbingsituation. Ein grundlegender Ansatzpunkt für die Mobbingprävention ist somit, kommunikative und soziale Kompetenzen der Beschäftigten zu fördern. Als geeignete Mittel bieten sich Seminare zu folgenden Themenbereichen an:

• Grundlagen (positiver) Kommunikation

• konstruktiver Umgang mit Konflikten

• Moderation und Gesprächsführung

Diese Seminare können auch sehr nützlich für Beschäftigte sein, die sich gemobbt fühlen. Es gibt immer eine Grauzone des Prä-Mobbings. Ist das Verhalten des anderen jetzt böswillig, war es nur Unachtsamkeit oder Unhöflichkeit? Es gibt auch sensible Personen, die durchaus normale Handlungen missverstehen und als Mobbing empfinden. (Wie eine Botschaft beim Empfänger ankommt, hängt nicht nur vom Inhalt der Botschaft ab, sondern auch von deren Interpretation durch den Empfänger.)

5.3.4 Beseitigung betrieblicher Mängel, die Mobbing begünstigen

Dazu gehören zum Beispiel schlechte Arbeitsorganisation, unklare Arbeitsabläufe, mangelnde Transparenz und Überbelastung.

5.3.5 Betriebsvereinbarungen o. ä.

Einige Betriebe haben mit Vereinbarungen auf zunehmende Mobbingphänomene reagiert. Eine Betriebs- /Dienstvereinbarung sollte

• eine klare Stellungnahme gegen Ausgrenzung und Mobbing enthalten (Stichwort Unternehmenskultur)

• deutlich machen, daß kollegiales und kooperatives Verhalten gewünscht ist und dafür Anreize schaffen (z.B. daß ein Team und die einzelnen im Team auch nach Kooperationsbereitschaft und partnerschaftlichem Verhalten beurteilt werden)

• deutlich machen, daß Mobbingverhalten disziplinarische Folgen haben kann Sinn einer Anti-Mobbing-Vereinbarung ist jedoch nicht, Mobbingtäter auszumachen. Die Situation ist oft viel zu komplex, als daß das so eindeutig feststeht. Die Frage ist nicht: Wer ist schuld? Sondern: Wie kann das Problem gelöst werden? Was zählt ist, daß ein Mobbingprozess gestoppt wird

6 Konflikt als Chance

Konflikte werden vor allem im europäischen Raum als negativ betrachtet, als etwas, das es zu vermeiden gilt. Doch sind Konflikte wirklich so schlimm?

6.1 Gründe für konstruktive Konfliktlösung

Warum sollten Konflikte nicht auch als Chance gesehen werden? Hier einige Gedankenanstöße, um sich mit den positiven Seiten eines Konfliktes zu beschäftigen. Konflikte erfüllen durchaus positive Funktionen:

• Sie weisen auf Probleme hin

• Sie fördern Innovation

• Sie erfordern Kommunikation

• Sie verhindern Stagnation

• Sie regen Interessen an

• Sie lösen Veränderungen aus

• Sie stimulieren Kreativität

• Sie festigen Gruppen

• Sie führen zu Selbsterkenntnissen

• Sie verlangen nach Lösungen^[20]

6.2 Der Sinn von Konflikten

6.2.1 Bearbeiten von Unterschieden

Konflikte machen Unterschiede deutlich, und werfen damit die Frage auf: Wie unterscheide ich mich von dem Anderen? Wer ist wofür zuständig? Wer ist besser? Wer hat Recht?

Es entsteht eine Art Konkurrenzdenken und es wird versucht herauszufinden, wer der Bessere ist. Allerdings ist der „Beste“ der Sieger nur in solchen Konflikten, die Konkurrenz zum Inhalt haben. Sie haben also den Sinn, die in einer Gruppe oder einer Organisation vorhandenen Unterschiede zu erfassen und für die Zuweisung von Tätigkeiten nutzbar zu machen. Dieser Sinn von Konflikten wird sehr oft unterschätzt^[21].

