Nutzungspotential von Cloud Computing für Klein-und Mittelständische Unternehmen

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Hochschule und Studienort: Fachhochschule für Ökonomie und Management Hamburg
Titel der Arbeit: "Nutzungspotential von Cloud Computing für klein- und mittelständische Unternehmen"
Name des Autors / der Autoren: Margarita Bender
Betreuer: Professor Dr. Uwe Kern
Eingereicht am: 13. Juni 2009


Inhaltsverzeichnis


1 Abkürzungsverzeichnis

ASP Application Service Providing
CRM Customer Relationship Management
IaaSInfrastructure as a Service
ISPInternet Service Provider
ITInformationstechnik
KMUKlein und Mittelständische Unternehmen
LANLocal Area Network
PaaSPlatform as a service
RZRechenzentrum
SaaSSoftware-as-a-Service
SLAService-Level-Agreement
SOAServiceorientierte Architektur
TCOTotal Cost of Ownership
WANWide Area Network


2 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:Entstehung von Cloud Computing
Abbildung 2:Kernbereiche von Cloud Computing
Abbildung 3:Wertekette von Porter
Abbildung 4:Verteilung der SaaS Dienste in Cloud

3 Tabellenverzeichnis

Tabelle1:Abgrenzung klein- und mittelständischer Unternehmen
Tabelle2:Kosten und Nutzen von Cloud Computing
Tabelle3:Chancen und Risiken von Cloud Computing


4 Einleitung

Nach zahlreichen Medienberichten wird Cloud Computing die PC- und Internetnutzung der nächsten Jahre im privaten sowie betrieblichen Umfeld revolutionieren. Oftmals liest man von den beachtlichen Vorteilen des neuen Konzepts und enormen wirtschaftlichen Potentialen, welche durch das Cloud-Modell insbesondere für klein– und mittelständische Unternehmen entstehen sollen. Neben den voraussichtlich niedrigeren Kosten im Vergleich zu einer hausinternen Lösung, werden die durch technologischen Vorsprung resultierenden Wettbewerbsvorteile für KMU als einer der Pro-Gründe von Cloud Computing genannt.[1]


Doch neben der Begeisterung für das neue Konzept, werden auch warnende Stimmen laut und weisen auf noch existierende Risiken und Schwachstellen bei Cloud wie auch bei bei Vorgängermodellen ASP oder SaaS hin.[2] Angesichts dieser widersprüchlichen Aussagen und der erst kurzen Marktpräsenz von Cloud Computing fällt es manchem Manager gewiss schwer, den Überblick zu behalten. Die überaus umfangreiche Medienberichterstattung zum Thema Cloud Computing, gerade im Hinblick auf den enormen Konkurrenzkampf innerhalb mancher Branchen, kann bei Unternehmen den Innovationsdruck verstärken und somit zu übereilten Entscheidungen führen. Insofern stellt sich die Frage, ob der Umstieg auf das Cloud-Modell tatsächlich zu den gewünscten Vorteilen im Wettbewerb führen kann.


Demnach soll das Ziel dieser Ausarbeitung darin begründet sein, den Ausblick auf die Fragen zu geben was man unter dem Schlagwort Cloud Computing versteht, und wie viel Potential für Kleinbetriebe in dem Konzept steckt. Auf dem Weg dahin werden Chancen und Risiken von Cloud Computing untersucht sowie das Nutzungspotential, unter der Berücksichtigung des Kosten-Nutzenvergleichs, aufgezeigt. Als erstes wird jedoch der Begriff von Cloud Computing erläutert sowie auf die Entstehung, Ziele und die Zusammensetzung des Modells eingegangen. In der weiteren Betrachtung werden die wirtschaftlichen Zusammenhänge zwischen den Vorgängermodellen und den aktuellen Voraussetzungen und Anforderungen von Cloud Computings aufgedeckt. In der Strategiephase geht es darum, genau zu prüfen, welche Ziele und Verbesserungen das Unternehmen mit Hilfe von Cloud Computing erreichen will, und wie das Cloud-Modell sich in das Geschäftskonzept des Unternehmens eingliedern kann. In der nächsten organisatorischen Phase werden die Voraussetzungen des Unternehmens für den Cloud-Einsatz zusammen getragen und die Anforderungen an das Unternehmen selbst sowie an den Anbieter beim Cloud-Einsatz präzisiert. Aus den gewonnenen Erkenntnissen wird als letztes ein Ausblick auf die Zukunft von Cloud Computing insgesamt sowie speziell für KMU gegeben.


5 Grundlagen

5.1 Cloud Computing

5.1.1 Einordnung

Eine genaue Definition des Begriffes „Cloud Computing“, zu Deutsch Rechnerwolke, hat sich noch nicht verfestigt. Dies mag zum einen daran liegen, dass der Begriff erst ca. im Jahre 2007 entstand und es sich um ein junges noch nicht etabliertes Konzept handelt. Zum anderen betonen verschiedene Software-, Service- oder Infrastrukturanbieter je nach Interessenlage unterschiedliche Aspekte des Models, was zu den unterschiedlichen Deutungen führt und eine einheitliche Begriffsbildung verzögert.[3] Das amerikanische Beratungshaus Forrester Research befragte 30 Unternehmen aus dem Marktsegment und entwickelte daraus die Eigendefinition von dem Begriff. Demnach steht Cloud Computing für einen Pool aus abstrahierter, hochskalierbarer und verwalteter IT-Infrastruktur, die Kundenanwendungen vorhält und nach Verbrauch abrechnet.[4]

Eine etwas weit reichende Definition findet man in dem Cloud Manifesto. Das Dokument wurde ende März 2009 von über 100 Unternehmen weltweit als „Open Cloud Manifesto“ zum Cloud Computing veröffentlicht. Dabei handelt es sich um ein Abkommen, dass verschiedene Hersteller und Dienstleiter von Cloud-Modellen unterzeichnet haben, um sich zu gemeinsamen Regeln im Bezug auf Cloud Computing als eine offene Plattform zu verpflichten. Open Cloud Manifesto beschreibt Cloud Computing als eine Kulminierung von Technologien wie Grid Computing, Utility Computing, SOA, Web 2.0. und sollte den Firmen und Organisationen erweiterte Möglichkeiten zur Flexibilisierung und Kosteneinsparung bei Nutzung der IT-Services bieten.[5]


Die Gemeinsamkeit aller Definitionen liegt darin, dass das Cloud Computing eine Form der Auslagerung der IT-Systeme darstellt, bei der die Anbieter einer großen Anzahl von Kunden Rechenservices über das Internet zur Verfügung stellen. Mit Cloud Computing sollte unter anderem eine Lösung für Unternehmer geschaffen werden, die es ihnen ermöglicht günstig und schnell IT-Ressourcen unabhängig von einer bestimmten Infrastruktur und angepasst an die aktuellen Anforderungen zu nutzen. Cloud Computing vereint die Potenziale bereits mehrerer älterer Konzepte und weist nach Forrester Research unter anderem folgende Grundmerkmale auf:[6]

