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Hochschule und Studienort:	Fachhochschule für Ökonomie und Management Berlin
Fallstudie I	im Rahmen des 5. Semesters zum Dipl. Wirtschaftsinformatiker
Titel der Arbeit:	OPM3 - Methodik und Bewertung
Betreuer:	Professor Dr. Uwe Kern
Name der Autoren:
Oliver Müller	Matrikel-Nr.: 191017
Johannes v. Richthofen	Matrikel-Nr.: 193048
Thomas Schmitz	Matrikel-Nr.: 177420
Eingereicht am:	23. Januar 2009

Organizational Project Management Maturity Model

Abbildung 1: Vision von OPM3

Inhaltsverzeichnis 1 Abkürzungsverzeichnis 2 Abbildungsverzeichnis 3 Tabellenverzeichnis 4 Einleitung 5 Begriffserklärungen 5.1 Projekt und Projektmanagement 5.2 Reifegradmodell 5.3 Organisatorische Reife 5.4 Best Practice 6 Grundlagen 6.1 Historie 6.2 Ansatz und Zielsetzung 6.3 Voraussetzungen 6.4 Allgemeines Prinzip 7 OPM3 in der Praxis - Der OPM3-Zyklus 7.1 Knowledge 7.1.1 Knowledge Foundation 7.1.2 Self Assessment Modul 7.1.3 Auflistung der Best Practices, Fähigkeiten und Verbesserungen 7.1.4 Project Management Body of Knowledge 7.1.5 Zertifizierte OPM3 ProductSuite Berater / Assessoren 7.2 Assessment 7.2.1 Self Assessment Modul 7.2.2 ProductSuite Assessment 7.2.3 Assessment Ergebnisse 7.2.4 Assessment Praxisbeispiel 7.3 Improvement 7.3.1 Improvement Planung 7.3.2 Improvement Implementierung 7.3.3 Improvement Praxisbeispiel 7.4 Wiederholung des Zyklus 8 Abgrenzung des OPM3-Konzeptes 8.1 Vergleichskriterien 8.1.1 Modelltyp 8.1.2 Modellgrundlagen 8.1.3 Empirische Fundierung 8.1.4 Berücksichtigung weicher Faktoren 8.1.5 Branchenfokus 8.1.6 Standardisierungspotenzial 8.1.7 Komplexität 8.1.8 Softwareunterstützung 8.1.9 Aufwand 8.2 Systematische Gegenüberstellung beschriebener Modelle 8.3 Vor- und Nachteile 9 Schlussbetrachtung 10 Fußnoten 11 Literaturverzeichnis

1 Abkürzungsverzeichnis

Abkürzung	Bedeutung
CMM	Capability Maturity Model
CMMI	Capability Maturity Model Integration
ESA	Special Report on Ethic, Standards and Accreditation
KPI	Key Performance Indicator
KVP	Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
OPM	Organizational Project Management
OPM3	Organizational Project Management Maturity Model
PMBOK	Project Management Body of Knowledge
PMI	Project Management Institute
PMMM	Project Management Maturity Model
PMP	Project Management Professional
SAM	Self Assessment Modul
WSRC	Washington Savannah River Co.

2 Abbildungsverzeichnis

Abb.-Nr.	Abbildung
1	Vision von OPM3
2	Der Modellbegriff
3	Verlauf des Reifegrads
4	Begriffe in Verbindung mit Best Practices
5	Interdependenzen zwischen den Best Practices
6	Zusammenhang zwischen Projekten, Programmen und Portfolio
7	Verlauf Kosten/Nutzen im Projektmanagement
8	OPM3 Schaubild
9	Der OPM3-Kreislauf
10	Best Practices
11	Das Self Assessment Modul
12	Organisationelle Reife
13	Domänennreife
14	Stufenreife
15	Improvements

3 Tabellenverzeichnis

Tab.-Nr.	Tabelle
1	Systematischer Vergleich
2	Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile

4 Einleitung

Unternehmen und Organisationen sehen sich heute immer wieder neuen komplexen Herausforderungen gegenübergestellt, auf die sie sich schnell, flexibel und effektiv einstellen müssen. Das Projektmanagement hat sich bereits für solche Aufgabenstellungen etabliert und bewährt.

Allerdings steigt die Anzahl der Projekte schneller als die Auswahl an fähigen Projektmitarbeitern. Allein im ostasiatischen Raum werden bis 2013 allein 6 Millionen professionelle Nachwuchskräfte im Bereich Projektmanagement benötigt. Dazu kommt, dass weltweit circa 20 Millionen Menschen an Projekten mitwirken, von denen nach empirischen Untersuchungen des Project Management Institute nur ein zwanzigstel eine Ausbildung haben, um Projekte professionell durchzuführen. Diese Zahlen weisen darauf hin, dass die Nachfrage an professionellen Projektmanagern in einem kritischen Bereich liegt. Die Wichtigkeit des Faktors Wissen hebt Robert M. Grant besonders hervor. In einer seiner Veröffentlichung stellt er in diesem Zusammenhang die Frage: Sind Ressourcen und Fähigkeiten die Quellen der Rentabilität? ^[1]

Welche Organisationsteile tragen die Schuld, wenn Projekte scheitern? Bei einer Erfolgsquote von durchschnittlich 30%, wird diese Frage demnach in 70% der Fälle gestellt. Das Projektmanagement ist bereits in weiten Teilen definiert und standardisiert, so dass sich damit der Fokus auf andere Einflussgrößen verschiebt. ^[2]

Diese Arbeit beschäftigt sich mit einem Modell, welches das Ziel hat, die Reife einer beliebigen Organisation bezüglich ihrer Fähigkeit des Projektmanagements messbar zu machen. Dies soll es der Leitung der Organisation möglich machen, einen aktuellen Stand der Fertigkeiten zu ermitteln und gezielt Kernkompetenzen zu verbessern, um die eigene Rentabilität in ihrer Gesamtheit zu steigern. Es ist dabei notwendig, die Begriffwelt um dieses Modell herum zu erläutern und das grundsätzliche Funktionsprinzip zu beschreiben. Danach gilt es, das Modell in der Praxis anzuwenden und den realistischen Nutzen zu beurteilen. Abschließend wird es von anderen Standards und Modellen abgegrenzt, um Besonderheiten aufzuzeigen. Ziel ist es, eine Möglichkeit aufzuzeigen, wie das Scheitern von Projekten verhindert werden kann. Gerade bei groß angelegten Projekten ist es notwendig, die Ursachen für ein mögliches Scheitern zu lokalisieren und zu beseitigen.

5 Begriffserklärungen

5.1 Projekt und Projektmanagement

Der eigentliche Begriff "Projekt" leitet sich von "lat. proiectum, Neutrum zu proiectus 'nach vorn geworfen', Partizip. Perfekt von proicere 'vorwärtswerfen'" ab.

In heutigen Unternehmen wird es mehr und mehr zur gängigen Praxis, dass bestimmte Aufgabenstellungen innerhalb von Projekten bearbeitet werden.

Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.^[3]

Die Aufgaben haben dabei verschiedene Aspekte:

• die Problemstellung ist sehr komplex

• es gibt eine Vielzahl von Lösungen, deren Erfolg zu Beginn unbekannt sind

• das Gesamtziel beinhaltet nach genauerer Analyse widersprüchliche Teilziele

• eine Vielzahl von Unternehmenseinheiten ist involviert

• alle Teilaufgaben sind stark miteinander verzahnt

• einen konkreten Lösungsweg gibt es bisher noch nicht

• es existiert eine spezifische Zielrichtung

• sie wird durch einen konkreten Zeitrahmen (fester Anfang und festes Ende) begrenzt

Es gibt auch gleiche oder sehr ähnliche Projektabläufe. In solchen Fällen sollte die Organisation bestrebt sein, aus dem Projekt ein Produkt zu machen. Dies ist allerdings in den meisten Fällen nur bedingt möglich, was dazu führt, Teilprozesse zu standardisieren, damit ein Lerneffekt dokumentierbar ist.^[4]

Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes. ^[5] Es strukturiert grundlegend die Herangehensweise an eine Problemstellung innerhalb einer Projektgruppe. Zudem werden organisatorische Rahmenbedingungen definiert, wie beispielsweise eine Projektgruppe aufzubauen ist oder welche Kompetenzen der Projektleiter zu erfüllen hat. Jede Organisation hat die Möglichkeit sich entsprechend eines Standards zertifizieren zu lassen. Allerdings wird das Projektmanagement nicht in allen angebotenen Standards gleich definiert. Das PMI definiert Projektmanagement wie folgt: "Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements."^[6]

5.2 Reifegradmodell

Der Modellbegriff

Abbildung 2: Modellbegriff schematisch [7]

Um Sachverhalte der Realität abbilden zu können, werden Modelle benötigt. Sie stellen die Realität vereinfacht dar. Es ist innerhalb eines Modells möglich, bestimmte Wechselwirkungen aufeinander zu betrachten, um Schlüsse auf die reale Umwelt zu ziehen. Modelle gibt es in den unterschiedlichsten Zusammenhängen. Die allgemeinen Eigenschaften des Modells sind in der unten aufgeführten Darstellung versinnbildlicht.