In Organisationen wird oftmals versucht, auf alle Fälle Harmonie und Einheit zu beweisen. Damit kommen jedoch andere Meinungen und Aspekte zu kurz, differenzierte Sichtweisen können nicht in Entscheidungen miteinbezogen werden, da sie gar nicht mehr geäußert werden. Diese Einstellung verhindert Innovationen und die Möglichkeit zur Veränderung. Dieses Anhören und Akzeptieren unterschiedlicher Standpunkte wird jedoch heute immer mehr zu einer Tugend für Führungskräfte.

Das Wesentliche im Umgang mit Konflikten liegt darin, sie rechtzeitig zur Sprache zu bringen und austragen zu lassen. Der Sinn von Konflikten kann somit im Zulassen und Bearbeiten von Unterschieden gesehen werden^[22].

6.2.2 Herstellen der Einheitlichkeit von Gruppen

Dazu im Widerspruch steht eigentlich die Aussage, dass Konflikte Gruppen festigen. Wie können Unterschiede eine Gruppe weiter zueinander bringen? Die Einheit wird dadurch hergestellt, dass Unterschiede überwunden werden.

Das geschieht im Allgemeinen dadurch, dass Gruppenmitglieder, die eine von der Gruppe abweichende Meinung äußern, unter sehr starken Druck geraten, unter Umständen auch negativ sanktioniert werden. Sogar meist so nicht in Entscheidungen miteinbezogen werden, dass negativ besetzte Haltungen wie Neid und Eifersucht man unter diesem Aspekt positiv interpretieren kann. Die damit verbundenen Konflikte sorgen auf diese Weise dafür, dass abweichendes Verhalten wieder der Gruppe angepasst wird. Auch wer überdurchschnittlich gut ist, gefährdet den Erfolg einer Gruppe, weil er die Einheit der Gruppe in Frage stellt. Neid, Eifersucht oder Mitleid gegenüber Über- oder Unterdurchschnittlichkeit bremsen nicht nur den Guten, sondern spornen auch den Schwachen zu steigender Leistung an^[23].

Die Sicherheit und Einheit einer Gruppe wird durch diese Abweichungen gefährdet, Verunsicherung tritt auf. Diese kann sogar zur Handlungsunfähigkeit der Gruppe führen und es muss geklärt werden, wer zur Gruppe gehört bzw. wer so weit von der Gruppenmeinung abweicht, dass er nicht mehr integriert werden kann. Der Sinn dieser Konflikte ist: alle sind gleich, Bestrafung des Andersartigen, Einordnung aller Beteiligten^[24].

Wie lässt sich nun dieser Widerspruch zwischen Konflikten zur Bearbeitung von Unterschieden und Konflikten zur Einigung der Gruppe klären? Am besten mit einem Gedankenexperiment aus dem Buch von Gerhard Schwarz:

Eine Gruppe oder ein Vorgesetzter, eine Abteilung eines Unternehmens wären schlecht beraten, wenn grundsätzlich nur die Unterschiede betont werden, man also nie Wert darauf legt, dass es auch zu einer Einheit, zu einer gemeinsamen Aktion kommt. Eine solche Gruppe hat zwar sicher eine große Differenzierung in ihren Anschauungen, aber gleichzeitig wird sie keine gemeinsame Aktion starten können. Das Umgekehrte gilt also auch: Wenn alle abweichenden Meinungen immer sofort normiert und eingeordnet werden, wenn jeder Abweichende bestraft wird, dann wird es eine verordnete Scheinharmonie geben. Es gibt dann zwar eine Einheit der Gruppe, aber sie wird nicht mehr leisten als unter gleichen Umständen eine einzelne Person leisten könnte.

Sinnvoll scheint es eher, dass zu verschiedenen Zeiten Schwerpunkte in dieser gegensätzlichen Bedeutung von Konflikten gesetzt werden. Dass es also unter bestimmten Umständen Zeiten gibt, in denen man diskutiert und die verschiedenen Meinungen sammelt, dann eine Entscheidung trifft; und hinterher, wie das etwa in unserer Demokratie der Fall ist, müssen auch diejenigen, die vorher eine abweichende Meinung vertreten haben, sich der nun getroffenen Entscheidung der Mehrheit beugen.

Nach einer Entscheidung, diese wiederum in Frage zu stellen, ist oft nicht mehr sinnvoll. Das erste Prinzip der Selektion und das zweite Prinzip der Einheit als Sinn von Konflikten widersprechen einander, sind aber nur gemeinsam für das Verständnis von Konflikten gültig, ermöglichen nur gemeinsam das Verständnis von Konflikten^[25].