  • Eine vordefinierte und abstrahierte Infrastruktur ohne den Kundeneinfluss auf die Spezifizierung der Infrastruktur
  • Volle Virtualisierung
  • Dynamische Infrastruktursoftware
  • Abrechnung nach Verbrauch den tatsächlich genutzten Ressourcen, z. B. CPU-Stunden oder Speichervolumen
  • Keine langfristigen Verträge


Betrachtet man die Grundfunktionen von Cloud Computing näher, so erkennt man, dass der Gedanke, bestimmte betriebliche Funktionen von einer Fremdfirma zu beziehen, nicht neu ist.[7] Die Idee zur Auslagerung von Informationstechnologien und zur gemeinsamen Nutzung einer zentral abgelagerten Anwendungsoft– oder Hardware wurde bereits in den frühen sechziger Jahren entwickelt, später gefolgt von den Outsourcing-Trend der 80er Jahre.[8]

Mit der Fortschreitung der Internetentwicklung in den 90ern entstand am Ende des Jahrtausends das ASP-Modell, weiterentwickelt zu den ersten SaaS-Angeboten in Jahren 2002 und 2003. Diese stellten die ersten On-Demand-Dienste, mit den Schwerpunkten der Kostensenkung und schnellen Implementierung von nicht geschäftskritischen Anwendungen dar.[9]


Aktuell spricht vieles dafür, dass die Zeit für Cloud Computing gekommen ist, weil mehrere Schlüsseltechnologien inzwischen ausgereift und praxiserprobt sind. Dazu gehört die Virtualisierung in verschiedenen Ausprägungen ebenso wie Grid Computing oder ausgefeilte Provisioning-Software. Aber auch die allgemein verfügbaren hohen Bandbreiten für den Zugang ins Internet zur "Compute Cloud" machen anspruchsvolle Angebote möglich.[10]


Die anliegende Grafik soll den Einfluss der vorhergehenden Technologien auf Cloud Computing im zeitlichen Rahmen noch einmal verdeutlichen. Man erkennt, dass der Infrastruktur–Pfad des Clouds von den Technologien wie Grid Computing, Utility Computing oder Adaptive Computing abstammt. Wiederum die Applikationsdienste wie Applikation Service Providing und Software-as-a-Service kennzeichnen die Entwicklung und die Bereitstellung von Applikationen im Cloud.


Abbildung 1: Entstehung von Cloud Computing.
Abbildung 1: Entstehung von Cloud Computing.[11]



5.1.2 Aufbau

Bevor man sich näher mit dem Potentialen von Cloud Computing beschäftigt, macht es Sinn, den Cloud zur Veranschaulichung in Kategorien zu unterteilen. Aufgrund der verschiedenen Kundenanforderungen an die wachsende Cloud Servicestruktur haben sich in dem Bereich unterschiedliche Modelle und Zusammenstellungen entwickelt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass bislang keine allgemein anerkannte, einstimmige Kategorisierung existiert und somit die hier vorgestellte Aufteilung nur eine mögliche Darstellung bietet.


Die Unterteilung von Cloud Computing kann in drei wesentliche Grundbausteine erfolgen: Infrastructure as a Service, Software as a Service und Platform as a Service.

  • Dienste, darunter Hosting-Ansätze, bei denen der Nutzer sich seine Bedürfnisse aus einem Pool von Speicher, CPUs und Netzwerk zusammenschnürt, und nur für die eigentliche Nutzung bezahlt, also Infrastruktur-Leistungen, nennt man Infrastructure as a Service, auch bekannt unter Grid Computing oder Hardware as a Service.[12] Beispiele hierfür sind die Angebote wie Simple Storage Service (S3) und Elastic Compute Cloud (EC2) von Amazon.
  • Die Webdienstleistungen mit Angeboten im Softwaresegment sind unter Software as a Service anzuordnen. SaaS ist eine der häufigsten Erscheinungsformen von Cloud Computing.[13] Die Infrastruktur, auf der die Software betrieben wird, ist unbekannt und wird vom Dienstleister gewartet. Dieser sorgt wiederum für die ständige Verfügbarkeit der Software über das Internet. Beispiele für SaaS Anwendungen sind die Google Online–Office Packet oder Projektmanagementlösungen von TEQnners.


  • Der dritte Baustein PaaS stellt wiederum eine Weiterentwicklung von SaaS dar, welche für Programmierer als Entwicklungsplattform für Web-Anwendungen dienen sollte. Beispiele dafür sind Microsoft Azure Services Platform, Bungee oder Google AppEngine.


Das dargestellte Bild veranschaulicht die Zugehörigkeit der aktuellen Angebote zu den einzelnen Kernbereichen.


Abbildung 2: Kernbereiche von Cloud Computing.
Abbildung 2: Kernbereiche von Cloud Computing[14].


Weiterhin sind die Cloud Dienste nach der Tragweite der Auslagerung aus dem Unternehmen differenzierbar. Man unterscheidet dabei zwischen dem trusted oder privat Cloud, dem public und hybrid Cloud.

  • Eine Trusted oder privat Cloud wird üblicherweise im LAN/WAN oder bei einem definierten Service-Partner gehostet. Private Clouds bieten dem Nutzer mehr Kontrolle und Sicherheit sowie einen besseren Ausfallschutz.[15] Wobei, abhängig davon, ob der Cloud inhause oder beim Service Provider realisiert wird, enstehen für das Unternehmen verschiedene Vor- und Nachteile. Die Geschäftsstrategie einer inhouse Lösung wird derzeit aktiv von der Fa. VMWare verfolgt.[16]
  • Als Gegenteil dazu steht ein public Cloud für jedermann offen und wird derzeit z. B. von Amazon angeboten. Dort hat IBM neue Amazon Machine Images (AMIs) zu Entwicklungs- und Testzwecken gebührenfrei zur Verfügung gestellt.[17]
  • Ein shared oder hybrid Cloud stellt eine Kombination aus einem geschlossenen und einem offenen Teil dar, in denen Services teils in eigenen Rechenzentrum und teils "in der Wolke" angesiedelt sind. Bei der Steuerung der servicerelevanten Infrastrukturen liegt die Herausforderung unter anderem in der klaren Trennung der Infrastrukturen unter Einhaltung der Nutzungsvorgaben und der Sicherheitsvorschriften.[18]


5.1.3 Anbieter

Die Entwicklung von Cloud wurde besonders von Unternehmen vorangetrieben. Auf dem Cloud Computing Markt gibt es bereits viele Groß– und Kleinanbieter mit unterschiedlichsten Schwerpunkten. Klassische Outsoring-Dienstleister ebenso wie Telekommunikationsunternehmen, ISP, Beratungsfirmen und Softwarehersteller sind darunter vertreten.