Im Bereich der Wirtschaftswissenschaften beschreiben Modelle ökonomische Strukturen und Prozesse. Man unterscheidet in diesem Kontext verschiedene Modelltypen:

• statische Modelle <--> dynamische Modelle

• Partialmodelle <--> Totalmodelle

• stationäre Modelle <--> Wachstumsmodelle

• mikroökonomische Modelle <--> makroökonomische Modelle

Der Reifegrad soll eine Vergleichbarkeit zwischen dem Urzustand des Prozessablaufs sowie dem aktuellen Prozessablauf herstellen. Bei jedem Prozessdurchlauf findet eine Bewertung statt. Ziel dabei ist einen festgeschriebenen vergleichbaren Qualitätsstandard zu erreichen.

Was aber genau ist ein Reifegradmodell bezogen auf IT-Projektmangement? Kerzner beispielsweise versteht unter PM-Reife die Entwicklung von 'Systemen und wiederholbaren Verfahren und Vorgehensweisen', deren Anwendung eine hohe Wahrscheinlichkeit aufweist, dass jedes Projekt in einer Organisation erfolgreich durchgeführt wird. Darum geht es im Kern: erfolgreiche Projekte, die Erträge oder sonstige Vorteile abwerfen.^[8]

Reifegradmodelle beinhalten in der Regel folgende 5 Stufen:

1. Fallweises Projektmanagement / Ad hoc Projektmanagement
2. Definierte Prozesse
3. Standardisierte Prozesse
4. Erfolgsmessung
5. Kontinuierliche Verbesserung / etablierte Projektkultur / Excellence in Project Management^[9]

Vergleicht man diese Stufen mit der obigen Abbildung, kann festgestellt werden, dass die Punkte nicht identisch sind. Dies zeigt, dass natürlich in der Literatur nicht nur ein Reifegradmodell besteht, sondern eine Vielzahl davon. ^[10]

5.3 Organisatorische Reife

Abbildung 3: Verlauf des Reifegrads

Das PMI spricht in Verbindung mit OPM3 stets von Organisatorischem Projektmanagement und dem damit verbundenen Organisatorischen Reifegrad. Organisatorisch bedeutet dabei nicht, dass der Standard an ein Unternehmen oder eine eigenständige Organisation gebunden ist, sondern meint vielmehr allgemein Arbeitsgruppen, die gemeinsam auf ein bestimmtes Ziel hinsteuern. Dies können Projektgruppen, Unternehmensverbünde oder auch einzelne Personen sein. Der Standard umfasst damit jede mögliche Art der Zusammenarbeit in Projektform.

Das Reifegradmodell liefert einen konzeptionellen Rahmen, welcher grundlegende Aspekte beinhaltet, die den Reifegrad definieren. Abweichend zu den üblichen Reifegradmodellen beschreibt OPM3 ebenso den Prozess, den eine Organisation beschreitet, um ihr Projektmanagement zu verbessern. Dabei geht es um die Zusammenstellung von notwendigen Kernkompetenzen, die die Reife der Organisation repräsentieren. Je besser diese Kompetenzen innerhalb der Organisation gelebt werden, umso "reifer" ist die Organisation.

Organizational Projectmanagement Maturity kann definiert werden als der Grad, zu welchem die Organisation Projektmanagement betreibt.^[11] Der Verlauf des Reifegrads ist in OPM3 integriert und beinhaltet zwei grundlegende Dimensionen. In der Ersten werden die Best Practices in Verbindung mit den steigenden Stufen des Verbesserungsprozesses betrachtet. Hier werden Standardisierung, Messbarkeit, Kontrolle und schließlich stetige Verbesserung unterschieden. Die zweite Achse beschreibt die Best Practices auf ein bestimmtes Gebiet bezogen. Dabei werden Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement deklariert. Diese beiden Achsen sowie die darin abgebildete Datenmenge bilden die Grundlage des KVP der einzelnen Kernkompetenzen, die jeweils in einer Best Practice gipfeln.

In OPM3 wird kein starres System von Reifegradstufen beschrieben. Es geht vielmehr darum, breit angelegt eine Hilfestellung zu geben, Projektmanagement erfolgreich zu bestreiten und stetig nach einer Verbesserung zu suchen. Die Erreichung eines "höchsten" Reifegrades bedeutet nicht, dass dieser schon das Optimum darstellt. Ergänzend zu den drei grundlegenden Dimensionen, kann OPM3 die Kernkompetenzen ebenfalls nach Phasen innerhalb eines Projektes gruppieren, was eine vierte Dimension der Lokalisierung von Verbesserungspotenzialen darstellt.

Es ist erkennbar, dass das PMI unter organisatorischer Reife keinesfalls einen Endzustand beschreibt, der nach Erreichung den größten Erfolg verspricht. Das OPM3 ist ein multidimensionale, flexibles Modell, welches einen wichtigen Beitrag zur steten Verbesserung der Prozesse leistet und mit der jeweiligen Organisation mitwächst.

5.4 Best Practice

Das PMI beschreibt in seinem Standard OPM3 sogenannte Best Practices, welche das Ziel des Verbesserungsprozesses darstellen. Diese Best Practices stellen den optimalen Weg zur Zielerreichung dar und wurden in Zusammenarbeit mit der Industrie zusammen getragen. Das PMI beschreibt sie als Fähigkeit, Projekte vorhersagbar, konsistent und erfolgreich abzuschließen.^[12]

Abbildung 4: Begriffe in OPM3

Darüber hinaus sind die beschriebenen Best Practices dynamisch, denn sie entwickeln mit der Zeit immer neue Ansätze, die zur Zielerreichung führen. Es ist das Ziel, im Zuge des OPM3 für die Organisation geeignete Best Practices herauszufinden und diese umzusetzen.

In der Verbindung mit dem Begriff werden zudem stets die Begriffe Capability (Kernkompetenz), Outcome und Key Performance Indicator (KPI) angeführt. Dieser Zusammenhang stellt sich wiefolgt dar. Jeder Best Practice sind unterschiedliche Capabilities zugeordnet, die vorhanden sein müssen, damit die Best Practice umgesetzt werden kann. Outcome steht in diesem Zusammenhang für eine konkrete Maßnahme, die umgesetzt wird, damit diese Capability erreicht wird. Der KPI macht die Zielerreichung messbar. Da es sich überwiegend um schwer messbare Kompetenzen handelt, müssen Indikatoren gefunden werden, die den Grad der Zielerreichung quantifizierbar machen.

Die Erreichung einer Best Practice ist allerdings nicht immer an eine Aneinanderreihung von Capabilities geknüpft. Es gibt innerhalb des Kataloges der Best Practices eine Vielzahl an Interdependenzen, die es zulassen eine andere Best Practice zu erreichen, während an der Erreichung der ersten gearbeitet wird.

Abbildung 5: Interdependenzen von Best Practices

Best Practices können in unterschiedlichen Bereichen angewendet werden. Die folgende Auswahl von Kategorien schließt keinesfalls weitere Anwednungsmöglichkeiten aus:

• Entwicklung geeigneter Governance-Strukturen

• Standardisierung und Integration von Prozessen

• Ausschöpfen von Leistungspotenzialen

• Steuerung und stete Verbesserung von Prozessen

• Entwicklung von Commitment in Projektmanagement

• Priorisierung von Projekten im Zuge der Angleichung an die Unternehmensstrategie

• Nutzung von Erfolgskriterien zur Fortsetzung oder Beendigung von Projekten

• Entwicklung von personellen Projektmanagementkompetenzen

• Zuweisung von Mitteln an Projekte

• Verbesserung von Teamwork

6 Grundlagen

6.1 Historie

Das Organisational Projectmanagement Maturity Model wurde von einem Standardsetter aus den USA entwickelt, dem Project Management Institute (PMI). Seit fast 40 Jahren fördert das PMI Projektmanagementprofis rund um die Welt. Projektmanagement wird dabei als eine gemeinsame Sprache verstanden, die über alle Hindernisse hinweg, ein gemeinsames Verständnis entwickelt. Dabei ist es egal, ob es sich um Organisationen handelt, die einzelne Projekte, Programme oder große Portfolios verwalten. Diese gemeinsame Sprache soll dabei helfen, wiederholbare, vorhersehbare Projektergebnisse zu erzielen. Darüber hinaus ist es das Ziel des PMI, die Effizienz des Projektablaufes zu steigern. Das PMI geht davon aus, dass in den kommenden 12 Monaten schätzungsweise 12 Billionen Dollar weltweit in Projekte investiert werden. Daher sind aktuell über eine Million Mitglieder des PMI weltweit unterwegs, um in einer Vielzahl von Projekten mitzuwirken und deren organisatorische Veränderung zu beschleunigen und zu verbessern.^[13]

Den ersten Standard veröffentlichte das PMI 1983, den "Special Report on Ethic, Standards and Accreditation" (ESA). Darauf folgten immer wieder signifikante Verbesserungen in der Entwicklung des Projektmanagements. 1987 erschien das Project Management Body of Knowledge (PMBOK), welches die Grundlage für sämtliche von PMI veröffentlichten Standards darstellt. Es liefert grundlegende Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich alle Standards des PMI bewegen. Es stellt die Definitionen und die Grundabläufe eines Projektes dar und schreibt diese fest.