6.2.3 Offenbaren von Komplexität

Ein weiterer Sinn von Konflikten liegt in der Komplexität. Oftmals werden Meinungen und Gefühle, die ansonsten untergeordnet oder unterdrückt wurden und damit nicht zum Tragen kommen konnten, durch einen Konflikt offenbart. Sachkonflikte stellen sich plötzlich als Persönlichkeitskonflikte heraus, weil während der Streitgespräche zusätzliche Elemente hineingetragen werden. Deutlich werden Bedürfnisse geäußert und klar gestellt, was man eigentlich möchte. Wenn das alle Beteiligten machen, ergibt dies eine größere Breite und Vielfalt der einzelnen Aspekte und Dimensionen als ohne den Konflikt.

6.2.4 Garantieren von Gemeinsamkeit

Diese Komplexität steht wiederum im Widerspruch zur Gemeinsamkeit, die durch Konflikte entstehen kann. Der Einzelne muss auf seine komplexen Eigeninteressen teilweise verzichten, das allgemeine Ziel steht im Vordergrund. Um eine gewisse Übersicht und Gemeinsamkeit zu erreichen, ist es notwendig Einzelinteressen zu beschränken. Allerdings dürfen diese auch nicht gänzlich ignoriert werden, da ansonsten keine Identifikation mit der gemeinsamen Lösung erreicht wird.

6.2.5 Bewirken von Veränderungen

Der Sinn von Konflikten liegt auch darin, dass sie Veränderungen bewirken. Die meisten Veränderungen in der menschlichen Geschichte gehen auf vorhergegangene Konflikte zurück. Die Verhaltensforschung liefert die Beobachtung, dass die Menschen ihr zum Überleben notwendiges, an die Umwelt angepasstes Regelwerk dann verändern, wenn sich die Umweltbedingungen ändern. Dies geschieht jedoch nicht bei allen Menschen gleichzeitig, sondern je nach Betroffenheit durch die Bedingungen. Diese geraten dann mit dem alten Regelwerk in Konflikt.

Auch für die Entwicklung der menschlichen Individualität ist ein Verstoß gegen dieses Regelwerk notwendig, der meist in der Pubertät beginnt, wo gegen elterliche Vorschriften rebelliert und Konflikte geradezu provoziert werden. Damit ist Möglichkeit zur Entwicklung einer eigenen Persönlichkeit gegeben.

Forschungen belegen, dass Gruppen, die nicht nur blind einer Autorität folgen, sondern in denen auch eine Gegenposition vorhanden ist, erfolgreicher sind, da alle Mitglieder durch die geäußerte Gegenmeinung zum Nachdenken angeregt werden und überlegen müssen, wer nun wirklich Recht hat.

6.2.6 Erhalten des Bestehenden

Natürlich folgt auch hier gleich die etwas widersprüchliche Aussage, dass Konflikte Bestehendes erhalten. Wenn eine Weiterentwicklung nicht notwendig oder zu riskant erscheint, wird dem Entwickler dieser neuen Idee oft Aggressivität entgegengebracht. Damit wird die Stabilität eines Systems weiterhin erhalten, der Konflikt wird auf eine bestimmte Person oder Abteilung projeziert, der Konflikt oft gemeinsam mit der/den Personen eliminiert.

Bei Betrachtung von Konflikten mit diesem positiven Hintergrund können Konflikte nun als Chance, nicht nur als Risiko, dass es auf alle Fälle zu vermeiden gilt, betrachtet werden.

7 Konfliktfähigkeit

Konfliktfähigkeit zählt zu den so genannten ‚soft’ oder ‚social skills’. In jeder Stellenanzeige für leitende Positionen wird nach Konfliktfähigkeit verlangt. Doch was bedeutet dieser Begriff eigentlich genau?

7.1 Definition des Begriffes Konfliktfähigkeit

Konfliktfähigkeit (Konfliktmanagement) ist eine Querschnittsfunktion für alle bisher beschriebenen social skills. Sie bezeichnet die Fähigkeit zum Umgang mit und zur Bewältigung von Konflikten. Darunter ist allerdings nicht nur eine Lösungssuche für vorhandene Konflikte zu verstehen, sondern auch das frühzeitige Erkennen potentieller Konfliktherde. Ist es trotz aller Kommunikationsbemühungen zum Konflikt gekommen, gilt es, Lösungswege zu prüfen, und die aktive Konfliktlösung zu beginnen und durchzusetzen.