Cloud Modelle basieren auf dem Konzept, eine möglichst große Anzahl von Kunden mit ausgewählten standardisierten Produkten zu versorgen. Die parallele Nutzung der IT-Infrastruktur führt dabei zur optimalen Ressourcenauslastung und somit zu niedrigeren Gesamtkosten als bei hausinternen Lösungen. Weiterer Grund, weshalb Cloud Services vergleichsweise günstig angeboten werden, ist deren geringe oder überhaupt nicht vorhandene Anpassung an individuelle Anforderungen der Kunden. Da die Anbieter im großen Maßstab operieren, können sie folglich auch günstiger arbeiten.[19] Andererseits gibt es auf dem Cloud Computing-Markt auch Anbieter, die über spezifisches Branchen- oder Expertenwissen verfügen und dieses auch anbieten. Um solche spezifische Kundenanforderungen erfassen und einhalten und können, ist jedoch ein relativ aufwendiges und teueres Customizing erforderlich.[20]


Unabhängig von der jeweiligen Ausrichtung des Anbieters gilt für beide Geschäftsformen dennoch, dass um alle notwendigen Dienste aus einer Hand anbieten zu können oft ein breites Spektrum an Service nötigt ist, welches die Hardware, Netzwerkkomponenten, Softwarebackup und Wartung abdeckt. Produkte, welche nicht jeder Anbieter in sein Portfolio integrieren kann.[21] Demnach ist davon auszugehen, dass die Zukunftsformen von Cloud Computing oft auf Partnerschaftsmodellen basieren werden. Gegenwärtig ist zu erwarten, dass es sich eine neue Nische für Dienstleistungsunternehmen mit nötigem Know-How zur Bündelung solcher Angebote und der Schaffung nötiger Schnittstellen bilden wird. Erste Dienstleister spezialisieren sich bereits auf die Cloud-Migration, also den Umzug von IT-Ressourcen ins Netz, wie beispielsweise die Datacenter-Lösung namens vSphere.[22]
Zu den weiteren Unternehmen in der Wolke gehören neben den bereits erwähnten Branchenriesen IBM und Microsoft unter anderem Unternehmen wie Amazon, Dell, Google oder EMC.[23]


5.1.4 Wirtschaftstheoretische Betrachtung

Wie bereits im Rückblick zur Entstehung von Cloud Computing dargestellt, siedelt der Ursprung der Grundfunktionalitäten des Clouds bei den Technologien der 80er und 90er Jahre. Die Gemeinsamkeiten in der ökonomischen Zielsetzung sowie der technologischen Entwicklung in der Entstehungsgeschichte gestattet demnach bestimmte Parallelen zu diesen bereits in der Literatur erforschten Techniken wie ASP, SaaS oder auch Outsourcing in der weiteren ökonomischen Betrachtung zu ziehen. In der betriebswirtschaftlichen Literatur findet man auch die Begriffe Fremdvergabe (Make-or-Bay) oder Auslagerung (Outsourcing) für diese Art Unterscheidung bei der Entscheidung für Fremd- oder Eigenleistungen in einem Unternehmen.[24]


Die Beweggründe für die Auslagerung oder den Fremdbezug bestimmter unternehmerischer Leistungen können sehr verschieden sein. Unter anderen spielen die identifizierten Kosten- und Nutzenfaktoren eine entscheidende Rolle für eine Make-or-By Entscheidung. Als theoretische Basis hierfür werden die Transaktionskostentheorie, welche insbesondere auf Arbeiten von Ronals H. Coase (1937) sowie Oliver Williamson (1975 und 1985) basieren, sowie die Wertekette von M. E Porter, vorgeführt.[25]


Aus der Perspektive der Transaktionskostentheorie wird ein Unternehmen bestimmte Aktivitäten fremd vergeben, wenn die resultierenden Einsparungen an Transaktionen aus daraus folgender Spezialisierung höher sind als die damit verbunden Kosten. Folglich gelangte man zu der Ansicht, dass die Auslagerung der nicht zu dem Kernbereich gehörenden Aktivitäten eine gute Alternative ist, die freiwerdenden Ressourcen anderweitig effektiver einzusetzen.


Als Analyseinstrument bei der Untersuchung der unternehmerischen Aktivitäten findet die Wertekette von M. E. Porter in der Wirtschaftstheorie den Einsatz. Eine Wertschöpfungskette umfasst primäre und sekundäre Aktivitäten, die für die Erstellung eines Gutes notwendig sind. Als Analyseinstrument zur Aufdeckung von Wettbewerbsvorteilen und zur Ableitung von Wettbewerbsstrategien bildet diese die Basis zur Identifizierung von Kernkompetenzen eines Unternehmens. Demnach erreicht ein Unternehmen den Wettbewerbsvorsprung dann, wenn es bei der Durchführung seiner Aktivitäten sich auf die Kernkompetenzen konzentriert.[26]


Abbildung 3: Wertkette in Anlehnung an Porter.
Abbildung 3: Wertkette in Anlehnung an Porter[27].


Unter Berücksichtigung der Annahmen der Transaktionskostentheorie, kommt man zu der Schlussfolgerung, dass die Fremdvergabe oder die Ausgliederung bestimmter unternehmerischer Aktivitäten zur Senkung der Gesamtkosten führen und folglich einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz darstellen kann.[28]


5.2 Klein- und Mittelständische Unternehmen

5.2.1 Definition

Ab dem 1 Januar 2005 existiert eine europaweit einheitliche Definition für KMU, empfohlen von der Europäischen Kommission.[29] In der folgenden Abbildung werden die von der Kommission festgelegten Zahlen zur eindeutigen Abgrenzung der Kleinbetriebe veranschaulicht.


Tabelle 1: Abgrenzung klein- und mittelständischer Unternehmen[30]
Unternehmenskategorie Zahl der Mitarbeiter Umsatz ODER Bilanzsumme
Mittelgroß < 250 <= 50 Mio. € <= 43 Mio. €
Klein < 50 <= 10 Mio. € <= 10 Mio. €
Micro < 10 <= 2 Mio. € <= 2 Mio. €


KMU besitzen eine große Gesamtwirtschaftliche Bedeutung und gelten insbesondere hinsichtlich ihres Beitrages zur Arbeitsplatzentwicklung zum tragenden Pfeiler der Unternehmenslandschaft.[31] Laut der Europaschen Kommission sind 99% aller Unternehmen in der Europäischen Union KMU und bieten etwa 65 Millionen Arbeitsplätze.[32]


5.2.2 Relevanz

In den aktuellen von der Globalisierung der Märkte geprägten Zeit sind die Unternehmen angesichts des gestiegenen Wettbewerbs gefordert, immer flexibler und schneller auf die Marktanforderrungen zu reagieren. Für KMU bedeutet dies einen erhöhten Bedarf an neuen Wettbewerbsstrategien mit Unterstützung entsprechender Informations- und Kommunikationstechnologien, um den enormen Konkurrenzdruck entgegen wirken zu können.[33]


Jedoch im Gegensatz zu Großunternehmen haben die kleinen Betriebe häufig mit unzureichenden finanziellen Reserven sowie den erschwerten Zugang zur personellen Ressourcen zu kämpfen.[34] Der Einsatz von teueren und qualitativ hochwertigen IT kann unter anderen zu einem kritischen Faktor für solche kleine Unternehmen entwickeln.[35] Speziell für Kleinbetriebe kann Cloud Computing somit eine viel versprechende und kostengünstige Alternative im Vergleich zur klassischen Hard- und Softwarenutzung darstellen.[36] Denn manchmal schaffen Innovationen Wettbewerbsvorteile, in dem sie ganz neue Marktchancen nutzen oder eine Lücke bedienen, die andere übersehen.[37]


6 Einsatz von Cloud Computing

An dieser Stelle der Ausarbeitung kommt man zu der Frage, welche Gefahren und Risiken Cloud Computing für KMU in sich birgt. Zudem begegnet man den typischen Schwierigkeiten einer Make-or-Buy Entscheidung bei der Unterscheidung, welche Bereiche man vom Partner beziehen will und welche in Unternehmen bleiben sollen.[38] Eine entscheidende Frage ist jedoch, welches unternehmerische Potential gegenüber der Konkurrenz der Einsatz von Cloud Computing für ein KMU bringen kann.


