Optimierung von CRM-Prozessen auf Basis von Shared Services
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| Hochschule und Studienort: | Fachhochschule für Ökonomie und Management Berlin |
| Fallstudie I: | im Rahmen des 4. Semesters Wirtschaftsinformatik |
| Titel der Arbeit: | Optimierung von CRM-Prozessen auf Basis von Shared Services |
| Betreuer: | Professor Dr. Ralf Hötling |
| Namen der Autoren: | |
| Zakia Karim | Matrikel-Nr.:213020 |
| André Göpel | Matrikel-Nr.:212328 |
| Issam Karim | Matrikel-Nr.:213018 |
| Eingereicht am: | 28. Februar 2010 |
1 Abkürzungsverzeichnis
| Abkürzung | Bedeutung |
| S.A.R.L. | société à responsabilité limitée |
| S.r.l. | società a responsabilità limitata |
| B.V. | Besloten vennootschap |
| S.L. | Sociedad Limitada |
| Z.o.o. | Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością |
| AHP | Analytical Hierarchy Process |
| AHT | Average Handling Time |
| B2B | Business to Business Beziehung |
| B2C | Business to Customer Beziehung |
| BAZ | Bearbeitungszeit |
| CE-Gerät | Consumer-Electronic-Gerät |
| CI | Consistency Index |
| CR | Consistency Ratio |
| EQ | Erreichbarkeit |
| ERP | Enterprise Resource Planing |
| KUZU | Kundenzufriedenheit |
| MM-Gerät | Multimediagerät |
| RI | Random Index |
| RMA | Return-Material-Authorization |
| SL | Servicelevel |
| SSC | Shared Service Center |
2 Abbildungsverzeichnis
| Abbildung Nr. | Abbildung |
| Abbildung 1: | Landesgesellschaften der Hardware AG |
| Abbildung 2: | Zufriedene Servicekunden in Prozent |
| Abbildung 3: | CRM Prozesse der Hardware AG |
| Abbildung 4: | Reparaturprozess in Frankreich und Polen |
| Abbildung 5: | Reparaturprozess für ganz Europa |
| Abbildung 6: | Kriterienhierarchie nach T.L. Saaty |
| Abbildung 7: | Zukünftige, spezialisierte und standardisierte Services des IT-SSC |
3 Tabellenverzeichnis
| Tabelle Nr. | Tabelle |
| Tabelle 1: | Kennzahlen der Reparaturprozesse in den einzelnen Landesgesellschaften |
| Tabelle 2: | Verkaufte Geräte und entsprechende Supportanrufe in Frankreich und Polen |
| Tabelle 3: | Reparatur und Supportkosten pro Gerät |
| Tabelle 4: | Monatliche Reparatur- und Supportkosten in Frankreich und Polen |
| Tabelle 5: | Vergleich der einzelnen Lösungsansätze |
| Tabelle 6: | Kriteriengewichtungen für den paarweise Vergleich nach T.L. Saaty |
| Tabelle 7: | Vergleichsmatrizen für die Haupt- und Kundenzufriedenheitskriterien |
| Tabelle 8: | Prioritäten der Gruppenkriterien |
| Tabelle 9: | Bewertung der Kundenzufriedenheitskriterien und die daraus resultierende Gesamtbewertung |
| Tabelle 10: | Bewertung der Kostenkriterien und die daraus resultierende Gesamtbewertung |
| Tabelle 11: | Bewertung der Kontrolleinflussmöglichkeiten und des Umsetzungszeitraum |
| Tabelle 12: | Gesamtbewertung der Lösungsansätze |
| Tabelle 13: | Standortvergleich |
4 Einleitung
In der Consumer-Electronic Branche herrscht im Allgemeinen ein hoher Preis- und Kostendruck. Verbraucher erwarten innovative, qualitativ hochwertige und komplexe Produkte zu niedrigen Preisen. Ebenfalls ist die Qualität des Kundenservices ein entscheidender Faktor, um in diesem Markt auch international konkurrenzfähig zu sein.
Ein international agierendes Unternehmen muss demnach nicht nur marktfähige Produkte anbieten, sondern auch auf seine Zielländer zugeschnittene Kundenservices bieten. Diese Services reichen von der einfachen telefonischen Erreichbarkeit für die Kundenberatung bis hin zu komplexen Reparaturdiensten und sind durch ihren Umfang und Aufwand ein erheblicher Kostenfaktor. Effiziente, kundenorientierte und kostenoptimierte Serviceprozesse sind ein Hauptkriterium für ein erfolgreiches Bestehen im Markt und helfen in Krisenzeiten Kosten zu sparen.