Da die Konfliktfähigkeit eine Verhaltensweise darstellt, die bereits auf der Ebene der Kommunikationsfähigkeit zum Tragen kommt, ist sie von großer Bedeutung für alle erwähnten Kommunikationsformen.

Konfliktfähigkeit bedeutet:

• Ungewohntes positiv zu erleben

• An Realität orientiert zu urteilen

• Zu verzichten (auf unmittelbare Befriedigung)

• Passive Aktivität

• Konflikte offen auszutragen

• Verlieren zu können

Abbildung 6: Konfliktfähigkeit ^[26]

Konflikt- und Kommunikationsfähigkeit sind eng aufeinander bezogen. Begrenzte Konfliktfähigkeit bedeutet auch begrenzte Kommunikationsfähigkeit – und umgekehrt.

7.2 Einschätzung der eigenen Konfliktfähigkeit

Eine angemessene Konfliktfähigkeit soll es ermöglichen Konflikte sinnvoll zu bewältigen. Der Terminus "sinnvoll bewältigen" impliziert dabei nicht nur die Möglichkeit, dass Konflikte gelöst, sondern auch vermieden oder ausgehalten werden. Zur Konfliktfähigkeit gehört es Konflikte frühzeitig, möglichst im Anfangsstadium, zu erkennen, sie nach ihrer Art und ihrem Eskalationsgrad zu erfassen, sowie eigene und fremde Beiträge zum Konfliktverlauf zu erkennen und entsprechend zu handeln. Die Bewältigung von Konflikten sollte darauf abzielen, tragfähige Lösungen zu finden, Vertrauen als Basis guter Beziehungen und Zusammenarbeit zu schaffen, Toleranz und Offenheit zu stärken und eine faire Streitkultur zu initiieren^[27].

7.3 Checkliste: Überprüfen der eigenen Konfliktfähigkeit

• Wie reagiere ich auf sich ankündigende Konflikte? Ignorieren, Provozieren, ....?

• Warum reagiere ich so? Schlechte Erfahrungen in der Vergangenheit, zu wenig wichtig um zu kämpfen,....?

• Traue ich mir zu, den Konflikt durchzustehen? Wovor habe ich Angst?

• Bin ich fähig, mir die gegensätzliche Meinung auch wirklich anzuhören oder gehe ich sofort in Verteidigungsposition, ohne die Gegenargumente wirklich durchzudenken?

• Rede ich häufig mit Dritten über den Konflikt, ohne vorher mit dem eigentlichen Konfliktpartner zu sprechen? Warum habe ich Angst vor einem offenen Gespräch?

• Fühle ich mich wohl in meiner Haut? Oder bin ich oft neidisch auf andere, die selbstbewusst und stark auftreten?

• Reagiere ich flexibel auf neue Situationen? Oder fällt es mir schwer, liebgewordene Ansichten loszulassen?

• Setze ich mich für neue Ideen ein, auch wenn sie vielleicht gerade wenig populär sind? Oder glaube ich insgeheim, es sei besser, mit dem Strom zu schwimmen, als sich ins Fettnäpfchen zu setzen?

• Fällt es mir leicht, mir aus verschiedenen Alternativen eine eigene Meinung zu bilden? Oder neige ich zur Unentschlossenheit, weil ich überall Vorzüge und Nachteile erkenne?

• Akzeptiere ich, dass meine Meinung sich auch als falsch herausstellen könnte? Oder bin ich dann zerknirscht und suche den Fehler zuerst bei mir?

• Kann ich nach einer Entscheidung mit Kompromissen und dem Gefühl leben, dass es vielleicht noch eine bessere Alternative gegeben hätte? Oder nagt an mir ein heimlicher Groll?

• Habe ich Vorstellungen und Wünsche, die ich mit anderen teile? Oder fühle ich mich oft missverstanden und alleingelassen?