6.1 Einsatzbereiche

Durch die offenen Vernetzungsmöglichkeiten ist Cloud Computing ideal geeignet, um die Potenziale moderner Arbeits- und Organisationsformen auszunutzen, wie beispielsweise bei der Zusammenarbeit in Partnerschaften und über Firmengrenzen und Standorte hinweg. Der Einsatz von mobilen Mitarbeitern und die daraus resultierende Flexibilisierung bei der Arbeitsplatz– und Zeitgestaltung sind die weiteren Beispiele auf dem Weg zur Kostenreduzierung und der positiven sozialen Auswirkungen solcher Modelle. Allerdings ist das Angebot an verfügbaren Cloud Diensten, welche sich auch für Unternehmen eignen könnten, heute bei Weitem nicht so breit und ausgereift genug um darin sämtliche Anforderungen an Hard– und Software abbilden zu können. Auf der anderen Seite kommt hinzu, dass der Grad der Standardisierung der unternehmensinternen Prozesse und der Geschäftsapplikationen ein weiterer wesentlicher Aspekt für dessen Eignung im Cloud darstellen.


Ein klassisches Beispiel für den möglichen Cloud-Einsatz bei KMU sind die bereits aus dem Consumer-Bereich bekannten Email-Dienste. Ferner entwickeln bereits Anbieter von kommerziellen ERP-Softwarelösungen, wie exemplarisch SAP-Tochtergesellschaft Steeb Anwendungssysteme GmbH, neue SAP-basierte Festpreisanwendung für den Cloud-Einsatz speziell für KMU. Weiter unter den SaaS Anbietern bringt HReCRUITING, einer der führenden Anbieter im Bereich Bewerbermanagement, dessen Lösung HReCONNECT jetzt für Kleinbetriebe und Personalberater auf den Cloud Markt. Das Unternehmen Serena bietet im Cloud so genannte "Business Mashups" an, die etwa bei der Projektarbeit oder zur Prozessgestaltung unterstützend eingesetzt werden können. Im IaaS Bereich bietet der Speicherspezialist MozyPro Online-Backups für Unternehmen im Programm. Der Service umfasst eine verschlüsselte Datenübertragung sowie automatisierte Backup-Funktionen und Snapshots und eignet sich insbesondere für Kleinunternehmen mit wenig IT Know-How.

Die anliegende Grafik wurde nach Angaben des weltweiten Marktforschungsunternehmens für Technologie-Industrie Gartner erstellt und soll die aktuelle Nutzung der SaaS-Angebote im Cloud aufzeigen.


Abbildung 4 : Verteilung der SaaS Dienste in Cloud in Anlehung an Weiss.
Abbildung 4 : Verteilung der SaaS Dienste in Cloud in Anlehung an Weiss.[39]


6.2 Voraussetzungen

6.2.1 Unternehmen

6.2.1.1 Strategische Anforderungen

Die Auslagerung von unternehmerischen Aktivitäten ist ein wesentlicher Eingriff in die Geschäftsprozesse und sollte daher gut geplant und mit Hilfe von standartisierten Methoden und Verfahren der Entscheidungsfindung unterstützt werden.[40] Bevor sich ein Unternehmen für eine Cloud-Lösung und einen Anbieter entscheidet, muss es seine Anforderung und Bedürfnisse klar definieren. Der erste Schritt auf dem Weg zur Nutzung von Clouds in Unternehmen stellt die Klärung der strategischen Fragen dar. Das Unternehmen muss eine realistische Vorstellung entwickeln, worin der Wert des Produkts oder der Dienstleistung für ihn resultiert.[41] Folgende Fragen sollen dabei der ersten Orientierung dienen:[42]

  • Erfolgt die Auslagerung im Einklang mit der Geschäftsstrategie?
  • Unterstützt es dabei die Konzentration auf das Kerngeschäft?
  • Hilft die Kostentransparenz kurz– und langfristige Finanzziele zu erreichen?
  • Lassen die Unternehmenskultur und Sicherheitsanforderungen es zu, die Applikationen und Daten von Dritten betreuen zu lassen?
  • Wie wirkt sich die Auslagerung auf Geschäftsprozesse aus?
  • Verschafft die Anwendung die gewünschten Wettbewerbsvorteile?
  • Ist bereits ein Dienstleister bekannt, der die benötigten Dienste aus einer Hand anbietet?


Um diese Fragen zu beantworten muss in der zweiten Phase das organisatorische Umfeld des Unternehmens analysiert werden. Hierzu sollen im Rahmen einer Ist-Analyse die Informationen über die Leistungen der einzelnen primären und sekundären Aktivitäten der Wertschöpfungskette des Unternehmens aufgenommen und bewertet werden. Ziel der Ist-Analyse ist es, die Kernkompetenzen des Unternehmens zu identifizieren und Leistungen, welche für eine Auslagerung in Frage kommen, transparent zu machen.[43] Dabei sollte man überprüfen, ob durch die Auslagerung solcher Bereiche eines der folgenden Ziele mit Cloud-Technologien erreichbar ist:[44]

  • Verbesserung der Nutzbarkeit von Anwendungen über standartisierte Schnittstellen
  • Vereinfachung von Arbeitsprozessen durch Standartisierung
  • Verbesserung der Qualität der Ergebnisse über den Zugang zu hochwertiger Hard- und Software
  • Kostenreduktion durch Einsparungen im IT–Sektor
  • Verbesserung der Anbindung an Kunden und Lieferanten.


In der betriebswirtschaftlichen Literatur heißt es, dass Unternehmen die Bereiche, in denen es bereits seine Kernkompetenz sieht, möglichst selbst erbringen wird. Wiederum die Unternehmensaktivitäten die er weniger kennt und beherrscht wird er tendenziell eher dazukaufen.[45] Durch die Auslagerung der meist nicht zum Kerngeschäft gehörender Aktivitäten im IT-Bereich an einen Spezialisten sollte das Cloud-Modell das Unternehmen dabei unterstützen, sich mehr auf eigene Stärken zu konzentrieren.