Die folgende Fallstudie begleitet das fiktive Unternehmen „Hardware AG“ bei der Planung der Reorganisation seiner Customer Relationship Management-Prozesse (CRM-Prozesse) mit Hilfe von Shared Services.
5 Firmenportrait
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Die Hardware AG ist ein europaweit tätiger Consumer-Electronic Hersteller, der sich auf Computer- und Multimediasysteme, Unterhaltungs-, Haushalts- und Kommunikationstechnik spezialisiert hat. Das Unternehmen beschäftigt 1.337 Mitarbeiter in sieben Ländern. Im Jahr 2009 betrug der Umsatz 1,0234 Mrd. €.
Die Hauptkunden der Hardware AG sind große Discount-Handelsketten, wie z.B. Aldi in Deutschland oder Telekommunikationsanbieter wie Orange in Frankreich. Für sie werden auf Nachfrage z.B. Heimcomputer oder Navigationsgeräte hergestellt.
6 IST Zustand
6.1 Herausforderung
Die Hardware AG musste in den vergangenen Jahren einen stetigen Umsatz- und Gewinnrückgang verzeichnen. Die Ursache dieser Entwicklung sieht das Unternehmen in der zunehmenden Konkurrenz. Verschiedene Hersteller bieten vergleichbare Produkte mit vergleichbarer Qualität im selben Preissegment an. Als Alleinstellungsmerkmal für die Produkte der Hardware AG sollen insbesondere die zusätzlich angebotenen Dienstleistungen dienen. Durch eine hohe Kundenzufriedenheit im Servicebereich sollen neue Stammkunden gewonnen und Marktanteile wieder ausgebaut werden.
Um diese Ziele zu erreichen, müssen die verschiedenen CRM-Prozesse der Hardware AG genauer betrachtet werden. Sie müssen die geforderten Qualitätsansprüche erfüllen und auch kosteneffektiv sein, d.h. ein positives Kosten-Nutzen Verhältnis aufweisen. Falls eine Restrukturierung der Prozesse nötig ist, sollen die Betriebskosten möglichst niedriger oder genauso hoch wie die aktuellen Betriebskosten seien.
6.2 Kundenzufriedenheit
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Um die Kundenzufriedenheit zu analysieren führte die Hardware AG in seinen Landesgesellschaften direkte und indirekte Kundenumfragen durch. Ca. 40% der Kunden wurden entweder direkt nach einem Serviceauftrag über die Qualität des Services oder indirekt vor einem Serviceauftrag über ihre Qualitätserwartungen telefonisch oder per Email befragt.
Ein externes Unternehmen wurde mit sogenannten Mystery Calls beauftragt. Durch simulierte Kundenanrufe wurde insbesondere die Qualität der telefonischen Beratung bewertet.
Die Kundenumfrage ergab, dass ein Großteil der Kunden unzufrieden mit den angebotenen Dienstleistungen ist. Besonders bemängelt wurden z.B. die hohe Wartezeit am Telefon oder auch die langen Bearbeitungszeiten der Serviceaufträge. Die angestrebte durchschnittliche Kundenzufriedenheit von 90% wurde nicht erreicht und in einigen Ländern wie z.B. Frankreich oder Spanien drastisch unterschritten.
Durch die Mystery Calls stellte sich heraus, dass die Callcenter-Mitarbeiter nur sehr begrenzte Produktauskünfte geben konnten.
6.3 CRM Prozesse
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Die Hardware AG unterteilt ihr Customer Relationship Management in die drei Kategorien Marketing, Verkauf und Services. Dabei hat jede Landesgesellschaft ihre eigenen Abteilungen, die sich um diese drei Bereiche kümmern. Für das Prozessmanagement besitzt jede Niederlassung ein individuell angepasstes ERP System.
6.3.1 Marketing
Das B2C-Marketing wird hauptsächlich über das Internet abgewickelt. Durch gezielte Onlinewerbung werden Kunden auf den Onlineshop der Hardware AG aufmerksam gemacht. Auf der Firmenwebseite finden die Kunden Informationen zu einzelnen Produkten und es werden verschiedene Möglichkeiten zur Kontaktaufnahme angeboten.
Großkunden der einzelnen Landesgesellschaften werden telefonisch oder per Email über neue Produkte informiert. Diese Aktionen können allerdings in einigen Ländern aufgrund gesetzlicher Regelungen nur beschränkt durchgeführt werden. Auf Messen und anderen Branchenveranstaltungen ist die Hardware AG ebenfalls präsent. Für die Marketingstrategien in den Zielländern ist jede Landesgesellschaft selbst verantwortlich.