Konflikttrainings, die vor allem darauf abzielen, unerwünschte Verhaltensweisen durch effektivere zu ersetzen, deren schützende Funktion aber nicht sehen, unterliegen der Gefahr zu scheitern und ins Leere zu laufen. In vielen Fällen geht es nicht nur um mangelnde Kompetenzen, Kenntnisse oder Fähigkeiten. Angemessenere Verhaltensweisen sind oft im Repertoire der Beteiligten enthalten, werden aber aus den genannten Gründen (Furcht vor unangenehmen Konsequenzen, negativen Sanktionen) nicht genutzt^[28].

8 Eskalationsdynamik

Konflikte haben fast immer eine Tendenz zur Steigerung ihres zumeist destruktiven Energiepotentials. Die Eskalationsdynamik in Konfliktsituationen führt bei den Konfliktparteien zur Anwendung immer härter werdender Mittel, um in der konkreten Konfliktsituation auf der „Gewinnerseite“ zu bleiben. Genau diese Taktik löst beim Gegner in der Folge ein ebenso unnachgiebiges Vorgehen aus, was wiederum die Eskalations- und Gewaltspirale in die Höhe treibt.

Die Konfliktparteien sind Gefangene ihrer negativen Verhaltensmuster geworden und befinden sich in einem Teufelskreis, der sie immer tiefer in ein unkontrollierbares Konfliktgeschehen hineintreiben lässt^[29]:

• Konfliktparteien projezieren alles Negative auf die Gegenseite und frustrieren sich aber damit selbst am meisten.

• Konfliktparteien bringen immer mehr Streitfragen in den Konflikt ein, müssen aber gleichzeitig die Situation stark vereinfachend darstellen, um sie noch überblicken zu können.

• Konfliktparteien vermischen subjektive Beobachtungen und objektive Tatsachen, können aber immer weniger schlüssige Ursache-Wirkungszusammenhänge artikulieren.

• Konfliktparteien involvieren zur eigenen Unterstützung einen immer größeren Personenkreis in den Konflikt, während der direkte Kontakt mit dem konkreten Konfliktpartner abnimmt.

• Konfliktparteien erhöhen gegenseitig die Gewaltandrohung, um die Gegenseite zur Aufgabe zu bewegen, was wiederum den Gegner provoziert und zur Verstärkung der Gewalt herausfordert.

8.1 Drei Phasen (9 Stufen) der Eskalationsdynamik^[30]

8.1.1 Phase 1: Win-Win-Situation noch wahrscheinlich

Während der ersten Phase kann der ausgetragene Konflikt von beiden Seiten noch als Erfolg gewertet werden.

Stufe 1: Verhärtung

Erstmals werden sich die Konfliktparteien ihrer Differenzen und Widersprüche bewusst. Standpunkte verhärten sich und prallen in Diskussionen aufeinander. Trotzdem herrscht bei den Konfliktparteien die Überzeugung vor, dass die Spannungen noch durch Gespräche lösbar sind. Es gibt noch keine starren Parteien oder Lagerbildungen.

Stufe 2: Debatte, Polemik

Die Konfliktparteien sprechen nicht mehr ungezwungen miteinander, sondern kanalisieren ihre Kommunikation auf Debatten und Polemiken. Die Interessensgegensätze werden als offene Konkurrenz erlebt und verhärten sich. Schwarz-Weiß-Denken hat sich in den Argumentationen der Konfliktparteien breit gemacht und zu einer Polarisierung im Denken, Fühlen und Wollen geführt. Mit quasi-logischer Argumentation versucht die eine Seite die gegnerische Partei strategisch in die Enge zu treiben. Prestigefragen stehen im Vordergrund, und die Konfliktparteien vermeiden lockere Gesprächssituationen. Harte Auseinandersetzungen werden in diesem Stadium nicht mehr vermieden, sondern haben das erklärte Ziel, den Gegner weiter zu verunsichern.

Stufe 3: Taten statt Worte

Auf dieser Stufe der Eskalation gelangen die Konfliktparteien zur Überzeugung, dass Gespräche bzw. Debatten nicht mehr fruchten, weswegen Taten folgen müssen. In diesem Stadium sind sich die Gegner bewusst, dass sie voneinander abhängig sind und versuchen, sich mit Taten wechselseitig ab- zuschütteln. Die Konfliktparteien setzen in diesem Stadium unumkehrbare Aktionen ein und schaffen damit Tatsachen.

