Konzept für ein webbasiertes Alumninetzwerk für ehemalige Mitarbeiter

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Betreuer: Christian Schäfer
Name des Autors: Christian Frei
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Titel der Arbeit: "Konzept für ein webbasiertes Alumninetzwerk für ehemalige Mitarbeiter"
Hochschule und Studienort: FOM Düsseldorf



Inhaltsverzeichnis


1 Abkürzungsverzeichnis

AbkürzungBedeutung
AjaxAsynchronous Javascript and XML
APIApplication Programming Interface
DEBADeutsche Employer Branding Akademie
HTTPHypertext Transfer Protocol
MINDMittelstand in Deutschland
RSSReally Simple Syndication
XHTMLExtensible Hypertext Markup Language
XFN XHTML Friends Network
XMLExtensible Markup Language


2 Alumninetzwerk im Allgemeinen

Das Wort "Alumni" kommt aus dem Lateinischen und bedeutet in der deutschen Übersetzung in etwa soviel wie "Zögling". Heute zählen Hochschuleinrichtungen für "Ehemalige" zum Alumnimanagement. Solche Absolventennetzwerke gehören im angelsächsischen Raum bereits zu jeder Hochschule wie die Mensa, eine Fakultät oder Vorlesungen. Das IT-gestützte Alumninetzwerk bildet dabei eine Plattform für die Absolventen um untereinander Kontakte zu pflegen, neue Bekanntschaften zu knüpfen und Informationen auszutauschen.


Im Rahmen dieser Seminararbeit wird das Thema Alumninetzwerk durchleuchtet, warum viele führende Beratungsunternehmen Alumninetzwerke einführen. Zunächst werden wirtschaftliche Gründe vorgestellt, weswegen ein Alumninetzwerk im Rahmen des Employer Brandings unterstützen kann.


Um die tragweite eines IT-gestützten Alumninetzwerk bzw. die allgemeine Form des Social-Networking-Dienstes zu verstehen und wieso gerade erst in den letzten Jahren diese Art von Dienst entstanden ist und sich durchgesetzt hat, wird in Kapitel 5 vorgestellt. Als erstes wird in diesem Kapitel die Grundlage von Web 2.0 vermittelt. Daraufhin wird auf den relevanten Web 2.0 Dienst für ein IT-gestütztes Alumninetzwerk, dem Social-Networking-Dienst, eingegangen. Dort werden als erstes soziale Netzwerke im Allgemeinen, wie sie im Alltag und in Unternehmen auftauchen, und deren Mehrwert beschrieben. Von diesem Punkt aus werden die Grundfunktionalitäten von Social-Networking-Diensten erörtert. Mit diesem Grundverständnis wird im nächsten Schritt das Alumninetzwerk konkretisiert, dessen Vorteile und verschiedene Umsetzungsmöglichkeiten näher gebracht.


Im letzten Kapitel wird anhand eines Beispiels aus der Praxis von IBM die Umsetzung und Wirkung vorgestellt, wie ein erfolgreiches Alumninetzwerk aussehen kann.


3 Wirtschaftliche Situation

In vielen wirtschaftlichen Zweigen fehlt es an qualifiziertem Nachwuchs. Allein der Mittelstand muss hier zulande laut MIND-Studie (Mittelstand in Deutschland) 53.000 Stellen mit Fach- und Führungskräften nach besetzen. Zudem wird seit mehreren Jahren von Personalengpässen, vor allem in den Ingenieursbereichen, von verschiedensten Medien berichtet. Darüber hinaus heißt es in Tendenzen des demografischen Wandels, dass sich bis 2015 der Arbeitskräftemarkt um ein Viertel reduzieren wird. Bereits 2010 sollen 58 Prozent aller Beschäftigten über 40 Jahre alt sein.[1] Somit müssen sich die Unternehmen auf eine Verrentungsflut einstellen.


Zusätzlich liegt die Geburtenrate im Jahr 2006 bei 1,3 Kindern pro Frau.[2] Diese niedrige Geburtenrate wird sich langfristig auf den Arbeitskräfterückgang auswirken, da immer weniger Nachwuchs ins Arbeitsleben eintreten wird. Hierdurch werden auch die Arbeitskräfte im mittleren Alter immer wertvoller. Zum einen weil diese wertvolles Wissen in sich tragen, das oft nicht monetär erkaufbar ist[3] , zum anderen weil Unternehmen sicherlich versuchen neue Mitarbeiter von anderen Unternehmen abzuwerben, das zu erhebliche Kosten in der Nachbesetzung führen wird. Gem. der Web-Seite http://www.top-arbeitgebermarke.de ist dieser Wettstreit um die Besten (War for Talents) für die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen immer entscheidender.[4]


Eine Möglichkeit für die Unternehmen diese Situation zu bewältigen ist die Umsetzung des "Employer Brandings", wobei ein Aspekt einer Gesamtlösung ein Alumninetzwerk sein kann. In den folgenden Kapiteln wird auf diese Teillösung im Umfeld von Employer Brandings eingegangen.