6.3.2 Verkauf
Der direkte Verkauf an den Endkunden erfolgt, wie das Marketing, ausschließlich über die Firmenwebseiten der einzelnen Länderfilialen. Durch die verschiedenen Funktionen des Onlineshops finden dort die Produktberatung und der Vertragsabschluss statt.
Der B2B-Verkauf läuft über die klassischen Vertriebskanäle, wie Abschlüsse auf Messen oder Verkaufsgespräche bei Großkunden, ab. Verkaufsgespräch und Vertragsabschluss geschehen daher meistens außer Haus.
6.3.3 Service
Im Servicebereich kümmert sich die Hardware AG hauptsächlich um After Sales Services. In allen Ländern ist eine Telefonservice-Hotline rund um die Uhr erreichbar. Kunden können dort Beschwerden äußern oder Fragen zur Produktanwendung, Garantieabwicklung oder Nachbestellung klären.
Ein Reparaturservice steht zur Verfügung, der telefonisch beauftragt werden kann, und im Garantiefall kostenlos ist. In einzelnen Ländern besteht außerdem die Möglichkeit einer Vorortreparatur von defekten Geräten durch Außendienstmitarbeiter.
6.4 Prozessanalyse
Für alle CRM-Prozesse der Hardware AG soll stellvertretend der Reparaturprozess im Servicebereich analysiert werden. Als einer der komplexesten CRM-Prozesse vereint er viele Subprozesse anderer CRM-Abläufe, wie z.B. die telefonische Beratung. Mängel in diesen Teilabläufen des Reparaturprozesses treten wahrscheinlich auch in anderen CRM-Prozessen auf. Genauso können Lösungsansätze für diese Probleme mit geringem Aufwand auf andere Prozesse angewandt werden.
6.4.1 Reparaturprozess
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Da jede Landesgesellschaft Reparaturen selber durchführt, müssen die verschiedenen Reparaturprozesse der einzelnen Länder betrachtet werden. Da sich alle Prozesse im Ablauf sehr ähneln, beschränkt sich die genauere Betrachtung auf die Reparaturprozesse Frankreichs und Polens. Mit diesen zwei Prozessen sind die Kunden besonders unzufrieden und sie unterscheiden sich im Ablauf am meisten.
6.4.2 Prozessablauf
In beiden Ländern wird der Reparaturprozess durch einen Anruf im Callcenter eingeleitet. Entscheidende Kennzahlen bei diesem Anruf sind der sogenannte Servicelevel (SL) und die Erreichbarkeit (EQ). Der Servicelevel beschreibt die durchschnittliche Wartezeit in der Warteschleife in Minuten. Die Erreichbarkeit ist das Verhältnis von eingegangen Anrufen zu angenommen Anrufen in Prozent. Ein niedriges Servicelevel und eine hohe Erreichbarkeit sind entscheidende Faktoren für die subjektive Kundenzufriedenheit (KUZU) mit dem telefonischen Kundenservice. Sowohl in Frankreich und Polen werden die vorgegebenen Werte für die Erreichbarkeit und den Servicelevel nicht erreicht (siehe Tabelle 1). Da die Kunden durch die teilweise hohe Wartezeit in der Warteschleife oft auflegen, bevor ein Mitarbeiter sich um sie kümmern kann, sinkt auch die Erreichbarkeit.
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Wird der Anruf eines Kunden angenommen, erreicht er zuerst den First-Level-Support. In dieser Phase wird hauptsächlich der Grund des Anrufes geklärt. Handelt es sich dabei um ein technisches Problem eines Produktes und wünscht der Kunde mit einem Servicetechniker zu sprechen, müssen erst einmal die persönlichen Daten des Kunden registriert werden. In der Kundendatenbank werden Name, Anschrift, Telefon und Email Adresse gespeichert. Daraufhin wird der Kunde zum Second-Level-Support weitergeleitet. In der zweiten Phase des Gesprächs gibt es eine erste Analyse durch einen Servicetechniker und es wird festgestellt, ob das Problem am Telefon lösbar ist. In diesem Fall ist der Reparaturprozess beendet. Muss das Gerät jedoch durch einen Servicemitarbeiter repariert werden, gibt es für den Kunden abhängig davon, in welchem Land er sich befindet unterschiedliche Möglichkeiten. Durch den Servicetechniker im Callcenter wird die vom Kunden gewünschte Reparaturart in Auftrag gegeben und das Telefongespräch wird beendet.