Das vom PMI veröffentlichte Modell lautet OPM3 und steht für "Organisational Project Management Maturity Model". Ziel ist es, Organisationen dabei zu unterstützen, ihre strategischen Ziele in die Entwicklung ihres Projektmanagements zu integrieren. OPM3 wurde kongruent zu den Definitionen des PMBOK entwickelt und entspricht daher auch allen vorangegangenen Standards des PMI.

6.2 Ansatz und Zielsetzung

Damit ein Verständnis dieses Standards entwickelt werden kann, ist es notwendig, grundlegend die Zielstellung des PMI sowie die Begriffswelt zu verstehen. Die Vision des PMI ist es, mit dem OPM3-Standard über alle Branchen und Unternehmensgrößen hinweg, einen Bewertungsstandard zu entwickeln, der das Projektmanagement in seiner Gesamtheit stetig verbessert.

Managementbegriffe

Abbildung 6: Zusammenhang zwischen Projekten, Programmen und Portfolio

Die Gesamtheit des Projektmanagements heißt also nicht nur, dass die Prozesse innerhalb eines Projektes beleuchtet werden, sondern, dass hierbei Portfolios, Programme und einzelne Projekte bewertet werden. Ein Program ist eine Gruppe von Projekten mit Bezug zueinander, die in einer koordinierten Weise gemanaged werden, um Nutzen und Kontrolle zu erhalten, die nicht erreicht würden, wenn die Projekte einzeln gemanaged würden. Programme können Arbeits-Elemente beinhalten, die außerhalb des Leistungsumfangs der einzelnen Projekte liegen. Ein Portfolio beinhaltet Programme, Projekte und externe Tätigkeiten. Die Portfolioteile müssen nicht zwangsweise miteinander verbunden oder voneinander abhängig sein. Sie sind unter dem Aspekt einer sinnvollen Steuerung zusammengefasst. Es können also Programme und Projekte, die in einer gleichen Branche mit ähnlichem Komplexitätsgrad zu einem Portfolio zusammengefasst werden, um die Steuerung dieser Teile einfacher zu gestalten.^[14]

OPM3 basiert auf der Idee, dass es einen Zusammenhang zwischen der Unternehmensstrategie und dem Projektmanagement gibt. Daher ist es notwendig, diese Strategie in die Organisation direkt mit einfließen zu lassen. Eine Angleichung einer Organisation an eine Strategie besteht aus eine Vielzahl von Faktoren wie beispielsweise Kundenstruktur, Produkte und Prozesse. Es bedeutet also, dass eine Angleichung der Kundenbedürfnissen und Produktqualitäten mit der Unternehmensstrategie erfolgt.

Das PMI strebt dabei folgende Teilziele an:

• OPM3 verbessert die Entwicklung strategischer Ziele unter der Anwendung von Projektmanagement. Es schlägt die Brücke zwischen Strategie und individuellen Projekten.

• OPM3 beinhaltet geballtes Wissen, das den Mitarbeitern ein erweitertes Verständnis bezüglich der Herausarbeitung des optimalen Weges zur Zielerreichung vermittelt.

• Im Zuge der Umsetzung von OPM3 kann die Organisation genau bestimmen, welche Best Practices relevant sind und welche nicht. Daraus ergibt sich die Projektmanagementreife sowie eine Übersicht über kritische Unternehmensteile. Die entsprechenden Lösungsansätze werden durch die Anwendung der Best Practices geliefert.

• OPM3 bringt die Anleitung für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess bei Folgebewertungen mit.

Laut dem PMI ist dies eine Schlüsselherausforderung der Zukunft, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dafür wird eine fokussierte Organisation notwendig, die die strategischen Ziele durch die Umsetzung ihrer Projekte und unter Anpassung an externe Rahmenbedingungen erreicht.

Nutzen Kosten Diagramm im Projektmanagement

Abbildung 7: Verlauf Kosten/Nutzen im Projektmanagement[15]

Wird die Kostenseite betrachtet, so werden Anfangs mehr Mittel für die Entwicklung der Methodik im Projektmanagement und die zu unterstützende Systeme benötigt. Nach gewisser Zeit nimmt der Ressourcenbedarf wieder ab und bleibt später fast konstant. Ein Zusatznutzen der Projektmanagement Optimierung steigt am Beginn steil an, später normalisiert der sich. Die Beiden Kurven sind in der in der Abbildung xxx grafisch dargestellt. Nach Kerzner kann die "Gewinnschwelle" durch Schulungsmaßnahmen früher erreicht werden.

6.3 Voraussetzungen

OPM3 bezieht sich nicht nur auf Unternehmen oder eigenständige Organisationen, sondern kann auch auf einzelne Unternehmensteile oder Arbeitsgruppen bezogen werden. Es ist unabhängig von Unternehmensgröße und Struktur.

Damit aber ein solcher Prozess im Unternehmen gestartet werden kann, ist grundsätzlich ein hohes Maß an Commitment erforderlich. Damit OPM3 effektiv eingesetzt werden kann, ist die Mitwirkung aller betroffenen Unternehmensbereiche notwendig. Die Mitarbeiter, die diese Organistionseinheiten vertreten, müssen offen dafür sein, ihre eigene Vorgehensweise in Frage zu stellen, um im Sinne des Unternehmens neue Wege zu beschreiten. Darüber hinaus ist die Bewertung von Faktoren wie Größe, Komplexität und Reife einer Organisation sehr schwer messbar. Dies geschieht aufgrund von Schätzungen der beteiligten Mitarbeiter. ^[16]

Der eigentliche Prozess des OPM3 kann je nach Größe der betrachteten Organisation und in Abhängigkeit der zur Verfügung gestellten Ressourcen Wochen und Monate dauern, um Aussagen über Verbesserungspotenziale zu machen. Es stellt sich die Frage, für welche Unternehmen ein solches Modell sinnvoll ist und die Kosten der Analyse rechtfertigt.

6.4 Allgemeines Prinzip

OPM3 unterscheidet, wie in Abbildung 8 dargestellt, drei Phasen, die, jede für sich, einen maßgeblichen Bestandteil zur Erreichung einer höheren organisatorischen Reife beiträgt.

OPM3 - Ein Standard wird durchleuchtet...

Abbildung 8: OPM3 Schaubild

Knowlegde

Dieser Aspekt liefert die theorethischen Grundlagen, die für die Durchführung der folgenden Phasen benötigt werden. In Anlehnung an das PMBOK werden Begrifflichkeiten definiert und grundlegende Prozesse beschrieben. Dadurch wird bei den Mitarbeiter, die sich in der Knowledge-Phase mit dem Fundament des OPM3 beschäftigen, eine Sensibilität bezüglich der nötigen Kernkompetenzen entwickelt. Fertigkeiten sind laut PMI inkremetelle Schritte, die am Ende in einer Best-Practice gipfeln. Bei der Umsetzung der Schritte sind die Ergebnisse materiell und auch immateriell. Im Rahmen von OPM3 gibt es keine eindeutige Lösung. Wichtig dabei ist, dass der Zusammenhang zwischen dem Projektmanagement und OPM3 verinnerlicht wird. Abschließend werden theoretische Annahmen anhand des Models getroffen, welcher Reifegrad erreicht werden soll. Dies dient als Ansatzpunkt für den Beginn der Assessment-Phase.

Assessment

Hierbei geht es um die Selbstbewertung der vorhandenen Organisation bezüglich ihres Reifegrades gegenüber den geforderten Fähigkeiten, die im Zuge des Knowledge-Prozesses herausgearbeitet wurden. Dabei ist es wichtig, durch diese Selbstbewertung diejenigen Kompetenzen zu finden, die verbessert werden können, um einen höheren Reifegrad zu erreichen. Damit eine solche Bewertung objektiv sein kann, bietet das PMI ein Bewertungswerkzeug an, welches die Stärken und Schwächen der bisherigen Organisation dem Profil der Best Practices gegenüber stellt. Es handelt sich um eine eigens dafür entwickelte Software zur Unternehmensbewertung im Sinne des OPM3. Durch das Beenden der Assessment-Phase erhält man eine Liste der Kernkompetenzen, die in der Organisation noch nicht voll entwickelt sind.

Improvement

Die Liste der bewerteten Kernkompetenzen bilden die Grundlage zur Umsetzung des Improvement. Ziel ist es diejenigen Kernkompetenzen weiterzuentwickeln, die im Sinne des OPM3 noch nicht ausreichend genug entwickelt sind, um eine höhere Reife zu erreichen. In der Improvement-Phase findet der eigentliche Verbesserungsprozess statt. Grob wird zwischen der Improvement Planung, der Aufstellung eines Verbesserungsplans, und der Improvement Implementierung, dem Aneignen von neuen Fähigkeiten, Kompetenzen und Best Practices unterschieden. Das Ergebnis der Improvement-Phase wird anschließend durch ein erneutes Assessment bewertet.