4 Employer Branding

Nach der DEBA (Deutsche Employer Branding Akademie) ist Employer Branding der strategische Aufbau einer Arbeitgebermarke, die sich aus Unternehmensstrategie und Unternehmensmarke erwächst, und richtet sich nach innen und nach außen, also nach Mitarbeiter und Bewerber. Das Ziel ist es, als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Ein professionell entwickeltes und strategisch fundiertes Employer Branding verbessert nicht nur das Arbeitgeberimage, sondern auch die faktische Arbeitgeberqualität, so dass die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens als Arbeitgeber vollumfänglich und nachhaltig gesteigert wird.[3]


Nach Top-Job soll durch die Entwicklung des Employer Brandings ein unverwechselbares, glaubwürdiges sowie griffiges Arbeitgeberbild entstehen und damit langfristig und positiv in den Köpfen der Zielgruppe verankert werden. Hierzu muss das Bild neben der Glaubwürdigkeit auch eindeutig und emotional ansprechend sein.[4]


Nach DEBA wurde in Folge des gesellschaftlichen Wertewandels die Grundeinstellung von High Potentials beobachtet. Neben dem Gehalt wurden fünf weitere Aspekte identifiziert.

  • Positives Arbeitsklima
  • Interessante und erfüllende Aufgaben
  • Weiterbildungs-, Förderungs- und Aufstiegsmöglichkeiten
  • Ausgewogene Work-Life-Balance
  • Vertrauenswürdigkeit und Werteverständnis des Arbeitgebers[3]


Zusätzlich hat DEBA die folgenden fünf Wirkungsdimensionen des Employer Branding identifiziert:

  • Mitarbeitergewinnung
  • Mitarbeiterbindung
  • Unternehmenskultur
  • Leistung und Ergebnis
  • Unternehmensmarke[3]


Somit wird klar, dass Employer Branding nicht mit Personalmarketing und Personalimagewerbung gleichgesetzt oder auf Recruiting reduziert werden kann.


5 Konzept eines Alumninetzwerks

In diesem Kapitel wird das allgemeine Prinzip des Alumninetzwerks aufgezeigt. Hierzu wird zunächst auf Web 2.0 und deren Basistechnologien sowie deren populären Anwendungen eingegangen. Anschließend werden allgemein soziale Netzwerke und deren Mehrwert für Unternehmen dargestellt, die dann zu Social-Networking-Diensten, welche eine elektronische Abbildung von sozialen Netzwerken sind, führen. Zum Schluss wird die Unterstützung des Employer Branding durch ein Alumninetzwerk und dessen verschiedenen Umsetzungsmöglichkeiten vorgestellt.


5.1 Web 2.0

Der erste Eindruck, den man vom Begriff Web 2.0 erhält, ist die Assoziation zu einer Versionsnummer. Demnach stellt Web 2.0 im gewissen Sinne eine Erneuerung des alten "Webs" dar. Aber diese Weiterentwicklung beschränkt sich nicht ausschließlich auf die Technik sondern auch auf eine neue Art der Kommunikation und Vernetzung.


Nach Kilian, Hass und Walsh hat das Web 2.0 viele Nutzer in einem stärkeren Maße oder sogar erstmals dazu gebracht, aktiv Inhalte im Netz zu gestalten und nicht mehr lediglich passiv Informationen zu beziehen.[5] Die Kernidee, den Nutzern mehr Raum zu geben, sich zu präsentieren und miteinander zu kommunizieren, erfreut sich sowohl nutzer- als auch angebotsseitig zunehmender Beliebtheit.[6] So entwickelte sich durch Web 2.0 der einfache Konsument zum "Prosumer".[7] Projekte wie Wikipedia und MySpace haben in kürzester Zeit Millionen von Nutzern gefunden, die wiederum die Netzwerke ausbauen, bereichern und so für alle Nutzer attraktiver machen.[8] Somit umfasst das Web 2.0 Internet-Anwendungen und -Plattformen, die die Nutzer aktiv in die Wertschöpfung integrieren, sei es durch eigene Inhalte, Kommentare, Tags oder auch nur durch virtuelle Präsenz. Dem nach sind wesentliche Merkmale Interaktivität, Dezentralität und Dynamik. Zugleich wird durch gemeinsame Standards und Konventionen die Interoperabilität, die räumliche und zeitliche Unabhängigkeit verteilter Nutzer, sichergestellt.[9] Nichtsdestotrotz wurde der Erfolg von Web 2.0 durch technologische Entwicklungen überhaupt erst möglich. Die Ausstattung privater Haushalte mit schnellen Internetzugängen erlaubte überhaupt erst die Nutzung von multimedialen Diensten wie YouTube, die große Datenmengen übertragen. In Kombination mit Flatrates statt zeitabhängiger Tarife wurde die Mitwirkung an reinen Online-Applikationen wie Wikis kostengünstig und dadurch attraktiver.[10]


5.1.1 Prinzipien von Web 2.0

Kilian, Hass und Walsh beschreiben drei Prinzipen des Web 2.0's. Das Prinzip der Kundenintegration bzw. Interaktivität ermöglicht zeitlich und räumlich verteilte Autoren, die gemeinsam ein Dokument erstellen und bearbeiten. Die Qualität des so entstandenen User-generated Content ist naturgemäß uneinheitlich, insgesamt aber gleichwohl erstaunlich hoch und vor allem aktueller als die Inhalte klassischer Medien wie z.B. von Enzyklopädien.


Ein weiteres Merkmal ist das Prinzip der Verteilung und Dezentralität. Hiermit lassen sich Daten dezentral und somit kostensparender bereitstellen als über zentrale Dienste. Dies zeigt sich nicht zuletzt am Erfolg der BitTorrent-Technology. Zugleich bedeutet Dezentralität keine Beliebigkeit. Damit die Dezentralität funktioniert ist es notwendig, dass die einzelnen Knoten effizient miteinander kommunizieren können. Dazu bedarf es entsprechender Standards, wie z.B. bei privaten Blogs und Social-Networking-Dienste (XING[11] und StudiVZ[12]). Durch Konventionen in Bezug auf die Gestaltung sind Web 2.0-Angebote stärker strukturiert und erleichtern somit die Navigierbarkeit. Zudem lassen sich verschiedene Web-Services, auch externe Anwendungen, in andere Webseiten integrieren.