Die wichtigste Kennzahl, um die Effektivität der Servicetelefonate zu messen, ist die durchschnittlicher Länge des Telefonats, die Average Handling Time (AHT), in Minuten. Je kürzer die AHT ist, desto mehr Gesprächskunden kann ein Callcenter-Mitarbeiter annehmen, dadurch steigen die Erreichbarkeit und der Servicelevel. Gleichzeitig ist es im Sinne des Kunden, dass sein Problem so schnell wie möglich geklärt wird.
In jedem Land hat der Kunde die Möglichkeit sein Gerät per Post einzuschicken. Damit dies für den Kunden kostenlos bleibt, bekommt er vorher einen Lieferschein mit einer im System hinterlegten Rücksendenummer, der RMA-Nummer zugeschickt. Nach der üblichen Lieferzeit von 2-3 Tagen schickt der Kunde sein defektes Gerät ein. Nach weiteren 2-3 Tagen beginnt der eigentliche Reparaturprozess in einem Reparaturzentrum der Hardware AG mit der Garantieüberprüfung. Findet die Reparatur außerhalb des Garantiezeitraums statt, muss der Kunde über seine hinterlegten Daten kontaktiert werden und mit ihm ein separater kostenpflichtiger Reparaturvertrag abgeschlossen werden. Andernfalls wird das Gerät auf seine Kosten an ihn zurückgeschickt. Steht fest, dass die Reparatur durchgeführt wird, muss zuerst das Problem diagnostiziert werden. Gegebenenfalls müssen Ersatzteile aus Deutschland bestellt werden. Die Lieferung aus Deutschland dauert bis zu 15 Tage. Nach einer erfolgreichen Reparatur und den Abschlusstests wird das Gerät an den Kunden zurückgesandt.
In Frankreich beträgt die durchschnittliche Bearbeitungszeit (BAZ) der Reparatur 30 Tage. In Polen hingegen nur 15 Tage, was daran liegt, dass der Reparaturprozess an einen externen Dienstleister ausgelagert wurde, der eine niedrige Bearbeitungszeit garantiert und ein eigenes Ersatzteillager besitzt und somit auf die langwierige Ersatzteillieferung verzichten kann.
Desweiteren hat der Kunde die Option des Vorausersatzes. Falls er sein Gerät nicht zur Reparatur einschicken möchte und bereit ist, die entsprechenden Reparaturen bei sich Vorort durchzuführen, können ihm Ersatzteile von einem maximalen Gesamtwert von 50€ zugeschickt werden, wenn es sich um einen Garantiefall handelt. Der Kunde muss dann im Gegenzug die defekten Einzelteile mit einem den Ersatzteilen beiliegenden Lieferschein zurückschicken. Geschieht dies nicht, erhält der Kunde nach drei Wochen eine Rechnung über die erhaltenen Ersatzteile. Tritt das Problem nach der Kundenreparatur erneut auf, muss sich der Kunde noch einmal telefonisch beim Callcenter melden.
In Polen und einigen anderen Ländern existiert zudem ein vor-Ort-Kundendienst. Nach Absprache mit Kunden werden dabei maximal drei defekte Teile vorort durch einen Außendienstmitarbeiter ausgetauscht. Handelt es sich um einen größeren Schaden, wird das Gerät zur ausgiebigen Reparatur mitgenommen und im Anschluss an den Kunden zurückgesandt.
6.4.3 Prozesskosten
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Um die laufenden Kosten für den Reparaturprozess zu berechnen, müssen zuerst einmal die Verkaufszahlen in den einzelnen Ländern und anschließend die Kosten für den telefonischen Kundenservice und die Reparatur der einzelnen Geräteklassen betrachtet werden. Mit Hilfe dieser Zahlen können die monatlichen und jährlichen Kosten hochgerechnet werden.
In Frankreich setzt die Hardware AG durchschnittlich im Monat 4450 Multimediageräte (MM-Geräte) und 2800 Consumer-Elektronik-Geräte (CE-Geräte) über seine Handelspartner und den Onlineshop ab. Knapp zwei Drittel der Kunden, die einen der beiden Gerätetypen gekauft haben, rufen im Laufe des Garantiezeitraums beim Telefonservice an. 27% aller Geräte müssen im innerhalb des
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Garantiezeitraums repariert werden. In Polen werden monatlich 1.600 Multimedia- und 2.000 Consumer-Elektronik Geräte verkauft. Über die Hälfte der Kunden brauchen für ihre Geräte Support und 17% der Geräte müssen repariert werden (siehe Tabelle 2).