Mit aggressivem Verhalten soll Selbstsicherheit und Stärke demonstrativ zur Schau gestellt und der Gegner damit eingeschüchtert werden. In dieser Phase geht das Einfühlungsvermögen für die Gegenseite rasch verloren und Kränkungen stehen auf der Tagesordnung. Innerhalb der Parteien wächst der Gruppenzusammenhalt, und der Konflikt dehnt sich auf einen breiteren sozialen Rahmen aus.

8.1.2 Phase 2: Tendenz zu Win-Lose-Situation

Eine der beiden Parteien wird absehbar „verlieren“, während die andere Seite sich als „Sieger“ fühlen kann

Stufe 4: Images und Koalitionen

In dieser Phase kommt es zu einer sprunghaften Ausweitung des Konfliktgeschehens. Die Einstellung der Parteien wird immer rigoroser, nimmt au- tistisch-feindselige Züge an und bekommt schließlich einen typischen „Win-Lose“-Charakterzug. Die Konfliktparteien drängen einander in stereotype Rollenmuster und versuchen, diese zu fixieren. Die Gegner sprechen sich wechselseitig jegliche Entwicklungsmöglichkeiten ab. Schließlich verkörpert der andere nur mehr eine Anhäufung negativer und verabscheuungswürdiger Eigenschaften. Der Gegner soll (vor allem in den Augen von Zuschauern) rasch an Glaubwürdigkeit verlieren, während das eigene Image, die eigene Reputation stark im Vordergrund steht. Zwischen den Konfliktparteien kommt es zunehmend zu Provokationen und Strafverhalten. Mittels Imagewerbung versuchen die Gegner, willige Anhänger für strategische Koalitionen um sich zu scharren. Unentschlossene werden in diesem Stadium gezwungen, für die eine oder für die andere Seite eindeutig Stellung zu beziehen, wodurch sich die Konfliktarena immer mehr ausweitet.

Stufe 5: Gesichtsverlust

Eine der Konfliktparteien provoziert auf dieser Stufe einen öffentlichen Gesichtsverlust der anderen Partei. Diese Handlung wirkt als „Point of no Return“, der eine weitere Beschleunigung der Konfliktereignisse nach sich zieht. Die moralische Integrität der Gegner geht zunehmend verloren. Eine Partei versucht publikumswirksam die andere bloßzustellen oder zu demaskieren. In manchen Organisationen kommt es zur Inszenierung von Degradierungen oder Absetzungen. Außenstehende wenden sich angewidert von den Inszenierungen der Konfliktparteien ab. Die Demaskierung führt in letzter Konsequenz zu einer „Verteufelung“ des Gegners, während sich der andere als „Lichtgestalt“ auf der Konfliktbühne produziert. Fremdbild und Selbstbild der Parteien haben sich grundlegend modifiziert. Bei den Konfliktparteien kommt es zum Verlust der Außenwahrnehmung. Ein Gefühl des Ekels macht sich bei physischer Anwesenheit des Gegners oder beim Gedanken an ihn breit. Der gegnerischen Seite werden negative Moral- und Wertorientierungen unterstellt, die der eigenen natürlich weit unterlegen sind.

Stufe 6: Drohstrategien

Durch die moralische Demontage der Konfliktparteien erhöht sich sehr rasch das Gewaltpotential im Konfliktgeschehen. Zumindest eine Konfliktpartei versucht, die Gegenseite mit Drohstrategien oder sofort mit der Androhung von Vernichtungsmaßnahmen oder -schlägen einzuschüchtern bzw. gefügig zu machen. Bei Nichterfüllung der angedrohten Forderungen hat die bedrohte Partei schwere Sanktionen zu befürchten. Drohungen aktivieren das Angstpotential des Bedrohten. Außerdem legt sich der Drohende mit ultimativem Aussprechen seiner Drohung fest und ist de facto gezwungen, seine Drohung wahr zu machen. Allerdings provozieren Drohungen in diesem Stadium oft nur Gegendrohungen, die den Konflikt weiter radikalisieren, brutalisieren und beschleunigen. Durch gegenseitige Drohgebärden verringern sich die Handlungs- und Entscheidungsspielräume der Konfliktparteien und darüber hinaus erhöht sich signifikant der Stresspegel für beide Seiten.