7 OPM3 in der Praxis - Der OPM3-Zyklus

Der OPM3-Zyklus mit den Phasen Knowlege, Assessment und Improvement

Abbildung 9: Der OPM3-Zyklus

Die Grundannahme für die praktische Anwendung von OPM3 in der Praxis ist, wie bereits aufgeführt, dass die Unternehmensstrategie durch die erfolgreiche Abwicklung von Projekten, Programmen und Portfolios realisiert wird, die Analyse der eigenen Fähigkeiten hilft, sich auf seine Kernkompetenzen zu fokussieren und, dass die Verbesserung im Bereich der organisationellen Fähigkeiten und Beherrschung der Best Practices den Projekterfolg verbessern.^[17]

Die Einführung von OPM3 in der Organisation verläuft in drei Stufen:^[18]

1. Die im Unternehmen beteiligten Mitarbeiter machen sich mit dem in OPM3 beschriebenen Wissen vertraut,

2. die Organisation führt eine Selbsteinschätzung (Assessment) durch und

3. der OPM3 Verbesserungszyklus wird initiiert, mit dessen Hilfe die Organisation die nächsten Schritte zur Verbesserung ihrer Fähigkeiten ermitteln und vornehmen kann.

7.1 Knowledge

Im Rahmen der Einführung des OPM3 ist zunächst eine Analyse der Unternehmensziele und –strategie, sowie der Zielsetzung, welcher Reifegrad der Prozesse und Methoden im organisationalen Projektmanagement erreicht werden soll, angebracht.

Folglich ist es notwendig, sich auf die Bewertung der eigenen Struktur vorzubereiten, indem sich die beteiligten Mitarbeiter mit den unterschiedlichen Begrifflichkeiten des Standards vertraut machen und den Zusammenhang von Projektmanagement und OPM3 verinnerlichen. Hierzu müssen sie die Bestandteile von OPM3 kennenlernen und verstehen, wie der Einsatz von OPM3 bei der Erreichung der Unternehmensziele unterstützen kann.

Zum Verständnis des OPM3 Standards dienen die Knowledge Foundation, die Self-Assessment–Methode, die detaillierte Auflistung der Best Practices, der Fähigkeiten und Verbesserungen, sowie die Grundlagen des Project Management Body of Knowledge.

7.1.1 Knowledge Foundation

Die Knowledge Foundation (als Buch oder PDF Version) bietet Organisationen einen umfangreichen Ansatz, ihre Fähigkeiten zu beurteilen und zu entwickeln, Projekte erfolgreich, konsistent und berechenbar abzuwickeln.

Die Knowledge Foundation beschreibt organisationales Projektmanagement, organisationale Projektmanagementreife, relevante Best Practices und eine Anleitung, OPM3 umzusetzen. Hinzu kommen zahlreiche Anhänge sowie ein Lexikon für relevante Begriffe.

Das Konzept und die Methode werden klar beschrieben und durch Illustrationen verdeutlicht. Die Knowledge Foundation stellt somit einen wesentlichen Bestandteil des Wissens dar, welches für den erfolgreichen Einsatz von OPM3 notwendig ist und bereitet auf die Phasen Assessment und Improvement vor, welche auf der OPM3 CD-ROM begleitet werden.^[19]

7.1.2 Self Assessment Modul

Das Self Assessment Modul (SAM) beschreibt den detaillierten und umfassenden Assessment-Prozess. Die Vorbereitung auf die Inhalte der 151 Fragen des Self Assessment Fragenkatalogs gewährleistet eine optimale Durchführung der Bewertung und aussagekräftige Ergebnisse.^[20]

7.1.3 Auflistung der Best Practices, Fähigkeiten und Verbesserungen

Beispielauflistung der Best Practices

Abbildung 10: Best Practices

Ein Teil der Wissensbasis besteht aus der detaillierten Auflistung der Best Practices, Fähigkeiten und Verbesserungen sowie der Werkzeuge zur Umsetzung dieser.

Das Best Practice Verzeichnis stellt mit seinen 586 Best Practices das Fundament der OPM3 Inhalte dar.Die Best Practices werden hier benannt, kurz beschrieben, dem jeweiligen Bereich im organisationellen Projektmanagement zugeordnet und in seinen vier Stufen der Ausprägung beschrieben.

Das Fähigkeiten Verzeichnis zeigt die Fähigkeiten auf, die es zu beherrschen gilt um die damit verknüpfte Best Practice zu erreichen. Neben dem Namen und der Beschreibung der Fähigkeit besteht hier die Zuordnung zur Reifestufe und zur Prozessgruppe entsprechend den Vorgaben des PMBOK. Ebenfalls sind allen Fähigkeiten entsprechende Resultate zugeordnet, welche die tatsächliche Existenz der Fähigkeit nachweisen können.

Das Verzeichnis der Verbesserungen zeigt Maßnahmen auf, die die zur Erlangung von Fähigkeiten notwendig sind. Ebenso werden Abhängigkeiten zwischen Fähigkeiten aufgezeigt, welche insbesondere in der Improvement Phase zu berücksichtigen sind.^[21]

7.1.4 Project Management Body of Knowledge

Die Grundlagen des Project Management Body of Knowledge [PMBOK] stellen beim OPM3 die Ausgangsbasis für entsprechende Standards im Projektmanagement dar. Hier aufgeführte Konzepte, Methoden und Techniken sind eine wichtiges Fundament für den OPM3 Standard. Erhebliches Wissen aus dem PMBOK wird bei der Einführung von OPM3 voraus gesetzt, sodass auch hier eine genaue lektüre dieser Ressource notwendig ist.^[22]

7.1.5 Zertifizierte OPM3 ProductSuite Berater / Assessoren

Um den Reifegrad für die Projekte, Programme und Portfolios zu verbessern, bietet es sich an, entsprechende Mitarbeiter zu PMI OPM3-zertifizierten Sachverständigen zu qualifizieren oder sich über externe Berater mit entsprechendem KnowHow ins Unternehmen zu holen.

Det Norske Veritas Certification (DNV), einer der weltgrößten Anbieter von Zertifizierungsdiensten für Managementsysteme, bietet seit Mitte 2006 exklusiv das OPM3 ProductSuite-Zertifizierungsprogramm an. Die erworbenen Kenntnisse gestatten es den Absolventen, den Reifegrad eines Unternehmens hinsichtlich anerkannter und bewährter Verfahren in den Bereichen des Projekt-, Programm- und Portfolio-Managements zu beurteilen. Das OPM3 ProductSuite-Zertifizierungsprogramm bietet neben fallbasierten Schulungsthemen, die Lizenzierung für die OPM3 ProducSuite, sowie die Qualifikationsnachweise zur Zertifizierung von Managementsystemen. Nach Absolvierung des Kurses werden neuen OPM3-zertifizierten Assessoren und Consultants in die offizielle PMI-Datenbank aufgenommen, über welches sie von Unternehmen, die Assessment-Services benötigen, gefunden werden können.^[23]

7.2 Assessment

In der Assessment Phase bestimmt das Unternehmen mittels eines Assessment Werkzeugs seine Stärken und Schwächen im Bezug auf die mit OPM3 gelieferten Best Practices.

Im ersten Schritt dieser Phase geht es darum, diejenigen Elemente der Best Practices herauszufiltern, die bereits in der aktuellen Organisation gelebt bzw. nicht gelebt werden. Die Gegenüberstellung des Wunschzustandes aus der Knowledge-Phase und dem IST-Zustand aus dem ersten Teilschritt des Assessments lassen schon erste Rückschlüsse auf mögliche Verbesserungen zu. Diese Etappe des Assessments ist jedoch noch sehr abstrakt und allgemein gehalten, wodurch die eigentlichen Stellgrößen nicht genau benannt werden können.

Im nächsten Schritt geht es um eine wesentlich detailliertere Aufstellung der Kompetenzen, um direkte Rückschlüsse auf die Ursachen ziehen zu können. Daraus resultiert eine Übersicht über kritische Bereiche, die verbessert werden müssen, um den Reifgrad der Organisation zu erhöhen.

Das Assessment kann auf zwei Arten durchgeführt werden:

1. Self Assessment über die OPM3 Webseite oder CDROM

2. Assessment durch die ProductSuite mit Hilfe eines OPM3 Assessors

7.2.1 Self Assessment Modul

Das Self Assessment Modul

Abbildung 11: Das Self Assessment Modul

Zur Beurteilung steht die OPM3 Webseite registrierten Benutzern zur Verfügung, alternativ ist die OPM3 Software als CDROM ist für jedermann käuflich zu erwerben. Beide enthalten das Self Assessment Modul, mit dessen Hilfe eine Organisation an Hand von 151 Fragen sich selbst und ihre Fähigkeiten in OPM bewerten und einordnen kann. Das Self Assessment Modul zeigt der Organisation den Grad der Reife im organisationellen Projektmanagement und weist auf Bereiche hin, in denen Verbesserungen zur Weiterentwicklung des Reifegrades ratsam und notwendig sind. Das Self Assessment sowie die anschließende Verbesserungsplanung, welche die Organisationsstrategie berücksichtigt, wird in der Regel von Mitarbeitern der Organisation selbst durchgeführt. ^[24]

7.2.2 ProductSuite Assessment

In Komplexeren Situationen und bei höheren Anforderungen an OPM3 Beratungskompetenz bietet sich die umfangreichere Bewertung mit Hilfe der OPM3 ProductSuite an. Diese wird mit der Unterstützung von zertifizierten OPM3 Beratern oder Assessoren durchgeführt. Diese haben mit der ProductSuite ein Werkzeug, welches ihnen erweitere Methoden und ausgefeilte Software zur Analyse und Bewertung der Organisation gibt. Die ProductSuite ermöglicht die genauere Bestimmung des Reifegrades anhand von speziell ausgewählten Bewertungsfragen, die Messung von teilweise erreichten Fähigkeiten und Kompetenzen, die gemeinsame Betrachtung von verschiedenen Organisationsbewertungen sowie die softwareunterstütze Planung der Verbesserungen. Außerdem soll die Unternehmensstrategie mit der ProductSuite besser berücksichtigt werden. Die ProductSuite enthält eine umfassende Datenbank mit bisherigen Unternehmensbewertungen und der Auflistung von Anbietern und Beratern für OPM3 Zertifizierungs- und Beratungsdienstleistungen.^[25]

7.2.3 Assessment Ergebnisse

Die Unternehmensbewertung wird auf den Ebenen Projekt, Programm und Portfolio durchgeführt und gibt Auskunft darüber, auf welcher Stufe sich die jeweils überprüfte Fähigkeit befindet. Die Stufen gehen von einmaliger Durchführung über definierte Prozesse, standardisierte Prozesse, gemanagemte Prozesse bis hin zur etablierten Projektkultur.