Die Kosten für einen Anruf im Callcenter betragen in Frankreich 2,75 €, in Polen 1,30 €. Bei ca. 4.700 Supportanrufen in Frankreich belaufen sich die Supportkosten auf knapp 13.000 € und in Polen mit ca. 2.100 Anrufen auf ungefähr 2.700 €.
Consumer-Elektronik Geräte, die weniger als 150 € kosten werden nicht repariert, sondern der Kunde erhält ein neues Gerät. Ein Geräteaustausch kostet dabei in Frankreich durchschnittlich 21 €, in
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Polen 19 €. Die Reparaturkosten pro CE-Gerät betragen in beiden Ländern 18 €. Multimedia-Geräte werden immer repariert, hier belaufen sich die Reparaturkosten auf 30 € in Frankreich und 26 € in Polen pro Gerät.
In Frankreich ergeben die knapp 2.000 Reparaturen, Reparaturgesamtkosten von ca. 50.000 €. Zusammen mit den Supportkosten ergibt dies monatliche Gesamtkosten von um die 63.000 €. In Polen betragen die monatlichen Gesamtkosten ca. 16000 €.
6.4.4 Fazit
Insgesamt gehen in allen europäischen Landesgesellschaften monatlich 18.266 Reparaturaufträge ein. Rechnet man die Reparaturkosten aller Länder (aus Tabelle 1) zusammen, ergeben sich jährliche Kosten von 10,56 Millionen € für ganz Europa. Dies sind etwa 1,3% der jährlichen Gesamtkosten der Hardware AG. Trotz dieser hohen Summe werden die gesetzten Kundenzufriedenheitswerte nicht erreicht.
Um die durchschnittliche Bearbeitungszeit eines Reparaturauftrags zu senken, müssen zum einen mehr Mitarbeiter in den Werkstätten eingesetzt werden, zum anderen die Zeiträume für logistische Aufgaben, wie z.B. das Versenden der RMAs oder die Bestellung und Lieferung von Ersatzteilen, verkürzt werden. Die Telefonservicequalität wird wegen der langen Wartezeiten durch den Kunden als negativ empfunden. Das liegt teilweise an der zu hohen durchschnittlichen AHT, die ein Servicemitarbeiter mit einem Kunden verbringt und die ihn daran hindert, weitere Kundengespräche anzunehmen. Zum anderen herrscht auch in Callcentern ein Mitarbeitermangel, der verhindert, dass die gewünschte Erreichbarkeit erzielt wird. Mehr Mitarbeiter in den Callcentern und Schulungen der Mitarbeiter könnten dafür sorgen, dass am Telefon schneller Lösungen für die Probleme der Kunden gefunden werden können und damit die AHT sinkt und die Erreichbarkeit steigt.
Die Hardware AG muss, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen, ihre CRM-Prozesse reorganisieren.
7 Reorganisationsstrategien
Die Erhöhung der Mitarbeiterzahlen in Callcentern und Reparaturwerkstätten hat eine Erhöhung der durchschnittlichen Supportkosten pro Gerät und Reparaturkosten pro Gerät zur Folge. Die Verkürzung der Transportzeiten bedeutet vor allem die Änderung der bestehenden Verträge mit Logistikdienstleistern. Lieferungen zwischen den einzelnen Landesgesellschaften müssen schneller erfolgen. Dieser zusätzliche Aufwand wird ebenfalls mehr Geld kosten. Für eine höhere telefonische Beratungsqualität sind kontinuierliche Schulungen für das Servicepersonal zu den aktuellen Produkten der Hardware AG nötig.
Die Investition in neue Arbeitsplätze, Schulungen und Liefersysteme ist notwendig und unvermeidbar, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Die Betriebskosten für diesen neuen Kundenservice sind jedoch zu hoch.
Ein Grundproblem bei der Implementierung der neuen Serviceprozesse ist die Struktur der Hardware AG. In jeder Landesgesellschaft laufen nicht standardisierte Prozesse, für die jeweils ein unterschiedlicher Verwaltungsaufwand betrieben werden muss. Ebenfalls sind Lohnkosten und andere Fixkosten in den Ländern unterschiedlich, d.h. in einigen Ländern ist die Erbringung vergleichbarer Services teurer, als in anderen. Die Mehrkosten und der sich wiederholende Aufwand für die Unterhaltung ähnlicher CRM-Prozesse in den einzelnen Landesgesellschaften machen die Reorganisation unrentabel. Eine Alternative zur Beibehaltung der dezentralen Struktur der Hardware AG wäre die Zentralisierung redundanter Prozesse in einem Standort.