Dies führt zum Prinzip der Offenheit bzw. Interoperabilität, welches auf Basis gemeinsamer Standards die Kreation von Mash-Ups erlaubt, also der Kombination zweier Dienste zu einem neuen Angebot.[13]


5.1.2 Populäre Anwendungen

Zu den populärsten Anwendungen gehören Social Networking, Weblogs (kurz: Blogs), Knowledge Communities (inkl. Wikis und Bookmarkdienste), File Sharing Communities, Consumer Communities und Online-Spiele. Beim Social Networking steht das Netzwerken, also die Knüpfung von Kontakten, im Mittelpunkt. Zusätzlich können die Nutzer die eigenen Profilseiten mit Bildern, Videos, Musik oder Text dekorieren. In Weblogs treffen sich Nutzer in themenspezifischen Communities. Ursprünglich waren Weblogs Online-Tagebücher. Die zugrundeliegende Software erlaubt Text mit wenig Aufwand zu veröffentlichen und die Leser dieses Artikels kommentieren zu lassen. File Sharing Communities erlauben den Tausch und die Veröffentlichung von Medien-Dateien, welche sich mit Schlagwörtern, so genannten "Tags", Kommentaren und Bewertungen versehen lassen können. Bei Knowledge Communities erfolgt die gemeinschaftliche Erstellung und Sammlung von Wissen durch die Nutzer der Plattformen. In Wikis können Beiträge weiter entwickelt, verändert und korrigiert werden. Hingegen werden bei Bookmark-Sammlungen Webadressen mit "Tags" gespeichert und können gruppiert werden. Der Austausch von spezifischem Wissen über Produkte und Dienstleistungen erfolgt über Consumer Communities. Hierbei handelt es sich um Online-Meinungsportale mit der Möglichkeit, Erfahrungen mit Unternehmen und Produkten zu beschreiben. Die jüngsten Online-Spiele finden immer stärkere Beachtung im Rahmen von Game Communities, welche klassische Karten- und Brettspiele anbieten. Zusätzlich haben sich Massive Multiplayer Online Role-Playing Games (MMPORG) durchgesetzt.[14]


5.1.3 Basistechnologien im Web 2.0

Viele der grundlegenden Technologien für die Web 2.0-Angebote wurden bereits in den 1990er Jahren entwickelt. Hierbei handelt es sich beispielsweise um Web-Service-APIs (Application Programming Interface), Ajax (Asynchronous Javascript and XML (Extensible Markup Language)) und Abonnement-Dienste wie RSS (Really Simple Syndicaion). Nach Hass, Walsh und Kilian werden diese Basistechnologien auch den Lösungen für Webblogs und Wikis zugerechnet.[15] Im wesentlichem vereinfachen diese Technologien die Nutzung von Internetangeboten, um den Aufwand für die Nutzer zu minimieren und somit leichter zu motivieren Inhalte beizusteuern. Hierfür sollen die Anwendungen einfach installierbar und schnell nutzbar sein. Dies wird mit Web-Anwendungen erreicht, da der Nutzer nur einen Internetzugang und einen Web-Browser benötigt. Aber im Gegensatz zu klassischen Web-Seiten sollen Web 2.0-Anwendungen möglichst interaktiv und benutzerfreundlich sein.


Die klassischen Web-Anwendungen sind so konzipiert, dass nach jeder Benutzeraktivität (z.B. das Klicken eines Navigationspunkts) der Aufruf einer neuen Web-Seite zur Folge hat. Durch diese Konzeption kann unter Umständen jede Aktivität des Nutzers eine kurze Wartezeit nach sich ziehen, da der Server eine komplette Web-Seite generiert und über das Internet an den Nutzer schickt. Mit Ajax eröffnet sich die Möglichkeit, als Reaktion auf eine Benutzeraktivität einen Dienstaufruf zu initiieren, dessen Ergebnis von einem Programm, das in der Web-Seite enthalten ist und im Browser ausgeführt wird, auszuwerten und dynamisch auf der aktuellen Seite anzeigen zu lassen. So werden interaktive Seiten mit kürzeren Reaktionszeiten und benutzerfreundlichen Interaktionsmöglichkeiten realisiert. Demnach können HTML-Seiten sukzessiv bei Bedarf nachgeladen werden. Dies hat zur Folge, dass Web-Anwendungen wie Desktop-Anwendungen bedienbar werden. Aber zu beachten ist, dass Ajax keine Programmiersprache ist, sondern eine Technik, die auf mehreren, breites seit Jahren existierenden Technologien (JavaScript, XML, usw.) beruht. Ein Bespiel kann auf der Seite Lumrix[16] gefunden werden. Hier wird eine benutzerfreundliche Suche angeboten. Nach jeder Eingabe eines Buchstabens in das Suchfeld werden sofort alle passenden Wikipedia-Begriffe angezeigt, ohne eine weitere Web-Seite zuladen.