Der orgasitionelle Reifegrad zeigt den Gesamtreifegrad über alle Bereiche hinweg.

Grobergebnis des Assessments: Organisationelle Reife

Abbildung 12: Organisationelle Reife

Die Reife nach Domänen zeigt grafisch den Reifegrad in den Bereichen Projekt, Programm und Portfolio.

Grobergebnis des Assessments: Domänenreife

Abbildung 13: Domänennreife

Die Stufenreife zeigt grafisch die erreichte Stufe (standardisiert, gemessen, kontrolliert, verbessert) über alle Bereiche hinweg.

Grobergebnis des Assessments: Stufenreife

Abbildung 14: Stufenreife

7.2.4 Assessment Praxisbeispiel

Am Beispiel der Washington Savannah River Co. soll verdeutlicht werden, wie sich in der Praxis Aspekte und Überlegungen rund um den Assessmentprozess darstellen.

Die Washington Savannah River Co., ein Tochterunternehmen der Washington Group International betreibt in Savanna die größte Aufbereitungsanalage der Energiewirtschaft und des Verteidigungssektor für radioaktives Material. Das jährliche Budget von 1,4 Mrd. US-Dollar wird zu ungefähr 75% auf Umweltmanagement-Projekte, wie Säuberungmaßnahmen und Altlastensanierung verwendet.

Das Unternehmen plant mit Hilfe des OPM3 seine Effizienz bei der Projektabwicklung zu steigern. Hierzu lassen sich vier Projektmitarbeiter als PMI Assessor zertifizieren um im Folgenden ein Assessment des Unternehmens vorzunehmen.

Die Zielesetzung des Assessments besteht zum einen darin, den allgemeinen Reifegrad des Unternehmens mit Hilfe der OPM3 ProductSuite festzustellen, zum anderen darin, einen möglichen Nutzen des OPM3 Verfahrens für den Industriebereich zu evaluieren.

Das Unternehmen legte großen Wert auf die Einhaltung einer Vielzahl von Projektmanagement-Standards und -Bestimmungen, jedoch bleibt das Management zunächst im Unklaren darüber, in wieweit Potentiale bereits ausgeschöpft werden.

Die Schwierigkeit beim erstmaligen Assessment besteht darin, die umfangreichen Facetten der technischen, organisatorischen, finanziellen und terminlichen Gegebenheiten der Washington Savanna River Co. zu erfassen.

Das Management entscheidet sich dazu, das Unternehmen bezüglich der vier Prozessverbesserungsgruppen (standardisieren, messen, kontrollieren und kontinuierlich verbessern) und bezüglich zwei der drei Domänen (Projekt- und Programmmanagement) zu analysieren. Das Portfoliomanagement wird bewußt außer Acht gelassen, da dieses von einer übergeordneten Instanz in der Unternehmensgruppe bewältigt wird.

Das Assessment wird von den zertifizierten Assessoren mit Hilfe von Interviews mit den 20 wichtigsten Fach- und Führungskräften des Unternehmens durchgeführt. Nach Beantwortung der Assessment-Fragen versuchen die Assessoren die Aussagen anhand der vorliegenden Daten zu verifizieren bzw. zu korrigieren. Projektunterlagen wie Prozessabläufe und Zeitpläne waren ebenso Bestandteil der Prüfung, wie die Sichtung der Intranet-Datenbank mitsamt ihren enthaltenen Projektunterlagen.

Als Assessment Ergebnis wird ermittelt, dass die WSRC einen sehr hohen Reifegrad im Bereich des traditionellen Projektmanagements vorweist. Demgegenüber weist der Reifegrad bei den unterstützenden Prozessen, wie zum Beispiel Projektunterstützung durch das Management, durch unternehmenübergreifende Wissensmanagementsysteme und die strategische Ausrichtung der Projekte erhebliche Verbesserungspotentiale auf. Insbesondere im Bereich des Programmmanagements werden einige Best Practices nicht befolgt.

Nach Abschluss des Assessments macht sich das Unternehmen schließlich daran, mit den erzielten Ergebnissen einen Verbesserungsplan zu erstellen der die Entwicklung in eben diesen Bereichen vorantreiben soll.^[26]

Das Praxisbeispiel zeigt, auf welche Weise die Entscheidung für ein Assessment getroffen, und wie das Assessment ausgerichtet werden kann. Es wird deutlich, dass ein OPM3 Assessment kein statischer, immer gleich ablaufender Prozess ist, sondern dass jedes Unternehmen bereits in dieser Phase seine Schwerpunkte bewußt setzen kann.

7.3 Improvement

In der Improvement Phase werden Verbesserungen geplant und umgesetzt. Die Software liefert hierbei die Möglichkeit die Verbesserungsschritte zu priorisieren, das sukzessive Vorgehen im Verbesserungsprozess zu planen und dessen Fortschritt zu überwachen.

Zunächst wird anhand der Übersicht aus dem Assessment ein Verbesserungsplan entwickelt. Das bedeutet, man strukturiert die Verbesserungen sowohl inhaltlich als auch zeitlich. Daraus ergibt sich ein Ranking der wichtigsten umzusetzenden Kernkompetenzen. Dieses Ranking kann sich anhand der Wirkung, bezogen auf den gesamten Reifegrad, ergeben. Andere Kenngrößen wie Kosten oder Zeit zur Umsetzung sind denkbar.

Abschließend beginnt die eigentliche Umsetzung des Verbesserungplanes. Dieser wird dann im Anschluss durch den Assesment-Prozess analysiert und erneut bewertet. Es entsteht ein Regelkreislauf, bei dem die erreichten Ergebnisse wieder in Frage gestellt werden, um neue Ansätze für Weiterentwicklungsmöglichkeiten zu finden.

7.3.1 Improvement Planung

Improvements Planung

Abbildung 15: Improvements

Ausgehend vom Ergebnis des Assessments erfolgt die Ableitung und Priorisierung von Verbesserungsmaßnahmen. Die Auswertung des Assessments erfolgt durch die Auflistung der Fähigkeiten, welche der Organisation zu Verfügung stehen, und jenen, die sich die Organisation noch aneignen muss. Insbesondere werden hierbei die Abhängigkeiten und Wechselwirkungen der Fähigkeiten untereinander aufgezeigt. Je nach Zielausrichtung wird die Priorisierung der Fähigkeiten ermöglicht anhand welcher im Folgenden ein konkreter Entwicklungsplan erstellt werden kann, in dem die jeweiligen Best Practices zum Einsatz kommen.

Die Organisation Prioritäten zum Beispiel nach folgenden Kriterien aufstellen:

• Schnelle Erreichung von Fortschritten: Hier werden leicht erreichbare Fähigkeiten zuerst ausgewählt.

• Strategische Priorität: Entsprechend der Organisationsstrategie werden zunächst bestimmte Fähigkeiten vor anderen entwickelt.

• Nutzenpriorisierung: Fähigkeiten werden nach kurz- und langfristigen Nutzenpotentialen priorisiert.

• Kostenbetrachtung: Bei besonderem Fokus auf die optimale Ressourcenverwendung können zunächst Fähigkeiten priorisiert werden, welche für die Organisation mit geringem Mitteleinsatz erreichbar sind.

Die angestrebten Best Practices werden nur dann vollständig Erreicht, wenn alle zugehörigen Fähigkeiten beherrscht werden. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass gewisse Fähigkeiten die Voraussetzung für andere Fähigkeiten darstellen.