7.1 Zentralisierung
Der Begriff Zentralisierung bezieht sich nicht nur auf die geographische Struktur eines Unternehmens, sondern beschreibt hauptsächlich den Grad der Konzentration wichtiger Unternehmenskompetenzen[1]. Bei einem komplett zentralisierten Unternehmen werden alle wichtigen Entscheidungen wie z.B. Strategie-, Planungs-, oder Investitionsentscheidungen direkt in der Firmenzentrale von nur wenigen Entscheidungsträgern getroffen. Diese Organisationsstruktur bringt dabei sowohl Vor- als auch Nachteile mit sich. Unternehmensaktivitäten können in einem zentralisierten Unternehmen einfacher koordiniert werden. Auch erleichtert sich die allgemeine Kontrolle über die einzelnen Unternehmensabteilungen, es lassen sich z.B. einfacher Strategieanpassungen oder Änderungen durchsetzen. Es kann jedoch auch passieren, dass sich eine sehr stark zentralisierte Firmenleitung zu sehr von den Endkunden entfernt, d.h. z.B. Kundewünsche in einzelnen Landesgesellschaften nur schlecht nachvollziehen und befolgen kann. Ebenfalls erschwert eine komplexe Unternehmensstruktur das Management von einem zentralen Standort[2]. Für die angestellten Mitarbeiter bedeutet die Verlagerung ihres Arbeitsplatzes meist den Jobverlust. Der Wechsel von einer dezentralen hin zu einer mehr zentralisierten Unternehmensstruktur muss daher anhand verschiedener Faktoren genau beurteilt werden.
Die Hardware AG muss prüfen, welche CRM-Prozesse sich zentralisieren lassen und welche in den einzelnen Landesgesellschaften verbleiben können, ohne dass dabei ein zu hoher Verwaltungsaufwand entsteht. Prozesse, die lokal stark mit dem Endkunden interagieren, lassen sich schlecht zentralisieren, wohingegen sich über die Landesgrenzen hinaus homogene Prozesse sehr gut an einem Standort konzentrieren lassen.
Die Marketingprozesse der Hardware AG können nur teilweise zentralisiert werden. Das B2C-Marketing findet zum Beispiel ausschließlich über das Internet statt. Die IT-Infrastruktur und Inhaltspflege für das E-Marketing lässt einfach zentralisieren, da es für den Kunden nicht wichtig ist, in welchem Land sein Onlineshop gehostet wird, oder woher die Inhalte einfließen. Beim B2B-Marketing ist dies jedoch anders. Die Vertriebsmitarbeiter müssen in jedem Land auf die Großkunden eingehen, sie besuchen und individuelle Verträge schließen. Eine Marketingabteilung, die diese lokalen Beziehungen managet, ist deshalb in jeder Landesniederlassung nötig.
Elektronische Verkaufsprozesse, wie E-Commerce lassen sich wie das E-Marketing einfach zentralisieren. Vereinbarungen über individuelle Build-To-Order Bestellungen müssen jedoch bei Kunden vorort erfolgen.
Die Interaktion mit dem Endkunden geschieht bei den Serviceprozessen der Hardware AG hauptsächlich indirekt über das Telefon oder elektronisch per Email. Die Reparaturprozesse laufen bis auf eventuelle Kundenrückfragen über das Callcenter, ebenfalls ohne Kundenkontakt ab. Der Standort der Servicemitarbeiter hat also keine Auswirkung auf die Qualität des Kundenservices. In einigen Ländern haben die Kunden jedoch die Möglichkeit eines direkten Vor-Ort-Reparaturservices, die entsprechenden Abteilungen in den Landesgesellschaften können anders als die restlichen Kundendienstleistungen nicht zentralisiert werden.
Ein Großteil der CRM-Prozesse der Hardware AG lassen sich zentralisieren, darunter auch kostenintensive Abläufe, wie der Reparaturprozess.
8 Soll Zustand
Die Hardware AG will, wenn möglich, alle zentralisierbaren Prozesse an einem Standort in Europa konzentrieren. Als Pilotprojekt für diese Reorganisation soll die Zentralisierung des Reparaturprozesses dienen.
Im Zuge dieses Projektes sollen ebenfalls Maßnahmen zur Korrektur der für die Kundenzufriedenheit wichtigen Kennzahlen getroffen werden.