RSS unterstützt das Prinzip der Offenheit bzw. Interoperabilität. Mit dieser Technologie können Daten einer Anwendung einfach an eine andere übergeben werden. Nach Back, Gronau und Tochtermann soll der Nutzer befähigt werden, selbstständig zwischen unterschiedlichen Anwendungen zum Erstellen oder Konsumieren von Inhalten auszuwählen und diese frei zu kombinieren. Dazu werden klare Schnittstellen und standardisierte Datenformate vorausgesetzt. Die Daten werden in Form von XML aufbereitet um die Inhalte anderen Anwendungen bereitzustellen. Der Zugriff erfolgt in der Regel über das HTTP (Hypertext Transfer Protocol). Solche Dateien, die dynamisch über HTTP abgerufen werden können, werden als RSS-Feeds bezeichnet. Somit kann jeder Nutzer die aktuellen Inhalte jederzeit abrufen. Durch Anwendungen, die in bestimmten periodischen Intervallen die RSS-Feeds abrufen, vermitteln dem Nutzer den Eindruck eines Push-Dienstes, obwohl die Feeds über einen Pull-Dienst übermittelt werden.


Während RSS allgemein neue Inhalte bereitstellt, sind Mikroformate für verschiedene spezifische Daten wie Terminankündigungen (hCalendar) oder Kontaktinformationen (hCard), soziale Beziehungen (XFN (XHTML Friends Network)) sowie Bewertungen und Reviews (VoteLink, hReview) zuständig. Das Ziel ist es Informationen aus Web-Seiten automatisch extrahierbar und damit anderen Programmen zugänglich zu machen. Nach Back, Gronau und Tochtermann stellen Mikroformate Standards für die Kodierung (und somit auch den Austausch) von konkreten Datenobjekten mit bestimmter Struktur zur Verfügung. Die Mikroformate bauen meistens auf XHTML-Standard (Extensible Hypertext Markup Language) auf, aber es existieren auch verschiedene andere Standards.[17]


Gemäß Back, Gronau und Tochtermann führte RSS noch zu einem weiteren Dienst, dem Podcast. Dahinter steckt die Idee von RSS, die aus Audio- oder Videoinhalten bestehen und mit entsprechender Client-Software lesbar und lokal speicherbar sind.

5.2 Social-Networking-Dienste

Neben gängigen Web 2.0-Anwendungen wie Webblogs und Wikis decken Social-Networking-Dienste vor allem die Bereiche Beziehungs- und Identitätsmanagement ab. Laut einer Umfrage von McKinsey werden Social-Networking-Dienste derzeit in großen Unternehmen sogar häufiger eingesetzt (37%) als Wikis (33%) oder Weblogs (32%).[18]


Im Folgenden werden zunächst definitorische Grundlagen herausgearbeitet und anschließend abgewägt wie dieser Dienst die Zusammenarbeit in Unternehmen verändern kann und so die Mitarbeiter unterstützt. Zum Schluss wird ein Überblick über konkrete Lösungen gegeben.


5.2.1 Soziale Netzwerke

Koch und Richter verstehen unter einem sozialen Netzwerk eine abgegrenzte Menge von Knoten in Form von Akteuren oder Akteursgruppen und eine Menge von Kanten zwischen den Knoten. Die Kanten beschreiben soziale Interaktionen oder Beziehungen zwischen den Akteuren. Dem nach bildet das soziale Netzwerk Kommunikationswege oder Bekanntschaften ab.


Die Untersuchung von sozialen Netzwerken in der Wissenschaft führte zu bemerkenswerten Erkenntnissen. So entdeckte der Psychologe Stanley Milgram den Anhaltspunkt, dass jeder Mensch mit Anderen über kurze Ketten von Bekanntschaftsbeziehungen verbunden ist. In diesem Zusammenhang wird vom "small world phenomenon" oder "6-degrees-of-separation" gesprochen, d.h. dass jeder jeden über sechs Ecken kennt. Dies ist darauf zurückzuführen, dass soziale Netzwerke viele wenig vernetzte und einige stark vernetzte Knoten enthalten.[19]


Der Soziologe Mark Granovetter erkannte, dass gerade flüchtige Bekanntschaften ("weak ties") oft zu Informationsvorsprüngen führen. Seine Erklärung besagt, dass Akteure über schwache Verbindungen in anderen Kreisen (Clustern) verkehren als eng befreundete Kontakte ("strong ties"). Demnach sind "strong Ties" durch höhere soziale Unterstützung in Form von emotionaler Unterstützung, Waren und Dienstleistung sowie Geselligkeit und Zusammengehörigkeitsgefühl gekennzeichnet. Dagegen verbinden "Weak ties" unterschiedliche soziale und räumlich verteilte Gruppen.[20]

5.2.2 Rolle von Sozialen Netzwerken in Unternehmen

Die Erkenntnisse aus den sozialen Netzwerken haben in Bezug auf Unternehmen eine hohe Relevanz. Hierbei steht das Netzwerk im Vordergrund und somit der Aufbau und die Pflege von Beziehungen innerhalb von und zwischen Gruppen. Durch diesen Aufbau von Beziehungen finden Akteure mit gleichen Interessen und Themengebieten zueinander und fördern den Austausch und die Zusammenarbeit.[21][22]


Nach Koch und Richter bedeutet Netzwerken für das Individuum eine Investition in Kontakte mit anderen Individuen, um später, wenn die Beziehung benötigt wird, Suchkosten und Kosten für den Aufbau eines gemeinsamen Kontextes zu minimieren. Aus der Sicht von Unternehmen hat die Förderung des Netzwerkens unter den Mitarbeitern den Vorteil, dass Mitarbeiter leichter zu Kollegen finden, die zur Lösung eines Problems beitragen können.[23]