Die Planung des Improvements ist eine Leistung, die das möglichst gut geschulte Personal bzw. externe OPM3 Berater bereitzustellen haben. Ausreichende Projektmanagement Erfahrung und eine genaue Kenntnis des Unternehmens, um die wirklich relevanten Maßnahmen zu erfassen sind hierbei unabdingbar.^[27]

7.3.2 Improvement Implementierung

Durch das Beenden der Assessment Phase erhält man eine Liste der Kernkompetenzen, die in der Organisation noch nicht voll entwickelt sind. Daher ist es sinnvoll diese so zu verbessern, dass sie dem Standard und der damit verbundenen Reife entsprechen. In der Improvement Phase findet der eigentliche Verbesserungsprozess statt. Zunächst wird anhand der Übersicht aus dem Assessment eine Planung der Verbesserungen entwickelt. Das bedeutet, man strukturiert diese Verbesserungen sowohl inhaltlich als auch zeitlich. Daraus ergibt sich ein Ranking der wichtigsten umzusetzenden Kernkompetenzen. Dieses Ranking kann sich anhand der Wirkung, bezogen auf den gesamten Reifegrad ergeben. Andere Kenngrößen wie Kosten oder Zeit zur Umsetzung sind denkbar. Abschließend beginnt die eigentliche Umsetzung des Verbesserungsplanes. Dieser wird dann wieder durch den Assessment Prozess analysiert und wiederum bewertet werden. Es entsteht ein Kreislauf, bei dem die erreichten Ergebnisse sofort wieder erneut in Frage zu stellen, um somit neue Ansätze für Weiterentwicklungsmöglichkeiten zu finden.^[28]

7.3.3 Improvement Praxisbeispiel

Am Beispiel der Pinellas County IT soll verdeutlicht werden, wie sich in der Praxis Aspekte und Überlegungen rund um den Improvement Prozess darstellen.

Die Pinellas County IT betreut Behörden und Verwaltungseinrichtungen des Pinella County in Florida in diversen EDV-Projekten. Die Behörden und Verwaltungseinrichtungen verfügen über ein IT Budget von ca. 27 Mio $. Im Jahre 2003 wachsen durch zunehmenden Wettbwerb innerhalb der IT Branche die Erwartungen bezüglich der Erfolgsrate bei IT-Projekten.

Die Projektmanagmentabteilung der Pinellas County IT nimmt sich deshalb vor, mit Hilfe des PMBOK des PMI ihr Projektmanagementwissen und ihre Projektmanagementkompetenzen zu steigern, ein Projektmanagement Office einzurichten und Mitarbeiter in diesem Bereich zu ermutigen, eine PMI Project Management Professional (PMP) Zertifizierung zu absolvieren.

Als klares Ziel wird zudem die Erreichung einer unternehmenweiten Verbesserung in den Bereichen Projekterfolg und Effizienz des Projektmanagements angestrebt, um sich somit auf dem schwieriger werdenden Markt gegenüber dem Wettbewerb weiterhin behaupten zu können. OPM3 bietet sich hierfür insbesondere an, da hierbei neben einer Steierung der Projektmanagementkompetenz im Unternehmen auch die jeweiligen Projekte besser an die strategische Ausrichtung des Unternehmens angepasst werden können. Im Frühjahr 2004 führte die Pinellas County IT folglich den ersten Assessment-Zyklus durch, welcher als Ergebnis die jeweilige Reife in den Bereichen Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement aufzeigt.

Das Ergebnis des Assessments macht darüberhinaus deutlich, welche Best Practices das Unternehmen bereits beherrscht und welche nicht. Da sich die Anzahl der nicht beherrschten Best Practices auf eine Vielzahl von Bereichen erstreckt, wird im Unternehmen eine Gruppe aus geeigneten Fach- und Führungskräften gebildet, die in der Lage sind, für die wichtigsten Bereiche im Unternehmen Prioritäten zu entwickeln.

Projektstart, Zeitplanung, Ressourcenmanagement, Projektabschluss und Projektausführen werden als die wichtigsten Bereiche im Projektablauf für den Einsatz von Verbesserungsmaßnahmen ausgewählt. Für eben diese Bereiche wird mit Hilfe der OPM3 Software ein Verbesserungsplan entwickelt, der die Entwicklung der notwendigen Fähigkeiten aufzeigt, welche zur Erreichung der entsprechenden Best Practices benötigt werden. In der Improvement Phase werden diese Fähigkeiten in der folgenden Zeit konsequent erlernt und gefestigt.

Im zweiten Assessment, das etwa 8 Monate später angesetzt wird, zeigen sich bereits erhebliche Auswirkungen und Erfolge der angestrebten Verbesserungsmaßnahmen. Die unternehmerische Gesamtreife entwickelte sich von 42% als Ergebnis des ersten Assessment auf 48%. Da die wesentlichen angestrebten Best Practices erlernt werden, widmet sich das Unternehmen als nächstes den Bereichen der Kundenausrichtung und –zufriedenheit um zukünftig für eine stärkere Kundenbindung zu sorgen. Um dieses Ziel zu erreichen wird anhand der Ergebnisse des zweiten Assessments ein weiterer Verbesserungsplan erstellt.

Im Frühjahr 2005 wird das dritte Assessment durchgeführt, welches eine zunehmend stärkere Kundenausrichtung bestätigen kann. Durch die Erlernung der OPM3 Best Practices kann zum einen das Verständnis der Kundenbedürfnisse im Bezug auf IT-Projekte verstärkt werden, zum anderen können durch verbesserte Kundenkommunikation eigene Projekterfolge besser vermittelt werden. Zuvor waren häufig Projektmisserfolge öffentlichwirksam geworden, was zu einer Verzerrung des Projekterfolgs geführt hatte.^[29]

Das Praxisbeispiel zeigt, dass das OPM3 und somit insbesondere die Improvement Phase zyklisch abläuft. Wiederkehrende Assessments dienen sowohl dazu, Verbesserungsbedarf aufzuzeigen als auch erreichte Fortschritte durchgeführter Improvements festzustellen. Es wird deutlich, dass mit Hilfe der OPM3 Software eine Improvement Planung möglich wird, die sich stark auf die Situation und die Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmen ausrichten lässt.

7.4 Wiederholung des Zyklus

Mit dem erfolgreichen Abschluss des Verbesserungsprojektes folgt in der Regel die erneute Evaluierung des Projektmanagement-Reifegrades über die Wiederholung des Assessment. Hierdurch können Erfolge bei erreichten Verbesserungen, Fähigkeiten und Best Practices überprüft, sowie weitere angestrebt werden. Ist man mit den Fortschritten in einem Bereich zufrieden, so kann sich der Fokus auf weitere Bereiche der Organisation verlagern um den Reifegrad des gesamten Projektmanagements weiter zu erhöhen. Ein erneutes Assessment bietet darüber hinaus die Möglichkeit, sich auf die methodischen, technologischen oder strategischen Veränderungen in der Organisation einzustellen und diese fortan im Verbesserungsprozess zu berücksichtigen.^[30]

8 Abgrenzung des OPM3-Konzeptes

8.1 Vergleichskriterien

Der Vergleich stützt sich auf Modellspezifische Kriterien. Dabei werden folgende Punkte näher betrachtet.

8.1.1 Modelltyp

Die Abgrenzung vom Modelltyp kann in zwei Typen unterschieden werden. Zum einen ist es das Reifegradmodell. Damit ist die Bewertung von deutlichen, meist aufeinander aufbauenden Reifegradstufen verbunden. Die Kompetenzmodelle, womit eine kontinuierliche Darstellung des Erfüllungsgrades bzgl. definierter Anforderungen verbunden ist.

Das Capability Maturity Model Integration kann je nachdem, in der kontinuierlichen Form, zum Vergleich von Prozessinstanzen innerhalb von oder zur Bestimmung des Reifegrades der Gesamtorganisation zum Einsatz kommen.

Project Management Maturity Model stellt mit den fünf Reifestufen des CMM ein Reifegradmodell dar. Die fünf Reifestufen:

• Initialisierungsprozess
• Wiederholbare Prozesse
• Definierte Prozesse
• Gesteuerte Prozesse
• Optimierende Prozesse

Beim OPM3 handelt es sich um eine Mischform von Kompetenz und Reifegradmodellen. Es erfolgt die Messung der Prozessgebiete nach den vier Reifestufen, Standardize, Measure, Control und Improve ^[31]. Andererseits können über OPM3 online auch kontinuierliche Auswertungen ausgegeben werden.

8.1.2 Modellgrundlagen

Die Ausgangspunkte auf die folgend betrachtete Modelle aufbauen, unterscheiden sich zum Teil erheblich. Es gibt hierzu verschiedene Richtlinien in den nationalen und internationalen Projektmanagement-Verbänden (GPM, IPMA). Auch Normen wie z.B. DIN 69904 oder ANSI/PMI 99-001-2004. Dabei bildete sich die Grundlage für CMMI aus den Modellen Capability Maturity Model, Electronic Industries Alliance Interim Standard (EIA/IS) 731 und das Integrated Product Development CMM v0.98. Als Basis für das PMMM dienen der Standard PMBOK und das Capability Model des Software Engineerings Institute. Neben circa 27 anderen Projektmanagements Benchmarking Modellen, die bei der Entwicklung von OPM3 ausgewertet wurden, diente ebenfalls vom PMI herausgegebenen PMBOK als Fundament.