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Die Serviceanfragen der Kunden werden zukünftig in ein zentrales europäisches Callcenter umgeleitet. Dort werden ihre Probleme durch einen First-Level- und Second-Level-Support bearbeitet. Ist eine Reparatur nötig, wird diese zukünftig durch einen externen Dienstleister ausgeführt, der für die Effizienz der Reparatur vertraglich garantiert. Mit dieser Lösung wurden in einigen Ländern, wie z.B. Polen bereits gute Erfahrung mit der Bearbeitungszeit gemacht. Die durchschnittliche BAZ eines Reparaturauftrags soll in Zukunft 20 Tage nicht überschreiten. Die Erreichbarkeit des Callcenters soll mindestens 90 Prozent betragen und ein Kunde nicht länger als zwei Minuten in der Warteschleife warten. Ein Callcenter-Mitarbeiter soll für die Bearbeitung eines Kundenanrufs nicht länger als sieben Minuten brauchen. Die Transportzeit zwischen Kunde und Reparaturzentrum soll durch den Versand von elektronischen Lieferscheinen (eRMA) verkürzt werden (siehe Abb. 5). Insgesamt soll dadurch eine Kundenzufriedenheit von 80 Prozent erreicht werden. Die monatlichen Kosten sollen dabei 750.000 € nicht übersteigen, um ein Jahresbudget von 9 Mio. € zu erreichen.
9 Lösungsansätze
Die Hardware AG zieht für die Umsetzung eines zentralen Reparaturdienstes eine von drei Umsetzungsstrategien in Betracht. Denkbar wäre das komplette externe Outsourcing des Prozesses an einen Dienstleister, das interne Outsourcing dem Shared Service-Ansatz nach oder die Gründung einer eigenen Tochtergesellschaft, die die Reparaturdienstleistungen für die Hardware AG durchführt.
Für die drei Zentralisierungsmöglichkeiten müssen konkrete Umsetzungspläne entwickelt werden, die die definierten Sollziele erfüllen. Diese Lösungsansätze müssen der Effizienz, der laufenden Kosten, dem Aufwand für die Umsetzung der Lösung in Form von Investitionskosten, der Umsetzungszeit und den Kontroll- und Einflussmöglichkeiten nach bewertet und verglichen werden, um die optimale Entscheidung für einen Ansatz zu treffen.
9.1 Externes Outsourcing
9.1.1 Definition und Bewertung
Der Begriff Outsourcing geht aus der Kontraktion der englischen Begriffe Outside und Resourcing oder Outside, Resource und Using hervor. In der Wirtschaftsliteratur sind beide Möglichkeiten vertreten[3]. Er beschreibt die dauerhafte Auslagerung von Unternehmensfunktionen[4]. Beim externen Outsourcing werden dabei die Unternehmensaktivitäten an einen unternehmensfremden dritten Dienstleister ausgelagert. Das auslagernde Unternehmen gibt damit den kompletten direkten Einfluss auf die ausgelagerten Funktionen ab. Durch diesen Einflussverlust gerät das Unternehmen in starke Abhängigkeit vom anbietenden Dienstleister, indirekt kann es lediglich durch das Recht auf Vertragseinhaltung Kontrolle ausüben.
Demgegenüber steht ein vergleichsweise großes Einsparpotenzial bei den Kosten. Auf der Seite des Dienstleisters wird der Prozessstandort meist in ein Land mit geringem durchschnittlichen Einkommen verlagert, wodurch erhebliche Lohnkosten gespart werden. Standardisierte Prozessabläufe und die Aufteilung der Kosten auf mehrere Kunden bringen eine zusätzliche Kostenreduktion. Diese Kostenvorteile münden in ein für den Kunden günstiges Angebot.
Die geschlossenen Outsourcing-Verträge haben oft eine Mindestlaufzeit von fünf bis zehn Jahren. Nach Ablauf des Vertrages haben Unternehmen die Möglichkeit, diesen zu verlängern oder die ausgelagerten Prozesse wieder in ihr Unternehmen zu integrieren (Insourcing), was einen erheblichen Aufwand bedeutet. Durch das Outsourcing verliert ein Unternehmen die für die ausgelagerten Funktionen nötigen Kernkompetenzen, die bei einer Reintegration unter hohen Kosten im Unternehmen neu entwickelt werden müssen. Für Unternehmenskunden kann der Wechsel von individuellen Kundenprozessen hin zu den standardisierten Prozessen eines externen Anbieters einen Qualitätsverlust bedeuten.