Bisher wurden häufig Communities of Practice durch Unternehmen unterstützt[24], welche eher auf "strong ties" setzten. Mit der expliziten Unterstützung von Netzwerken werden zusätzlich die "weak ties" berücksichtigt und verbinden somit verschiedene Communities miteinander. Im Fall von Alumninetzwerken kann mit ehemaligen Mitarbeitern unkompliziert Kontakt aufgenommen werden, um ein Networking über die Zeit der Firmenzugehörigkeit hinaus zu gewähren. Zusätzliche Potentiale ergeben sich für den Personalbereich. So bietet es sich an Bewerber zu bewerten und Informationen aus dem Netzwerk zu erhalten. Ggf. kann über gemeinsame Kontaktpersonen Empfehlungen, Einschätzungen über Können und Verhalten eingeholt werden.[25]


5.2.3 Grundfunktionen von Social-Networking-Diensten

Die technischen Entwicklungen aus den letzten Jahren machen es möglich soziale Netzwerke digital abzubilden und unterstützen eine leichte Kontaktaufnahme und Beziehungspflege. Social-Networking-Dienste stellen eine Übersicht von vorhandenen Beziehungen und aktuellsten Informationen zu verbundenen Kontakten (Knoten) bereit. Gleichzeit soll die Bildung neuer Kontakte unterstützt werden. So hat jeder Einzelne die Möglichkeit seine eigenen Qualitäten einem größeren Publikum vorzustellen und dabei mehr Informationen in kürzester Zeit auszutauschen, sowie schneller für einen bestimmten Kontext eine tiefer gehende Konversation zu starten.[26]


Die zu vorgenannten Aspekte werden durch die nach Koch und Richter identifizierten Grundfunktionen der Social-Networking-Dienste, unterstützen.

  • Identitätsmanagement: Möglichkeiten zur Eingabe, Pflege und Darstellung von Aspekten der eigenen Person
  • Kontaktmanagement: Möglichkeiten zur Verwaltung der eigenen Kontakte und Pflege des Netzwerks
  • Expertensuche
  • Unterstützung von Kontext- und Netzwerkawareness
  • Unterstützung eines gemeinsamen Austauschs[27]


Nach Berge und Buesching haben soziale Netzwerke Ihren Schwerpunkt bei den Communities, also Beziehungen. Zusätzlich gehören Kommunikation wie auch Bereitstellen und Bewertung von Informationen dazu. Die technische Voraussetzung sind im Gegensatz zu anderen Web 2.0 Anwendungen eher gering.[28]


Der Erfolg eines Social-Networking-Dienstes hängt nach Hass, Walsh und Kilian von der Zufriedenheit der Nutzer ab, da zufriedene Mitglieder diesen Dienst weiterempfehlen werden bzw. Unzufriedene von diesem Dienst abraten.[29] Zudem fördern Soziale Netzwerke die Offenheit bei der Information und Kommunikation, aber zugleich beschränkt dies auch die Einsatzmöglichkeit. So ist der Einsatz von hochsensiblen bzw. streng vertraulichen Daten innerhalb eines Social-Networking-Dienstes fragwürdig.[30]


Mit dem Einrichten von sozialen Netzwerk-Diensten gehen gravierende Veränderungen auf der organisatorischen und personellen Eben einher. Durch die Ausweitung von Aufgaben, Verantwortlichkeiten, verändertem Kommunikationsverhalten sowie auch Handlungs- und Entscheidungsspielräumen wird der Abbau von Hierarchien angeregt. Im Gegensatz dazu steigt der Organisations- und Informationsbedarf der Mitarbeiter.[31]


5.3 Ziele eines Alumninetzwerks

Viele Beratungsunternehmen wie auch Universitäten, vor allem in den angelsächsischen Gebieten, betreiben seit Jahren erfolgreich Alumninetzwerke. Nach Back, Gronau und Tochtermann liegt die Motivation bei den Universitäten in der Akquisition von Spenden von ehemaligen Studenten.[32] Durch die Megatrends (z.B. demografischer Wandel) aus den vergangen Jahren haben viele Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen umfangreiche Alumniprogramme gestartet, um vom immateriellen Potential zu profitieren. So unterstützt ein Alumniprogramm die grenzüberschreitende Zusammenarbeit.[33]


Aus dem Grund das Beschäftigungsverhältnisse auf Lebenszeit nahezu nicht mehr existieren und lebenslanges Lernen, Flexibilität sowie ständige Bereitschaft zur Veränderung das Beschäftigungsverhältnis bestimmen, wird auch bei diesen Herausforderungen verstärkt auf Alumniprogramme gesetzt. Dies soll die Unternehmen unterstützen mit Ihren ehemaligen Mitarbeitern in Kontakt zu bleiben. So soll der Wiedereintritt in das ehemalige Unternehmen oder die Empfehlung Dritter besser ermöglicht werden, wodurch sich die Kosten reduzieren.


Zudem kann durch den bestehenden Kontakt auf verloren geglaubtes und neues Wissen zugegriffen werden, um komplexe Probleme außerhalb des Unternehmens mit dem persönlichen Netzwerk zu lösen.[34] Besonders im Kontext des demografischen Wandels erhöht ein gut durchdachtes Alumniprogramm die Glaubwürdigkeit und Attraktivität sowohl nach innen als auch nach außen. Daher kann ein Alumninetzwerk ein wichtiger Baustein einer Employer Branding-Strategie sein.