8.1.3 Empirische Fundierung

Ein bedeutender Punkt für die Akzeptanz und auch für die allgemeine Anwendbarkeit der Modelle ist die Qualität der empirischen Arbeit. Dabei lassen mehrere Abstufungen der Fundierungen erkennen ^[32]

• Keine oder nicht ausreichend dokumentierte empirische Fundierung
• Empirie basierend auf Einzelfallstudien
• Empirische Grundlagenarbeit

Modelle deren empirische Fundierung nicht gegeben oder nicht dokumentiert ist dürfen sich aller Wahrscheinlichkeit nach nicht in der Praxis durchsetzen, da Ihre Glaubwürdigkeit damit in Frage gestellt ist. Dies gilt auch für die einzelfallbasierten Modelle, die oft aus Initiativen zu Verbesserungen der Projektmanagement-Methodik innerhalb eines bestimmten Unternehmens abgeleitet worden sind. ^[33] Die genauere Betrachtung zeigt, die empirische Grundlagenarbeit kann die einzige Basis zur Darstellung wissenschaftlicher Akzeptanz führen. In dem Fall auch in der Darstellung der Projektmanagement-Benchmarking-Modelle.

Wenn zur Entwicklung von CMMI selbst keine Daten vorliegen, so lässt sich aus dem Hintergrund des Software Engineering Institutes, dem Entwicklungsauftrag durch das amerikanische Verteidigungsministerium sowie insbesondere einigen Publikationen ^[34] den Schluss ziehen, das empirische Daten vorlagen.

Das Project Management Maturity Model wurde von Einzelfallstudien basierend aufgebaut. Es sind nur geminderte Datenbestände und Personenbefragungen in einem Kostenpflichtigen Bericht vom Center für Business Practices vorhanden.

Bei der Entwicklung von OPM3 wurde ein großer Wert auf eine methodische Vorgehensweise gelegt. Das im Anhang B aufgeführte Kapitel „Evolution oft he Organizational Project Management Maturity Model“ der zum Modell mitgelieferten Dokumentation „Organisational Project Management Maturity Model – Knowledge Foundation“ ausführlich erläutert und belegt ist ^[35]

8.1.4 Berücksichtigung weicher Faktoren

Das 7-S-Modell ^[36] zur Charakterisierung von Unternehmen definiert neben den drei harten Faktoren Strategie, Struktur und Systeme die „weichen“ Bereiche

• Stammpersonal
• Spezialkenntnisse
• Stil (Führungsstil)
• Selbstverständnis

Die nicht oder nur schwer gemessen werden können (Im Original: strategy, structure, systems, skills staff, style, shared values ^[37]. Die Kultur einer einer Organisation übt auch auf alle Mitglieder, die innerhalb oder extern in deren Auftrag Projekte durchführen, einen starken Einfluss aus. ^[38]

Aufgrund von unterschiedlicher Ausrichtung von stufenweiser und kontinuierlicher Modellvarianz beim CMMI haben beide Sichtweisen eine ähnliche Schnittmenge weicher Faktoren. Die generische Vorgehensweise 2.4. „Assign Responseibility“ ^[39] befasst sich unter Betonung der Wichtigkeit klarer Verantwortlichkeiten über den gesamten Projektlebenszyklus mit dem “Führungsstil” im Projekt. Die Spezialkenntnisse der Mitarbeiter berücksichtigt die „generic practice“ 2.5, „Train Peaple“ ^[40]. Ziel ist es sicherzustellen, das die Mitarbeiter im Projekt für die Durchführung oder Unterstützung der Prozesse im Projekt die nötigen Kenntnisse mitbringen. ^[41]. Das Stammpersonal wird von CMMI durch “Integrated Teaming” in die Betrachtung einbezogen. Damit sollen die Abläufe und die Zusammenarbeit weiter stabilisiert werden.

Von den vier weichen Faktoren im 7-S-Modell wird im PMMM lediglich die Komponente Stammpersonal über den Wissensbereich „Human Ressource Management“ des PMBOK abgedeckt.

Bei OPM3 finden die weichen Faktoren Stammpersonal und Spezialkenntnisse durch jeweils mehrere „Best Practices“ Berücksichtigung, Beispielsweise kann bei Best Practice 3080 die Bildung einer förderlichen Umgebung im Projektteam genannt werden. Auch bei der Best Practice 3030, Erfassung und Verteilung in Projekten gesammelten Informationen und Erfahrungen kann dazu gezählt werden.

8.1.5 Branchenfokus

Eine mögliche Fokussierung der Projektmanagement-Benchmarking-Modelle auf bestimmte Branchen ist für den Praxiseinsatz ein wichtiges Kriterium. Dabei wird sichergestellt, dass unabänderbare Projektanforderungen auf die Branche und deren eventuellen bedingt verschiebbaren Prozessen einen besonderen Branchenfokus bekommen.

CMM als Vorgängerversion von CMMI wurde mit dem Ziel der Softwareentwicklung erarbeitet. CMMI erweitert damit den Bereich der Produktentwicklung und es ist ein Bereich für die Variante der Akquisition verfügbar.

PMMM weist keinen Branchenfokus auf.

OPM3 wurde unabhängig eines Branchenfokus entwickelt und ist somit überall, egal in welcher Kultur und Organisationsgröße einsetzbar.

8.1.6 Standardisierungspotenzial

Das Standardisierungspotenzial eines Projektmanagement-Benchmarking-Modells richtet sich nach der aktuell vorhandenen Marktmacht, die der Herausgeber besitzt. Dabei reichen die Abstufungen von Einzelpersonen (z.B. H. Kerzner) über Organisationen wie das Software Engineerings Institute oder Projektmanagementverbände wie das GPM oder PMI und Normierungsinstituten wie DIN, ANSI, ISO.

CMMI wurde vom Software Engineerings Institute in Zusammenarbeit mit dem amerikanischen Verteidigungsministerium entwickelt. Für Die Marktmacht von CMMI dürfte neben der Beteiligung einer Forschungseinrichtung auch im Vordergrund stehen, dass von Zulieferern des US Verteidigungsministeriums ein gewisser CMMI Reifegrad verlangt wird.

Die PM Solution ist Urheber des PMMM. Dabei besitzt die PM Solution verglichen mit Projektmanagement Verbänden oder Normierungsinstituten auf internationaler Ebene eine geringe Durchsetzungsfähigkeit.

Die Entwicklung für OPM3 ging von einem internationalen Projektmanagement-Fachverband aus, der gleichzeitig vom American National Standards Institute als „Accredited Standard Developer“ anerkannt wird ^[42]. Daraus resultierend ist zu erwarten, dass OPM3 sich im amerikanischen Raum schnell verbreitet. Die Marktmacht durch das PMI geht weit die der Urheber der anderen Modelle hinaus, was bei der internationalen Durchsetzung von OPM3 positiv zu bewerten ist.

8.1.7 Komplexität

Im Zusammenhang der Anwendungsbereiche stehen die vom jeweiligen Modell genutzten Dimensionen, somit auch deren Komplexität. Im einfachsten Fall werden dabei mehrere Faktoren auf einer Skala von 0 bis 100 Prozent (wie PM Delta Compact oder dem Human-Systems-Modell) oder als Reifestufen (wie in der Variante von CMMI) bewertet. Eine Komplexere Variante wird im Project Management Maturity Model von PM Solutions genutzt: in einer zweidimensionalen Matrix werden für neun Wissensgebiete jeweils einzelne Reifegrade ermittelt. Noch vielschichtiger ist die Bewertung beim Organizational Project Management Maturity Model, wo neben einer Gesamtpunktzahl auch eine Auswertung nach den drei Dimensionen der Projekthierarchieebene (Project, Program, Portfolio), Reifegradebene (Standardize, Measure,Control, Improve und Prozessgruppen )Initiate, Plan, Execute, control, Close) erstellt wird.

Die kontinuierliche sowie die stufenweise Sichtweise als Varianten des CMMI werden als sogenannte Reifegradstufen für die Ergebnisdarstellung verwendet. Im ersten Fall für die einzelnen Prozessgebiete und im zweiten für die gesamte Organisation.

In den neun Wissensbereichen der PM Solution wird einzeln der Reifegrad festgestellt.Dabei kann die Ergebnisdarstellung unterschiedlich erfolgen, aber hauptsächlich, wird eine zwei- oder dreidimensionale Matrix dafür angewandt.

Beim OPM3 kommen je nach Detailgenauigkeit mehrere Darstellungsformen in Betracht. Hauptdarstellung in Bezug zur Aussagefähigkeit ist eine Matrix mit mehreren Dimensionen:

• Prozessgruppen,
• Projektmanagementebenen
• Reifegraden

8.1.8 Softwareunterstützung

Für einige der betrachteten Benchmarking-Modelle existieren Computerprogramme oder Webapplikation zu Vorbereitung, Unterstützung und Durchführung von Projektmanagement Assessments. Ahlemann, Schroeder und Teuteberg unterscheiden neben der Ausprägung „keine Softwareunterstützung in „dezentrale“ sowie „zentrale“ Softwareunterstützung und diskutieren, dass erst die Vernetzung im zentralen Fall externes Benchmarking ermöglicht wird. ^[43] Aufgrund der Abgrenzungsproblematik sollen nur die Ausprägungen Softwareunterstützung vorhanden oder nicht vorhanden betrachtet werden.

Vom Software Engineerings Institute wird keine softwaretechnische Unterstützung für ein Assessment angeboten.