6.2.1.2 Organisatorische Anforderungen

Nach den strategischen Überlegungen in der ersten Phase zur Cloud-Eignung geht es in der zweiten Analysephase primär darum, die Voraussetzungen und Randbedingungen des Unternehmens für die Nutzung der Cloud-Technologie zu untersuchen. Am Anfang werden hierzu allgemeine Angaben über das Unternehmen erhoben, wie z. B. die Anzahl der Standorte, die Unternehmensgröße oder bestehende Kooperationen mit anderen Unternehmen (denn in mittelständischen Unternehmen müssen oft sehr spezifische Produktionsabläufe abgebildet werden).[46] Die Einbeziehung der Interdependenzen der einzelnen Bereiche erschwert dabei die Auslagerungsentscheidung. Zur Überprüfung der Eignung eines Unternehmens für das Cloud Computing müssen folglich verschiedene Unternehmensebenen einzeln betrachtet werden, je nach dem welches Geschäftsmodell das Unternehmen verfolgt (denn die Auslagerung von Office Anwendungen hat ganz andere Tragweite als z.B. die eines EPP-Systems):[47]

  • Benchmarking von Prozessen: Erstellung einer Prozesslandkarte der bestehenden Geschäftsprozesse mit den Abhängigkeiten und zeitlichen Beziehungen als Überblick zu den bestehenden Abläufen.
  • IT-Infrastruktur: : eine Ist-Analyse der vorhandenen IT-Infrastruktur, um die notwendigen Veränderungen und deren Bedarf bestimmen zu können.
  • Anwendungen: Tauglichkeit der Anwendungen unter Berücksichtigung der Sicherheitsaspekte und deren Bedarf sollen untersucht werden, da ein Betrieb im Cloud evtl. umfangreiche Anpassungen erforderlich macht.

Je nach Tiefe der Eingliederung der neuen Strukturen ist als Folge der unternehmensweiten Einführung von Cloud Computing die Notwendigkeit am Übergang zu organisationsweiten Standartisierung der Prozesse deutlich erkennbar.


6.2.1.3 Wirtschaftlichkeit

Die Wirtschaftlichkeit ist das wichtigste Argument für oder gegen die Einführung einer neuen Technologie. Daher sollte im Rahmen der Cloud Einführung eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung durchgeführt werden, die eine Abschätzung des wirtschaftlichen Potenzials des Cloud-Einsatzes erlaubt.[48]

Für die Analyse der Wirtschaftlichkeit des Clouds-Einsatzes werden die Perspektiven, die Wertschöpfungskette, der Technologieeinsatz, das Personal und die Unternehmensstrategie berücksichtigt.[49] Dabei ist zu beachten, dass Kosten und Nutzen oft nicht auf messbare Größen zurückzuführen sind. Vielmehr können die Leistungen nur durch qualitative, nicht quantifizierbare Messgrößen sowie die subjektive Einschätzung des Analysten beschrieben werden.[50] Zur Entscheidungsunterstützung kann die Kosten-Nutzen-Vergleichstechnik herangezogen werden.[51] In der folgenden Tabelle werden die gängigen Messkriterien von Cloud Computing den Kosten oder dem Nutzen zugeordnet. Je nach individueller Gewichtung und der Eintrittswahrscheinlichkeit der einzelnen Faktoren wird der Vergleich entsprechend die Tendenz für oder gegen des Cloud-Einsatzens aufzeigen.

Tabelle 2: Kosten und Nutzen von Cloud Computing[52]
Zuordnung Nutzen Kosten
direkte (=interne)
Abrechnung nach Verbrauch Nutzungskosten,
indirekte (=externe)
Umweltfreundlicher durch weniger Stromverbrauch Reisekosten dritter im Projektrahmen
tangible (direkt messbare)
Ersparnisse bei Softwarelizenzen, Stromeinsparungen, Personalkosteneinsparungen, geringere Investitionskosten für Hard– und Software, ggf. bei Gebäudemieten und Steuern bei Home-Office, Migrationskosten, Reisekosten, Kosten für interne Projektmitarbeiter, Trainingskosten, Produktionsausfälle, Prozess-Reengineering Kosten, SLA-Kosten (Sicherheit und Verfügbarkeit), Kosten aufgrund von Inkompatibilität, Zusatzkosten für Eigenentwicklungen
intangible (nicht direkt messbare)
höhere Mitarbeiterproduktivität, weltweite Erreichbarkeit, höhere Flexibilität, bessere Arbeitsbedingungen, Verringerung der Ausfallzeiten Opportunitätskosten, Changemanagement-Kosten, Kosten durch Datenmissbrauch, ggf. Mitarbeiterunzufriedenheit


primäre
Prozessorientierung, geringere Betriebskosten, Qualitätssteigerung durch SLAs Überwachungs- und Kontrollkosten, Transaktionskosten
sekundäre
reduzierung/vermeidung der internen Helpdesk-Kosten, Schrumpfung der IT – Landschaft Imageschaden durch Datenverlust,


6.2.2 Anbieter Auswahlkriterien

Die Grundlage einer erfolgreichen Geschäftsbeziehung zwischen einem Unternehmen und einen Cloud-Anbieter ist das Vertrauen. Schließlich wird der Dienstleister mit Applikationen und Daten umgehen, welche möglicherweise für den Erfolg des Unternehmens kritisch sind. Folgende Mindestkriterien sollte ein Cloud-Anbieter daher erfüllen:[53]

  • Mind. 5 Jahre Erfahrung mit Umgang und Erbringung komplexer Dienstleistungen
Unternehmen sollt ein stabiles Geschäftsmodell vorweisen können und entsprechende SLA-Bedingungen, z.B. hinsichtlich der Datenrückgabe in Falle einer Insolvenz, besitzen.
  • Unabhängig geprüfte Prozesse und Verfahrensweise bei der Serviceleistung
Einhaltung gesetzlicher Vorlagen und Vorschriften mit unabhängiger Zertifizierung. Insbesondere zu klären ist nach Gesetzen welchen Landes der Anbieter handelt und wie die Sicherheitsstandards dem entsprechend aussehen.
  • Erfahrung mit der Eingesetzten Soft– und Hardware
Auf Referenzkunden ansprechen
  • Ein Modell, dass Zuverlässigkeit und Sicherheit für alle Komponente garantiert, unabhängig von der Bezugsquelle.
Hierbei sollte auf Haftungsausschüsse und Bedingungen besonders geachtet weden


Diese Merkmale dienten der ersten Vorauswahl an möglichen Kandidaten. Im zweiten Schritt, je nach Tiefe und dem Umfang der geforderten Leistungen, sind die individuellen Referenzen zu hinterfragen. Weitere zu beachtende Kriterien sind:[54]

  • Sicheres, skalierbares RZ
  • Nachvollziehbares Preismodel
  • End-to-End SLA
  • Bereitschaft zur Kooperation mit anderen Anbietern
  • Helpdesk und Servicedienstleistungen
  • Datensicherheit- und Integrität


Um Kunden zu gewinnen, muss das Cloud-Angebot durch die Cloud Anbieter transparent und umfangreich dargestellt und kommuniziert werden. Die funktionale Qualität des Software- und Hardwareangebotes muss den Mindestanforderungen der Kunden entsprechen. Die Applikation soll einfach und effizient bedienbar sein.[55] Bei der Nutzung einer erfolgskritischen Anwendungssoftware im Cloud muss die Zugangs- und Verbindungsqualität dementsprechend durch SLA abgesichert sein. Das bedeutet, dass die Verbindungsqualität und der Zugang zur Anwendungssoftware im Rahmen eines Vertrages garantiert werden müssen.[56]


6.3 Chancen und Risiken

Die Kosten-Nutzen-Bilanz sowie die Analyse der Chancen und Risiken sollen das Unternehmen bei der Entscheidung für oder gegen das Cloud-Modell unterstützen. Im Ergebnis sollte ein Unternehmen beurteilen können, inwieweit und auf welche Weise es mit gegebenen Ressourcen in der Lage ist, die Veränderungen profitabel umzusetzen. Im Weiteren werden die positiven und negativen Aspekte des Cloud bei KMU im Einzelnen dargestellt .