8.1.3 Phase 3: Tendenz zu Lose-Lose-Situation

Beide Parteien stehen am Ende der Auseinandersetzung als Verlierer da.

Stufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge

Durch gezielte Gewaltaktionen – begrenzte Vernichtungsschläge – wird das Sicherheitsgefühl der im Vorfeld bedrohten Partei grundlegend erschüttert. Der Gegner wird als hinderlicher Faktor auf dem Weg zur Problemlösung betrachtet, deshalb muß er durch gezielte Schläge aus dem Weg geräumt werden. Die Wahrnehmung ist auf die eigenen Ziele beschränkt und die Kommunikation mit der Außenwelt wird immer schwieriger. Die Konfliktparteien trauen sich ab jetzt alles zu. Die Feindbilder verfestigen sich. Ab dieser Stufe sind sich die Parteien voll bewußt, daß es nicht mehr viel zu gewinnen gibt. Die Gegner nehmen sich nicht mehr als Menschen wahr. Das Denken bewegt sich nur noch in Dingkategorien, und die eindeutige Schädigungsabsicht steht nunmehr im Vordergrund. Durch die Ankündigung von Sanktionen haben sich die Gegner zu begrenzten Gewaltaktionen hinreißen lassen. Noch geht es nicht um die totale Vernichtung des Gegners, sondern um die selektive Zerstörung strategisch wichtiger Güter. In dieser Phase ziehen die Konfliktparteien ihr Selbstwertgefühl aus einer bewußten Zerstörungslust. Jeder Gewaltakt der einen Seite wird sofort mit einem Vergeltungsschlag der Gegenseite beantwortet. Dadurch erhöht sich der Zeitdruck für die Konfliktparteien enorm, der wiederum eine weitere Beschleunigung der Eskalation zur Folge hat.

Stufe 8: Zersplitterung

Mit dem Erklimmen der achten Stufe ist eine eklatante Steigerung der gegenseitigen Vernichtungsaktionen verbunden. Im Vokabular der Gegner finden sich zunehmend Worte wie „Auslöschung“ und „Endlösung“. In dieser Phase wird die Zerstörung des zentralen Nervensystems der gegnerischen Partei ins Visier genommen. Mit der Vernichtung der strategisch wichtigen Nachschub-, Schalt- und Machtzentren soll eine Zersplitterung des feindlichen Systems bewirkt werden. Das feindliche System soll dadurch unsteuerbar werden und sich ob dieser Zerstörung nicht mehr erholen können. Die Zersplitterungsstrategie beinhaltet auch eine strategische Isolierung der Hauptakteure (Frontkämpfer) von der Zentrale (Hinterland), um einen weiteren Keil in die Reihen des Gegners hineinzutreiben. Trotz enormer Schäden für jede Seite ist die Gewaltanwendung noch berechenbar, vielleicht auch deshalb, weil der Überlebenswille der Parteien noch stärker ist.

Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund

Auf der letzten Stufe sehen die Konfliktparteien nur mehr die totale Konfrontation, den Krieg als letzten Ausweg. Die Vernichtung des Feindes auch um den Preis der Selbstvernichtung steht im Mittelpunkt aller Handlungen. Bedenkenlos werden alle zur Verfügung stehenden Ressourcen und Gewaltmittel eingesetzt, um im bevorstehenden Untergang noch den Feind mit in den Tod zu reißen (gemeinsam in den Abgrund) und nachhaltige Schäden an Umgebung und Nachkommen anzurichten. In gewisser Hinsicht können die Konfliktparteien im wechselseitigen Selbstmord noch ein letztes Mal über den Gegner triumphieren.

9 Schlußbemerkung/ Fazit

"Wenn zwei Menschen immer wieder die gleichen Ansichten haben, ist einer von ihnen überflüssig!“(Winston Churchill)

Unter diesem Gesichtspunkt stellen Konflikte also nicht nur eine Gefahr für zwischenmenschliche Kommunikation dar, sondern bieten sehr wohl die Möglichkeit, durch die Bewältigung derselben ganzheitliche Lösungen für Problemstellungen zu erzielen. Dabei soll auf die Interessen und Meinungen aller Beteiligten Rücksicht genommen werden und als Ziel eine ganzheitliche Lösung angestrebt werden. Durch frühzeitiges Erkennen und Anwenden von richtigen Strategien lassen sich für alle Beteiligte positive Resultate erzielen.