5.4 Arten von Alumninetzwerken

Nach Back, Gronau und Tochtermann können Alumninetzwerke in vier Arten unterschieden werden, die folgend vorgestellt werden.[35]


Closed company-managed networks sind Alumninetzwerke, die vom Unternehmen selbst gegründet werden. In der Regel wird dies durch den Vorstand bzw. die Unternehmensführung beschlossen und idealerweise von freiwilligen ehemaligen Mitarbeitern unterstützt. Eins der ältesten und erfolgreichsten Beispiele ist McKinsey[36].


Open company-managed networks ähneln dem zuvor beschrieben Netzwerk, bieten aber zusätzlich die Möglichkeit externe Kontakte einzubinden und basieren auf ein offenes Social-Networking-Angebot. Eins der erfolgreichsten Netzwerke dieser Art ist "The Greater IBM Connection".


Independet "grassroots” networks werden durch die Initiative ehemaliger Mitarbeiter gegründet. Sie werden weder durch das Unternehmen unterstützt noch kontrolliert. Generell sind die Betreiber informelle Gruppen, die sich ihre Kontaktdaten gegenseitig zur Verfügung stellen. Ein Erfolgreiches Netzwerk dieser Art ist die HP-Alumni[37].


Company-supported "grassroots" networks sind zunächst unabhängig gegründet worden. Aber durch die Größe und Bedeutung wurden diese Netzwerke vom Unternehmen wahrgenommen und unterstützt. Für diese Art existieren weitaus weniger Bespiele. P&G[38] ist eines davon.


5.5 Technologien und Plattformen für Alumninetzwerke

Die Grundlage von Alumninetzwerken sind Social-Networking-Dienste. Folgend wird speziell auf die Technologie und Plattformen, die primär für Alumninetzwerke verwendet werden, eingegangen.

Yahoo! Groups wurde im Jahr 1998 entwickelt. Ursprünglich lautete der Name "Yahoo! Clubs". "Yahoo! Groups" ist eine bedienerfreundliche Umgebung, die den Grassroots-Netzwerken den Weg geebnet haben.

Nach Gopsill und Kahlau bietet Selectminds[39] sowohl eine Plattform als auch eine Dienstleistung, die auf Alumnimanagement spezialisiert ist. Als Marktführer kann Selectminds auf ein jährliches Wachstum von 50 bis 100 Prozent verweisen. Zu den namhaftesten Kunden zählen Ernst & Young, BearingPoint und JP Morgen. Eine Alternative ist die Lösung vom Mitbewerber Conenza[40], die ursprünglich für das Microsoft-Alumni entwickelt wurde.

XING[11] ist ein Unternehmen, das einen Social-Networking-Dienst speziell für Berufstätige anbietet. XING ist gerade bei den deutschsprachigen Universitäten stark präsent. Darüber hinaus setzt XING vermehrt auf Unternehmen und hat beispielsweise das erfolgreiche Alumninetzwerke "The Greater IBM Connection", das im Kapitel 6 näher vorgestellt wird, umgesetzt und betreut. Neben IBM betreiben u.a. PricewaterhouseCooper Schweiz und Deutschland ein Alumninetzwerk auf Basis dieser Plattform. Der stärkste Mitbewerber ist LinkedIn[41], der stark bei amerikanischen Unternehmen vertreten ist.

Aktuell werden mehr als 40 traditionelle Social-Networking-Dienste angeboten, welche auf ein stark wachsendes Marktsegment zurückzuführen ist. Meistens können diese Lösungen auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt werden. So kann z.B. das Layout an das Corporate Design angepasst werden.


6 Allumninetzwerk bei IBM

Die Fallstudie von Back, Gronau und Tochtermann betrachtet das konkrete Anwendungsbeispiel von IBM. Zunächst werden in den folgenden Kapiteln das Unternehmen und dessen Ausgangssituation beschrieben. Daraufhin werden die konkret entwickelte Lösung und die daraus abgeleiteten Erkenntnisse vorgestellt.[42]


6.1 Ausgangssituation

Das Ziel von CEO Sam Palmisano in 2006 ist die Initiative, die konsequente Umsetzung der Idee des global integrierten Unternehmens. Die potentiellen Nutzerzahlen liegen bei mehr als einer Millionen Menschen, die sich in 340.000 Beschäftigte sowie 660.000 bis 860.000 ehemalige IBM-Mitarbeiter zusammensetzt. Von den ehemaligen Mitarbeitern sind etwa 160.000 Personen im Ruhestand und der andere Teil im arbeitsfähigen Alter. Das Motto von "The Greater IBM Connection” lautet "Once an IBMer - always a Greater IBMer!". Damit sich diese Vision im sozialen Netzwerk widerspiegelt, wurde zunächst eine Evaluation aus verschiedenen Perspektiven der unterschiedlichen Altersgruppen durchgeführt. Die Motivation der ehemaligen Mitarbeiter dem Netzwerk beizutreten, wurde durch eine global durchgeführte ethnografische Studie, die unabhängig von Meinungsforschungsunternehmen ist, geprüft. Zu den zehn wichtigsten Gründen gehören:


  • Kontakt mit IBMern auf der ganzen Welt, um persönlich weiterzukommen
  • Up-to-date in Bezug auf neueste technologische Entwicklungen bleiben
  • In Kontakt mit IBM bleiben und dem Unternehmen etwas zurückzugeben
  • Persönliche Freundschaften pflegen und erhalten
  • Die Stärke von IBM nutzen, um meinem persönlichen Netwerk etwas zurückzugeben
  • Zugriff auf neueste Produkte, Dienstleistungen und Strategien von IBM
  • Ehemalige Kollegen wieder finden und wieder kontaktieren können
  • Zugriff auf eine Menge von Menschen, welche einen ähnlichen Background und vergleichbare Werte teilen
  • Möglichkeiten für die Weiterentwicklung der eigenen Karriere finden
  • Potenzielle Geschäftschancen identifizieren


Der wichtigste Punkt aus emotionaler und funktionaler Sicht ist das Zugehörigkeitsgefühl zu einer "großen Familie". Dabei kommt ihnen aber der Begriff "Alumni" nicht in den Sinn. Sie möchten weithin als IBMer bezeichnet werden.