6.3.1 Chancen

Als das wesentliche Vorteil für des Cloud-Modells werden die Reduzierung der IT- Kosten und die damit zusammenhängende Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit aufgeführt. Unter Anderem können Kosten für Hardware, Software, Strom und Personal im Unternehmen dadurch erheblich gesänkt werden, weil eine lokale Installation und Wartung der Anwendungssoft– und Hardware im Unternehmen des Kunden, je nach Art der Auslagerung, nicht mehr erforderlich wird.[57] Besonders Personalkosten, welche gewöhnlich den größten Kostenfaktor innerhalb der IT-Abteilung ausmachen, sollen dadurch minimiert werden.[58]


Die Liste der Vorteile wird zusätzlich um die Möglichkeit der Nutzung dieser Funktionalitäten von jedem Ort aus ergänzt. Gerade für diese Zielgruppe, bei der die Infrastruktur unter den Standorten sehr verschieden ausfallen kann, stellt eine gemeinsame Basis an Cloud-Architektur einen höheren Qualitätsstandard dar. Die Vermeidung hoher Investitionskosten und des Implementierungsrisikos bei der Beschaffung komplexer Informationssysteme, z. B. des sonst für den Mittelstand teueren ERP-Lösungen oder der WAN Infrastruktur, wird als enorm vorteilhaft für diese Kundengruppe bei der Cloud-Nutzung angesehen.[59] Denn gerade kleine Unternehmen profitieren von qualitativ hochwertigen IT-Diensten ohne hohe Anschaffungsinvestitionen mit vertraglich garantierter Dienstqualität.


Dank skalierbaren Diensten im Cloud haben Unternehmen die Möglichkeit, die Performance einer Anwendung in Abhängigkeit zum vereinbarten Service Level kurzfristig dem aktuellen Bedarf anzupassen.[60] Die Fixkosten einer Neuanschaffung mit meist langer Amortisationszeit entfallen und die freigewordenen finanziellen Mittel können den anderen Bereichen zufließen.


Aus der Verkürzung der Implementierungszeiten für Software und Softwareaktualisierungen können Unternehmen an der Interaktionschnelligkeit am Markt gewinnen und die Produkteinführungszeiten deutlich verkürzen.[61] Ein positiver Nebeneffekt entsteht dabei für die Kunden, weil die Notwendigkeit, Verträge für Hardware, Software und Netz individuell zu verhandeln mit Cloud, meistens entfällt.

Die Notwendigkeit an der Standartisierung der Prozesse und der Schnittstellen in Kleinbetrieben erzeugt bessere Voraussetzungen, um sich in die Wertschöpfungskette der Kunden und Lieferanten zu integrieren und dadurch mehr Wettbewerbspotential zu schaffen. Cloud Computing kann folglich die Produktionsprozesse optimieren und dabei helfen, die Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen effektiver zu gestalten, insbesondere wenn die Zugriffe über den gleichen Anbieter abgewickelt werden.[62] Der Cloud-Kunde muss dabei lediglich die Schnittstellen im eigenen Unternehmen betrachten. Insgesamt führt das Cloud-Modell dadurch zu einer höheren Flexibilität als die klassische Inhauselösung.[63]


6.3.2 Risiken

Ungeachtet der genannten Vorteile erfordert die Nutzung von Cloud-Diensten zunächst Anfangsinvestitionen. Die Kehrseite der Medaille zeigt sich vor allem in den Kompromissen, die sich aus der Standartisierung der Prozesse ergeben. Denn das Cloud-Geschäftsmodell funktioniert für den Dienstleister überwiegend nur dann, wenn der Kunde bereit ist, seine Anwendungen auf einem von mehreren Kunden genutzten Server zu betreiben. Eigene Lösungen oder die Übertragung der spezialisierten Hard- und Software, wie diese tendenziell in vielen KMU im Einsatz sind, stellen aus Kostengründen in Cloud wenig Nutzen dar.[64]


Der Kunde hat kaum Möglichkeiten an der Umsetzung und Ausprägung des Angebotes mit zu wirken und muss eigene Geschäftsprozesse, je nach Tiefe der Cloud-Eingliederung, den Vorgaben anpassen.[65] Daraus folgt, dass eine der Schlüsselfaktoren für den Cloud-Einsatzerfolg, die geeignete Auswahl der Anwendungen und Ressourcen für die Auslagerung ist. Daher eignen sich für Cloud nur die Anwendungen am besten, die in Prozessen mit geringer Komplexität und kleinem Anpassungsbedarf zum Einsatz kommen, wie Textverarbeitung oder Finanzbuchhaltung. Grundsätzlich sind aktuell nicht alle dieser Applikationen Multiuserfähig und für die Nutzung über das Internet geeignet.

Probleme bei der Integration bestehender Soft– und Hardware werden von potentiellen Kunden als weiterer wesentlicher Nachteil des Clouds-Modells aufgeführt. Unternehmen berücksichtigen gewöhnlich bei der Entscheidung für eine Software nicht nur die darin enthaltenen Funktionen, sondern verlangen nach Anwendungen und Systemlösungen, welche bestehende unternehmensinterne Software berücksichtigt und in eine Gesamtlösung integriert.[66] Aktuell sind dagegen nur wenige Hersteller zueinander kompatibel. Wer sich für einen Anbieter entscheidet, muss meist bei diesem bleiben, denn Zusatzschnittstellen oder individuelle Anpassungen sind in Cloud zu teuer.[67] Ein schneller Wechsel zum anderen Anbieter ist daher schwer zu realisieren.

Weitere Bedenken zentrieren sich naturgemäß vor allem um den Faktor Sicherheit. Insbesondere deutsche Anwender sehen im Datenschutz das wichtigste Unterscheidungskriterium bei der Anbieterauswahl.[68] Der Aspekt der Sicherheit spielt bei Cloud eine große Rolle und kann vor allem für die KMU eine große Gefahr darstellen, wenn die sensiblen unternehmerischen Daten in die Hände von Wettbewerbern gelangen.[69] Ein Großunternehmen kann solchen Rückschlag ggf. durch stärkeres finanzielles Rückrad besser verkraften. Da die Applikationen auf einem Server von mehreren Kunden genutzt werden, ist die Befürchtung von Datenmissbrauch sehr groß und sollte daher durch geeignete Verschlüsselungstechnicken und Zugangssteuerungsmechanismen entkräftet werden.