10 Literatur-/ Quellenverzeichnis

1. ↑ Vgl. Berkel, Karl (1997): Konflikttraining, Seite 10ff
2. ↑ Vgl. Beck, Reinhilde und Schwarz, Gotthart (2006): Konfliktmanagement, Seite 5ff.
3. ↑ Vgl. http://www-e.uni-magdeburg.de/fachfnw/klausuren/psy/vd98ap2.pdf am 15. 1. 2008, Seite 18
4. ↑ Vgl. http://www.stangl-taller.at/arbeitsblaetter/kommunikation/Konfliktmanagement.shtml am 15.1.2008
5. ↑ Vgl. Berkel, Karl (2006): Konflikttraining, Seite 19
6. ↑ Vgl. Beck, Reinhilde und Schwarz, Gotthart (2006): Konfliktmanagement, Seite 10ff
7. ↑ Vgl. http://www.henrys.de/bm/user/dschwamm/texte/FuzzyLogicUndNeuronaleNetzwerke.htm am 15.1.2008
8. ↑ Vgl. http://www.student-online.net/Publikationen/457/Projekt.doc am 18.1.2008
9. ↑ Vgl. Crisand/ Reinhard (1997): Methodik der Konfliktlösung, Seite 21ff
10. ↑ Entnommen aus http://www.unipublic.unizh.ch/magazin/gesundheit/2002/0485/ am 15.1.2008
11. ↑ Entnommen aus http://www.student-online.net/Publikationen/457/Projekt.doc am 18.1.2008
12. ↑ Vgl. Naase, Christian (1978): Konflikte in der Organisation, Seite 106ff
13. ↑ Vgl. Weinert, A. (1998): Organisationspsychologie , Seite. 477ff
14. ↑ Vgl. Wiswede, G. (1995): Wirtschaftspsychologie Seite 249f
15. ↑ Kellner, Hedwig (1999): Konflikte verstehen, verhindern, lösen, Seite 137ff
16. ↑ Vgl. Weinert, A. (1998): Organisationspsychologie , Seite. 471ff
17. ↑ Vgl. http://www.student-online.net/Publikationen/457/Projekt.doc am 18.1.2008
18. ↑ Vgl. http://www.student-online.net/Publikationen/457/Projekt.doc am 18.1.2008
19. ↑ Vgl. http://www.uniklinik-freiburg.de/v/geb4/apsb/de/pix/ww-mobbing.pdf am 3.1.2008
20. ↑ Vgl. Beck Reinhilde/ Schwarz, Gotthart. (2000): Konfliktmanagement, Seite 26
21. ↑ Vgl. Schwarz, G. (1990): Konfliktmanagement: 6 Grundmodelle der Konfliktlösung, Seite 16
22. ↑ Vgl. Schwarz, G. (1990): Konfliktmanagement: 6 Grundmodelle der Konfliktlösung, Seite 18
23. ↑ Vgl. Schwarz, G. (1990): Konfliktmanagement: 6 Grundmodelle der Konfliktlösung, Seite 18
24. ↑ Vgl. Schwarz, G. (1990): Konfliktmanagement: 6 Grundmodelle der Konfliktlösung, Seite 19
25. ↑ Vgl. Schwarz, G. (1990): Konfliktmanagement: 6 Grundmodelle der Konfliktlösung, Seite 19ff
26. ↑ Entnommen aus http://www.lit.berlin.de/BVC/splitter/sp2-2000/sozial.htm#a8 am 27.12.2007
27. ↑ Vgl. http://www.schule.bremen.de/team/ziele/konfliktfaehigkeit.htm am 18.1.2008
28. ↑ Vgl. Beck R./ Schwarz G (2000): Konfliktmanagement, Seite 53
29. ↑ Vgl. Glasl, Friedrich (1997): Konfliktmanagement, Seite 191ff.
30. ↑ Vgl. Glasl, Friedrich (1997): Konfliktmanagement, Seite 191ff