Ein weiteres Resultat der Studie ist, dass die Motivation zur Teilnahme generell sehr hoch und vollkommen unabhängig von Land bzw. Region und der Herkunft der Befragten ist. Aber die Bereitschaft hängt von der aktuellen Position und dem derzeitigen Arbeitsplatz ab. Je höher der Befragte auf der Karriereleiter positioniert ist, desto höher ist das Interesse. Dies ist auf potenzielle Geschäftsbeziehungen und exklusive Informationen zurückzuführen. Zudem steigt das Bedürfnis der Selbstpräsentation und als "Schlüsselkontakt" zu fungieren.


Aber als kritisch hat sich die Aktivierung herausgestellt. Dies resultiert aus der Unsicherheit in Bezug auf die Reaktion des aktuellen Arbeitgebers sowie auf den Austausch von Ideen und Meinungen. Zudem zeichnen sich ebenfalls bei gemeinsamen Veranstaltungen Hürden ab, die zunächst bewältigt werden müssen.


Die Motivation aktueller Mitarbeiter wurde im Rahmen von Interviews in den USA und Deutschland erhoben. Hierbei kristallisieren sich zwei Punkte heraus.


  • Einbeziehung ehemaliger IBM-Mitarbeiter zur Verbesserung des Geschäftserfolgs
  • Entwicklung eines persönlichen Netzwerks


Für das Pilotprojekt "The Greater IBM Connection" wurde der Beratungsbereich IBM Global Business Service (GBS) in Deutschland ausgewählt. Dies geschah mit dem Hintergrund, dass Berater durch Ihre täglich Arbeit gewohnt sind, soziale Netzwerke zur Lösung von Problemen zu aktivieren. Zudem wurde nach der Übernahme von PricewaterhouseCoopers Consulting (PwCC) im Jahre 2002 ein empfindlicher Verlust an hochqualifizierten Beratern verzeichnet. Dies resultierte auf Grund eines unwirksamen Change-Managements in Bezug auf die Veränderung der Unternehmenskultur. Der Wechsel der Berater zu Kunden, Geschäftspartnern und Mitbewerbern führte oftmals zu negativen Wahrnehmungen von IBM. Darüber hinaus stellen ehemalige Mitarbeiter ein unerschlossenes bzw. verschwendetes Potenzial für das Geschäft dar.


6.2 Lösung

"The Greater IBM Connection" ist ein gemischter Ansatz aus einer Online-Plattform auf der Basis von XING und Face-to-Face-Veranstaltungen. Mitarbeiter, die sich während der Pilotphase anmeldeten, erhielten eine kostenlose Permium-Mitgliedschaft bei XING mit erweiterten Funktionalitäten und Einladungen zu exklusiven Veranstaltungen.


Das globale Projektteam wählte XING sowohl als Partner für das Pilotprojekt in Deutschland als auch für das geplante globale Rollout aus. Dies lag an der hohen Verbreitung, insbesondere in Deutschland, die Unterstützung von bis zu 16 Sprachen, zuverlässige Verfügbarkeit, die monatliche Zuwachsrate von fünf bis zehn Prozent und die verhältnismäßig hohe Aktivität der Mitglieder. Zudem fokussiert sich XING auf Geschäftskontakte. Durch die Premiumgruppen kann ein Bereich ausschließlich für die Zielgruppe realisiert werden. Darüber hinaus können die Mitglieder des "The Greater IBM Connection" auch externe Kontakte pflegen.


Die Lösung wurde in vier Phasen unterteilt. In der Designphase (Nov. 2006 bis Jan. 2007) stand der Entwurf des eigentlichen Netzwerks, das Kommunikations- und Registrierungskonzept sowie die technische Plattform im Mittelpunkt. In der Buildphase (Feb. 2007 bis Mär. 2007) wurde die Community bei XING angelegt. Hierzu mussten Moderatoren trainiert und der Registrierungsprozess implementiert werden. Zudem wurden die internen und externen Kommunikationsinstrumente festgelegt. Die Go-Live-Phase begann am 15. März 2007 und dauerte 6 Wochen. Hier wurde der Registrierungsprozess stabilisiert und die Moderatoren waren bereits aktiv. Durch die kurze Zeit und der großen Anzahl von Anmeldungen, war diese Phase die arbeitsintensivste. In dieser Zeit registrierten sich 20 Prozent der Zielgruppe. Die letzte Phase "laufender Betrieb" begann direkt im Anschluss. Zu dieser Phase gehören periodische Reviews, Lessons Learned, Moderatorenworkshops und Trainings.


Trotz der geschlossenen Gruppe ist es den Mitgliedern durch die Realisierung in XING möglich weitere Kontakte in deren Netzwerk einzubinden und bei Bedarf zu aktivieren. Zudem ist eine einfache Mitgliedschaft bei XING kostenfrei. Zunächst war IBM in der Anfangsphase sehr aktiv. Aber mit zunehmender Dauer übernehmen die einzelnen Nutzer die Initiative.