Ein weiterer zentraler Aspekt bei Cloud wie auch bei ASP und SaaS ist die aufgabengerechte Konzeption der SLAs. Das Cloud Modell besteht aus vielen Schnittstellen wie Netzwerk, Betrieb, Wartung, Integration, deren Komponente nur weinige Anbieter aktuell selbst betreuen können. Deshalb werden weitere Parteien eingebunden werden müssen, was wiederum zur Erhöhung des Verwaltungsaufwandes bei dem Vertragsabschluss führen kann.[70] Wie skalierbar die Verträge zur Regelung der Dienstleistungen unter den einzelnen Anbietern sind und ob die an den Kunden weiter gereicht werden, hängt von den unter den Anbietern vereinbarten Verträgen ab. Die Experten weisen hierzu häufig auf vorhandene Abhängigkeit der Kunden von der monopolistischen Stellung aktueller Anbieter und den nicht ausreichend ausformulierten SLAs mit noch unzureichendem Entgeltungssystem hin. In Falle eines Soft– oder Hardwareausfalls, müssen die Kunden, je nach Wichtigkeit und Funktionalität der Applikation, mit hohen Einkommensverlusten und/oder Imageverlusten rechnen.[71] In derzeitigen standartisierten SLAs gibt es keine Garantien für ständige Verfügbarkeit. Z. B muss bei Salesforce.com der Kunde ausdrücklich darauf bestehen, dass eine entsprechende Klausel in die SLA aufgenommen wird. Ebenso gibt es in vielen SLAs zwar Schadenersatz für den Serviceausfall, aber nicht für entgangenen Umsatz. Performance-Probleme und Antwortzeiten sind bei Online-Anwendungen nach wie vor ein Problem. Hodgkinson und O'Toole verweisen bereits auf Ausfälle bei den Diensten von Amazon und Google.[72]

Die folgende Übersicht fasst die wesentlichen positiven und negativen Aspekte von Cloud Computing zusammen.


Tabelle 3: Chancen und Risiken von Cloud im Vergleich[73]
Chancen Risiken
Reduzierung der Gesamtkosten (TCO) Qualität der Datensicherheit
Verkürzung der Implementierungs- und Installationszeiten Verlust der Kontrolle
Steigerung der Kostentransparenz Abbrüche bei Performanz und Verfügbarkeit
Fokussierung auf Kernkompetenzen Anpassung und Flexibilität
Testmöglichkeiten vor dem Einsatz Standardisierung statt Innovation
Zugang zu High-End-Soft- und Hardwareanwendungen Vertragliche Abhängigkeit
Schnellerer Anwendungssoftwareeinsatz Probleme bei der Integration bestehender Strukturen
Steigerung der Flexibilität durch Skalierbarkeit Datenverlust
Bessere Anbindung an Dritte durch standarisierte Schnittstellen Ggf. Hohe Umstellungskosten


7 Fazit uns Ausblick

Die bereits genannten Erfolgsfaktoren wie globale Erreichbarkeit und die vermeidliche Kostentransparenz der IT-Dienste sollen den typischen Computer-Arbeitsplatz ersetzten und mehr Skalierbarkeit in den Unternehmen schaffen. Die Vision der neuen IT-Welt sieht die Ressourcen im Cloud als Gebrauchsgut wie Wasser oder Strom beziehend und abrechnend. Angesichts dieser Vorzüge, dass Cloud Computing bereits in der aktuellen Ausprägung, gegenüber den traditionalen IT-Infrastrukturen bietet, zeichnen die Marktforscher das Wachstumspotenzial für Cloud insbesondere für KMU als sehr positiv an. Den größten Bedarf sehen die Marktanalysten dabei weniger in hardwareorientierten Angeboten als jeher in den entstehenden Web-Plattformen uns SaaS Diensten.[74]


Andererseits, in Anbetracht der noch herrschenden Unklarheiten und Sicherheitslücken gegenüber der Wolke, bewirken die Cloud-Dienste für die meisten IT-Verantwortlichen gegenwärtig noch schwer einschätzbare Auswirkungen. Beispielweise gestaltet sich die langfristige Betrachtung der Kosten ohne Vergleichswerte als schwierig. Es müssen dabei vielfältige Aufwandspositionen von TCO mit einberechnet und schwer einschätzbaren Risiken gegenüber gestellt und abgewogen werden, wie die Kosten für das Rechenzentrum, Stromverbrauch bis hin zu Lizenz- und Nutzungsgebühren für die Software. Diese Meinung korrespondiert derzeit mit der Einschätzung von 54 Prozent der Befragten IT-Manager, die erst in einigen Jahren eine Cloud-Marktreife erwarten.[75] Diese Ansicht bekräftigt auch die Tatsache, dass das Angebot an Cloud Diensten aktuell doch noch beschränkt ausfällt und in Bereichen Sicherheit, Skalierbarkeit und Schnittstellenkompatibilität weiterhin viel Optimierungsbedarf besteht. Mit Open Cloud Manifesto wurde bereits einer der ersten Schritte für gemeinsame Gestaltung der Schnittstellen und für die einheitliche Preismodelle gelegt. Es wird jedoch noch eine Zeit lang dauern, bis das Cloud das Vertrauen der Kunden gewonnen hat. Dies betonen auch die Marktforscher, welche davon ausgehen, dass die noch offenen Aspekte schneller gelöst werden, je höher die Anfrage seitens der Kundschaft ausfällt. Die in kurzer Vergangenheit bekannt gewordenen Sicherheitspannen bei großen deutschen Unternehmen, können unter anderem dazu führen, dass in Deutschland neue gesetzliche Regelungen zu Datensicherheit und Datenschutz geschaffen werden. Wenn die gesetzlichen Auflagen immer umständlicher zu erfüllen sein werden, wird dies Mittelständler dazu bewegen, die Datenhaltung in die Hände von Profis zu legen.[76] Andererseits wird es auch Unternehmen geben, die mit weniger Kontrolle und einer leicht verringerten Verfügbarkeit über die Daten angesichts der deutlichen Kostenersparnisse klar kommen werden, insbesondere bei den weniger sicherheitskritischen Diensten.[77]


Wenn davon ausgegangen wird, dass Cloud eine starke Verbreitung in der Unternehmerlandschaft finden wird, stellt sich die Frage ob die erhofften Wettbewerbspotenziale längerfristig anzutreffen und zu erhalten sind. Die Entwicklung anhand anderer Konzepte, wie beispielsweise die von ERP, zeigt auch, dass die durch Cloud erhofften Wettbewerbsvorteile nur solange einsetzten werden, bis der Wettbewerber ein ähnliches Modell implementiert hat. Auf lange Sicht gesehen kann der Einsatz von Cloud Computing zwangsweise jeher zur Beseitigung von Wettbewerbsnachteilen führen.[78] Die Experten weisen daher auch auf die Vorteile von inhouse Lösungen hin, z. B. in Form der Virtualisierung. Anstatt der Standartisierung und der Vereinheitlichung von Prozessen zu folgen kann ein unternehmensintern realisierter Ablauf zur besseren Bündelung des internen Know-How führen und als eine wirkungsvolle Wettbewerbsbarriere dienen .[79] Daher empfiehlt es sich in der Tat, nur die Bereiche aus dem Unternehmen auszulagern, welche nicht der Kernkompetenz angehören und keine Wettbewebrelevanz haben. So kann ein Unternehmen durch die Differenzierung aus internen und externeren Know-How beim Umstieg auf Cloud Computing einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erwerben und sichern. [80]

Ob der Einstieg ins Cloud für jedes einzelne Unternehmen sinnvoll ist, ist von den individuellen Anforderungen und der Relevanz der dargestellten Aspekte des Clouds abhängig. Sofern der Einstieg in die Wolke eine denkbare Alternative zur klassischen IT-Nutzung für ein KMU darstellt, sind die gewählte Strategie und der Weg der Umsetzung letztendlich für den Erfolg oder Misserfolg der Umstellung maßgeblich.