Für das PMMM liegt eine Softwareunterstützung vor. Primavera bietet Primavera P6 ^[44]an oder auch H. Kerzner hat ebenso ein Werkzeug dafür zusammengestellt ^[45].

http://opm3online.pmi.org wird vom PMI ein zentrales Werkzeug für Selbstassessment und ein anschließendes Benchmarking angeboten. Die Einteilung der o.g. Komponenten bei OPM3 wird bei der Software auch konsequent durchgesetzt.

8.1.9 Aufwand

Sowohl der zeitliche als auch der finanzielle Aufwand, den ein Assessment des Projektmanagements, hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab, unter anderen auch von bereits beschriebenen Kriterien wie Komplexität, Softwareunterstützung usw. Wird eine Selbstbewertung durchgeführt, liegen die Kosten in der Regel niedriger als bei einem Assessment durch ein externes Expertenteam. Falls ein Computerprogramm bereitgestellt wird sei es zur Bewertungsvorbereitung oder zur Durchführung von Selbst-Assessments, sind die Kosten und der zeitliche Aufwand für das eigentlich im Normalfall geringer, allerdings müssen die Kosten für Lizenzen in die Betrachtung eingezogen werden.

Beim CMMI ist es aufgrund von Abhängigkeiten einer Vielzahl von Faktoren schwierig für den Aufwand eines Assessments konkrete Angaben zu machen. Die wenigen Berichte sind nur von bedingter und beschränkter Aussagefähigkeit.

Beim PMMM gibt es zum Aufwand keine näheren Angaben zum Assessment.

Das OPM3 wird als Kombination aus Online-Werkzeug und einer Ausgabe der „Organizational Project Management Maturity Model Knowledge Foundation“ verkauft. Von der Website http://opm3online.pmi.org kann neben der elektronischen Version der Knowledge Foundation auch eine PDF Variante abgerufen werden.

8.2 Systematische Gegenüberstellung beschriebener Modelle

8.3 Vor- und Nachteile

Tabelle 2: Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile

Vorteile	Nachteile
Feststellung der aktuellen PM-Reife der Organisation	hohe Komplexität
Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten	Bindung von Personal
Darstellung von Abhängigkeiten in den Projektmanagementprozessen auf die Organisation	hohe Anfangsinvestition
Bessere Vorhersagbarkeit, geringere Schwankungsbreite, höhere Effizienz	je nach Organisationsstruktur lange Anlaufzeit
durch Fokussierung auf Projektmanagement, ist der Standard wesentlich detaillierter	erst nach mehreren Zyklen aussagekräftig bezüglich einer Entwicklung
nicht nur das operative PM wird betrachtet, sondern auch das PM in Bezug auf die Gesamtorganisation	hohe Kosten im Zuge der Informationsbeschaffung
OPM3 liefert ein komplettes Modell mit allen notwendigen Praktiken zur Durchführung erfolgreichen PMs
In Verbindung mit dem PMBOK liefert das OPM3 eine Referenz auf entsprechende PM-Prozesse
Messung eigener PM-Prozesse an einem internationalen Standard
integriertes Assessment-Tool
integrierte Benchmarking-Datenbank

9 Schlussbetrachtung

Abschließend kann man feststellen, dass das PMI auf Grundlage des PMBOK ein Modell entwickelt hat, welches branchenunabhängig auf nahezu jede Organisation, unabhängig von Größe, Struktur oder Tätigkeitsfeld, angewendet werden kann. Dabei steht der direkte Bezug zur Praxis im Vordergrund. Mit OPM3 erhält die Organisation ein Werkzeug, mit dem die eigenen Kompetenzen umassend bewertet werden. Zudem können konkrete Verbesserungspläne aufgestellt werden, was weit über eine übliche Analyse des IST-Zustandes anderer Standards hinaus geht. Darüber hinaus bildet OPM3 in Verbindung mit dem PMBOK eine einheitliche Sprache in Sachen Projektmanagement. Diese erleichtert die Kommunikation auch über nationale Grenzen innerhalb großer Organisationsttrukturen hinaus.

Organisationstehen heutzutage vor der Herausforderung, sich auf die schnellen Veränderungen der Rahmenbedingungen - seien es Marktbedingungen, soziale Aspekte oder ökologische Einflussfaktoren - einzustellen. Hierzu bietet das PMI mit dem OPM3 durch die zyklische Analyse und Verbesserungsimplementierung einen Ansatz, in optimierter Weise mit den dynamischen Veränderungen proaktiv umzugehen. Durch die stete kontinuierliche Verbesserung der eigenen Fähigkeiten und Prozesse, kann es gelingen eine Symbiose aus kontinuierlicher Verbesserung der eigenen Organisation und seiner strategischen Ausrichtung zu erreichen.

Da OPM3 erst nach anderen Modellen wie CMMi und PMMM veröffentlicht wurde, ist es im europäischen Raum weitestgehend unbekannt. Die hohen Anlaufkosten, das gebundene Personal sowie der große Komplexitätsgrad können Entscheidungsträger hemmen, sich für eine Einführung von OPM3 zu entschließen. Diese erscheint nach der Analyse überwiegend für größere Organisationen lohnenswert. Trotz alledem ist nach Analyse der Quellen ein Trend erkennbar, der darauf schließen lässt, dass OPM3 sich langsam auch in Europa verbreiten wird. Die Spezialisierung großer Beratungsunternehmen unterstreicht diese Theorie und lässt den Schluss zu, dass der Nutzen, den OPM3 bei konsequenter Umsetzung erzeugt, größer ist als die notwendigen Investitionen.

10 Fußnoten

1. ↑ Vgl. R.M. Grant (2006) S.179f.
2. ↑ WiSo Nürnberg K.-I. Voigt, j. Glaß, C.W. Schreiner
3. ↑ Vgl. R.K. Streich (1996) S.4
4. ↑ Projekthandbuch: www.pm-handbuch.com
5. ↑ Vgl. DIN69901
6. ↑ Vgl. PMI (2004) - PMBOK
7. ↑ RWTH Aachen A. Oberweis, K. Pohl, A. Schürr, G. Vossen (1998) - Workshopbericht Modellierung '98
8. ↑ Vgl. H. Kerzner (2008) S. 15ff.
9. ↑ Vgl. B. Hindel, K. Hörmann, M. Müller, J. Schmied (2006) S.220ff.
10. ↑ Hagen, St. (2008) - Projektmanagement Blog
11. ↑ Vgl. PMI (2003) - OPM3 Knowledge Foundation S.5
12. ↑ Vgl. PMI (2003) - OPM3 Knowledge Foundation S.13
13. ↑ Project Management Institute Website
14. ↑ Vgl. PMI (2003) - OPM3 Knowledge Foundation S.4
15. ↑ H. Kerzner, S. 10, Abbildung 1-3
16. ↑ Vgl. PMI (2003) - OPM3 Knowledge Foundation S.XII
17. ↑ Vgl. Project Management Institute, (2003), S. 3f.
18. ↑ Vgl. Project Management Institute, (2003), S. 7ff.
19. ↑ Vgl. Project Management Institute, (2003), S. 36f.
20. ↑ Vgl. Project Management Institute, (2003), S. 9.
21. ↑ Vgl. Project Management Institute, (2003), S. 31f.
22. ↑ Vgl. Project Management Institute, (2003), S. 32.
23. ↑ Vgl. McGeehan, James D. (2006), S. 1ff.
24. ↑ Vgl. Project Management Institute, (2003), S. 75ff.
25. ↑ Vgl. Mosaic Project Services Pty Ltd , (2008).
26. ↑ Vgl. Project Management Institute (2007a), S. 1ff.
27. ↑ Vgl. Project Management Institute, (2003), S. 39f.
28. ↑ Vgl. Project Management Institute, (2003), S. 40f.
29. ↑ Vgl. Project Management Institute (2007b), S. 1ff.
30. ↑ Vgl. Project Management Institute, (2003), S. 41f.
31. ↑ Vgl. Project Management Institute (2003)
32. ↑ Vgl. Ahlemann; Schroeder und Teuteberg (2005), S.20 f.
33. ↑ Vgl. Ahlemann; Schroeder und Teuteberg (2005), S.21 f.
34. ↑ Chrissis et al. (2003); Carter et al. (2002); sowie Jung und Goldenson (2002)
35. ↑ Vgl. Project Management Institute, (2003), ab S. 53.
36. ↑ Vgl. Jung S. 509
37. ↑ Vgl. Peters und Waterman 1982
38. ↑ Vgl. Cooke-Davies und Arzymanow (2003),S.473
39. ↑ Vgl. CMMI Product Team (2002b), S. 40 ; CMMI Product Team (2002a), S. 41
40. ↑ Vgl. CMMI Product Team (2002b), S. 40 f. ; CMMI Product Team (2002a), S. 41 f.
41. ↑ Vgl. CMMI Product Team (2002b), S. 40
42. ↑ Cabanis (1999) S. 4
43. ↑ Vgl. Ahlemann, Schroeder und Teuteberg (2005), S. 21
44. ↑ Vgl. Portfolio Primavera P6
45. ↑ Using the Project Management Maturity Model (2005)

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