6.3 Erkenntnis

"The Greater IBM Connection" ist das erste Alumninetzwerk, welches ehemalige und aktuelle Mitarbeiter eines Unternehmens vereint. Auch die Integration der Gesamtbreite an Mitarbeitern ist einzigartig. Innerhalb des Netzwerks haben sich spezielle Foren gebildet mit Themen wie Supply Chain Management oder Human Resources. Weitere spezielle Communities oder ein geschlossener Bereich für Führungskräfte sind denkbar.


Mit diesem Netzwerk ist eine Umgebung geschaffen worden, in der sich eine immer aktivere Community informiert und austauscht. Aber um echtes Vertrauen und umfassende Interaktivität zu schaffen, erfordern zusätzlich Face-to-Face-Veranstaltungen.


Die Antwortquote des Zielpublikums auf die Einladungen war hoch. So wurden zu Beginn 800 Einladungen per Email versendet, von denen 50 Prozent geöffnet wurden. 37 Prozent der kontaktierten Personen haben sich daraufhin registriert.


Bei dieser Lösung konnten zwei kritische Erfolgsfaktoren identifiziert werden. Zum einen muss die Eintrittsbarriere gesenkt werden, indem eine kostenlose Premiummitgliedschaft bei XING angeboten wird. Zum anderen sind exklusive redaktionelle Inhalte der Haupttreiber für eine aktive Community und zeigt die Wertschätzung, die IBM der Initiative beimisst.


Zu den Themen gehören Business und IBM. Sie können in verschiedene Kategorien unterteilt werden, wie z.B. Neues von IBM, Beratungsthemen (exklusive Studien und Marktanalysen, Tipps und Trick wie auch News) und Career Center (aktuelle Jobangebote). Zusätzlich werden Dokumente und Podcasts zum Download angeboten. Des Weiteren können Mitglieder selber wertvollen Content generieren und die Moderatoren bauen auf Diskussionen zwischen den Mitgliedern, wobei sie auch auf eine vertrauens- und respektvolle Atmosphäre achten.


Durch die Offenheit bzw. Interoperabilität können spezielle Funktionalitäten für das Netzwerk umgesetzt werden. Ein Beispiel ist die Registrierung als neues Mitglied, welche das Einverständnis mit den Nutzungsbedingungen voraussetzt.


7 Fußnoten

  1. ↑ Vgl. MIND - Mittelstand in Deutschland, Hrsg.: Impuls (2005)
  2. ↑ Vgl. Bundesamt für Statistik (2008), S.51
  3. ↑ 3,0 3,1 3,2 3,3 Vgl. Deutsche Employer Branding Akademie (2006)
  4. ↑ 4,0 4,1 Vgl. TOP-Arbeitgebermarke.de (2008)
  5. ↑ Vgl. Busch (2006), S. 6
  6. ↑ Vgl. Krasser, Foerster (2007), S. 51 – 55
  7. ↑ Vgl. Toffler (1983)
  8. ↑ Vgl. Van Eimeren u. Frees (2006), S. 402 - 415
  9. ↑ Vgl. Hass, Walsh, Kilian (2008), S. 7
  10. ↑ Vgl. Hass, Walsh, Kilian (2008), S. 9
  11. ↑ 11,0 11,1 http://www.xing.de
  12. ↑ http://www.studivz.de
  13. ↑ Vgl. Hass, Walsh, Kilian (2008), S. 6 f.
  14. ↑ Vgl. Hass, Walsh, Kilian (2008), S. 12 ff.
  15. ↑ Vgl. Hass, Walsh, Kilian (2008), S. 24
  16. ↑ http://wiki.lumrix.net/de/
  17. ↑ Vlg. Back, Gronau, Tochtermann (2008), S. 80
  18. ↑ Vlg. Back, Gronau, Tochtermann (2008), S. 80
  19. ↑ Vgl. Milgram (1967), S. 60-67
  20. ↑ Vgl. Granovetter (1973), S. 1360-1380
  21. ↑ Vgl. Furnham (1997), S. 541
  22. ↑ Vgl. Scheler (2000), S. 26
  23. ↑ Vgl. Back, Gronau, Tochtermann (2008), S. 72
  24. ↑ Vgl. Wenger (1998), S. 62-67
  25. ↑ Vgl. Hass, Walsh, Kilian (2008), S. 106
  26. ↑ Vgl. Back, Gronau, Tochtermann (2008), S. 73
  27. ↑ Vgl. Richter, Koch (2008)
  28. ↑ Vgl. Richter, Koch (2008)
  29. ↑ Vgl. Hass, Walsh, Kilian (2008), S. 29
  30. ↑ Vgl. Hass, Walsh, Kilian (2008), S. 98
  31. ↑ Vgl. Hass, Walsh, Kilian (2008), S. 111 ff.
  32. ↑ Vgl. Back, Gronau, Tochtermann (2008), S. 125
  33. ↑ Vgl. Back, Gronau, Tochtermann (2008), S. 125
  34. ↑ Vgl. Hass, Walsh, Kilian (2008), S. 94
  35. ↑ Vgl. Back, Gronau, Tochtermann (2008), S.126 - 128
  36. ↑ http://www.mckinsey.com/aboutus/alumni/
  37. ↑ http://www.HPAlumnipedia.com
  38. ↑ http://www.pgalumns.com
  39. ↑ http://www.selectminds.com
  40. ↑ http://www.conenza.com
  41. ↑ http://www.linkedin.com
  42. ↑ Vgl. Back, Gronau, Tochtermann (2008), S. 244 - 253


8 Literatur- und Quellenverzeichnis

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