8 Fußnoten

  1. ↑ Vgl. Wyllie, D. (2009) / Schiff, J.(2009)
  2. ↑ Vgl. Wolff, T. (2009)
  3. ↑ Vgl. Hermann, W. (2008a)
  4. ↑ Vgl. Hermann, W. (2008b)
  5. ↑ Vgl. o.V. (2009a), S. 2
  6. ↑ Vgl. Hermann, W. (2008c)
  7. ↑ Vgl. Dunkel, J. (2008), S. 270 / Stahlknecht, P. (2005), S. 451
  8. ↑ Vgl. Stahlknecht, P. (2005), S. 451
  9. ↑ Vgl. Hermann, W. (2008d)
  10. ↑ Vgl. Hermann, W. (2008c)
  11. ↑ Vgl. o. V. (2009b), S. 4
  12. ↑ Vgl. Jäger, M. (2009)
  13. ↑ Vgl. Everett, C. (2009)
  14. ↑ Vgl. Anderson, R. W. (2008)
  15. ↑ Vgl. Huppertz, P. (2008)
  16. ↑ Vgl. o. V. (2009c)
  17. ↑ Vgl. Huppertz, P. (2008)
  18. ↑ Vgl. Huppertz, P. (2008)
  19. ↑ Vgl. Everett, C. (2009)
  20. ↑ Vgl. Stahlknecht, P. (2005), S. 297-298, Merkmale und Anpassung von Standardsoftware
  21. ↑ Vgl. Böhm, K. O. (2001), S. 31
  22. ↑ Vgl. Jäger, M. (2009)
  23. ↑ Vgl. ebd. (gleiche Seite wie bei 10)
  24. ↑ Vgl. Stahlknecht, P. (2005), S. 451
  25. ↑ Vgl. Tamm, G. (2005), S. 135-137, 141 / Coase, R. (1937), S. 386-405 / Williamson, O. E. (1975), S. 277-281
  26. ↑ Vgl. Porter, M. E. (1992), S. 15, 59 ff
  27. ↑ Vgl. Porter, M. E. (1999), S. 37-44
  28. ↑ Vgl Porter, M. E. (1992), S. 63 ff
  29. ↑ Vgl. o. V. (2009d)
  30. ↑ o. V. (2009d)
  31. ↑ Vgl. Haas. H. D. (2005), S. 674
  32. ↑ Vgl. o. V. (2009d)
  33. ↑ Vgl. Neumann, G. (2001), S. 550
  34. ↑ Vgl. Cichy, E. U. (1996) / Neumann, G. (2001), S. 553
  35. ↑ Vgl. Tamm, G. (2005), S. 3
  36. ↑ Vgl. Neumann, G. (2001), S. 553 hier bezogen auf ASP
  37. ↑ Vgl. Porter, M. E. (2006), S. 44
  38. ↑ Vgl. Tamm, G. (2005), S. 147-149
  39. ↑ Vgl. Weiss, H. (2008)
  40. ↑ Vgl. Tamm, G. (2005), S. 142
  41. ↑ Vgl. Vahrenkamp, R. (2005), S. 398-398
  42. ↑ Vgl. Weisbecker, A. (2008), S. 23
  43. ↑ Vgl. Tamm, G. (2005), S. 143
  44. ↑ Vgl. Weisbecker, A. (2008), S. 14
  45. ↑ Vgl. Hinterhuber, H. H. (2004), S. 141-142 / Meffert, H. (1999), S. 75
  46. ↑ Vgl. Brauweiler, H. C. (2008), S. 119
  47. ↑ Vgl. Weisbecker, A. (2008), S.25
  48. ↑ Vgl. Weisbecker, A. (2008), S. 27
  49. ↑ Vgl. Tamm, G. (2005), S. 136
  50. ↑ Vgl. Vahrenkamp, R. (2005), S. 391-392
  51. ↑ Vgl. Tamm, G. (2005), S. 137, 141
  52. ↑ Vgl. Brugger, R. (2005), S. 83-98,63-83
  53. ↑ Vgl. Böhm, K. O. (2001), S. 36
  54. ↑ Vgl. Böhm, K. O. (2001), S. 36
  55. ↑ Vgl. Tamm, G. (2005), S. 89
  56. ↑ Vgl. Tamm, G. (2005), S. 41
  57. ↑ Vgl. Böhm, K. O. (2001), S. 33
  58. ↑ Vgl. Tamm, G. (2005), S. 30 / Rieker, B. (2001), S. 51
  59. ↑ Vgl. Böhm, K. O. (2001), S. 33
  60. ↑ Vgl. Böhm, K. O. (2001), S. 33
  61. ↑ Vgl. Tamm, G. (2005), S. 32
  62. ↑ Vgl. Böhm, K. O. (2001), S. 38 / Neumann, G. (2001), S. 550
  63. ↑ Vgl. Tamm, G. (2005), S. 30-32
  64. ↑ Vgl. Neumann, G. (2001), S. 550-551
  65. ↑ Vgl. Böhm, K. O. (2001), S. 35
  66. ↑ Vgl. Tamm, G. (2005), S. 36-34
  67. ↑ Vg. Herrmann, W. (2009e)
  68. ↑ Vgl. Stamm, H. (2001), S. 61
  69. ↑ Vgl. Böhm, K. O. (2001), S. 35
  70. ↑ Vgl. Stamm, H. (2001), S. 65
  71. ↑ Vgl. Stamm, H. (2001), S. 61
  72. ↑ Vgl. Zeitler, N. (2009)
  73. ↑ Vgl. Tamm, G. (2005), S. 32-33
  74. ↑ Vgl. Hermann, W. (2008c)
  75. ↑ Vgl. Wolff, T. (2009)
  76. ↑ Vgl. Riedl, S. (2008), S. 42-44
  77. ↑ Vgl. Rodenhäuser, B. (2008)
  78. ↑ Vgl. Schumann, M. (1992), S. 111
  79. ↑ Vgl. Stahlknecht, P. (2005), S. 257
  80. ↑ Vgl. Eversheim, W., Schuh, G. (2003), S. 57-58


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