Im Allgemeinen lässt sich sagen, dass externes Outsourcing durch den geringen Kostenaufwand für Unternehmen eine Entlastung bedeuten kann. Durch die gleichzeitige Auslagerung der Unternehmensrisiken an externe Dienstleister können sie flexibler agieren und sich auf ihre Kerngeschäfte konzentrieren. Nachteile sind der geringe Kontrolleinfluss, der Knowhow-Verlust und die hohen Kosten für ein eventuelles Insourcing. Der kurzfristigen Kosteneinsparung muss demzufolge eine langfristige strategische Planung gegenüberstehen.
9.1.2 Anwendung
Die Hardware AG wird sich bei der Vergabe der Outsourcing-Aufträge für einen der beiden Servicedienstleister entscheiden, mit denen das Unternehmen bereits gute Erfahrungen in einzelnen Ländern gemacht hat. Sie werden den kompletten Reparaturprozess inklusive des Kundenkontaktes übernehmen. Für die Lieferung zwischen den Kunden und dem Reparaturzentrum des Dienstleisters muss ein Logistikdienstleister beauftragt werden. Die bestehenden Reparaturzentren und Callcenter in den einzelnen Landesgesellschaften der Hardware AG werden geschlossen.
Der Umsetzungszeitraum einer solchen Lösung beträgt knapp ein Jahr. Der Servicedienstleister muss entsprechende Strukturen für den Auftrag der Hardware AG aufbauen. Zusätzlich müssen seine Mitarbeiter geschult und die bestehende Infrastruktur der Hardware AG abgebaut werden.
9.1.3 Leistungen und Kosten
Die Sollziele werden durch das externe Outsourcing nicht komplett erfüllt. Durch den gewählten Dienstleister wird eine AHT von acht Minuten, anstelle der geforderten sieben garantiert. Ebenfalls kann nur eine Erreichbarkeit von 75% und ein Servicelevel von drei Minuten erreicht werden. Demgegenüber stehen eine Reparaturdauer von 15 Tagen und eine durchschnittliche Lieferzeit durch den Logistikanbieter von fünf Tagen, was insgesamt der geforderten Bearbeitungszeit von 20 Tagen entspricht. Auf der Kostenseite fallen folgende Investitionskosten an. Einmalig müssen die für den Callcenter-Betrieb nötigen ERP-Lizenzen für die Mitarbeiter des Dienstleisters bezahlt werden, wofür knapp 75.000 € veranschlagt werden.
Für den Betrieb des Reparaturservices und des Kundendienstes fallen die nachfolgenden Kostenpunkte an. Die Hardware AG hat einen durchschnittlichen Reparaturaufwand von 18.266 Geräten pro Monat. Der Outsourcing-Partner bietet ein Paket im Volumen von 20.000 Reparaturen monatlich mit 16 € pro Reparatur an. In diesem Preis ist zusätzlich eine Garantie für sechs Monate enthalten sowie eine Bonus-Malus-Regelung, die für die Qualität der Reparatur sorgen soll. Falls mehr als 20% der reparierten Geräte innerhalb des sechsmonatigen Garantiezeitraums wieder repariert werden müssen, sinkt der Preis pro Reparatur permanent um 2% auf 15,68 €.
Zur den Reparaturkosten hinzu kommen Transportkosten von 12 € pro Paket vom Kunden hin zum Reparaturzentrum sowie die Kosten für den Telefonservice. Hier wird pro telefonierte Minute eine Pauschale von 24 Cent verlangt, wobei lediglich die garantierte AHT bezahlt werden muss. Ein Gespräch kostet die Hardware AG also maximal 1,92 €. Bei 18.266 Lieferungen und Telefonaten ergeben sich Gesamtlieferkosten von 219.192 €, sowie Telefonkosten von ca. 35.000 €. Zusammen mit den Reparaturkosten von 320.000 € ergeben sich monatliche Kosten von 574.192 € und jährliche Gesamtbetriebskosten von 6.890.304 €.
Das Externe Outsourcing ist wesentlich billiger als die gesetzten Zielbetriebskosten von monatlich 750.000 €. Die Umsetzung benötigt geringe Investitionskosten und einen kurzen Zeitraum. Diese Lösung ist allerdings ein Kompromiss zwischen Qualität und Kosten. Es muss sich herausstellen, ob die geringere Leistung die Erwartungen der Kunden erfüllt.
9.2 Shared Services
9.2.1 Definition und Bewertung
Der Begriff Shared Services bezeichnet unterstützende Dienstleistungen, die innerhalb eines Unternehmens von verschiedenen Prozessen gemeinsam genutzt werden können[5]. Diese Services werden durch einen zentralen, unternehmensinternen und eigenverantwortlichen Dienstleister, dem Shared Service Center (SSC), anderen Unternehmensprozessen (Kunden) zur Verfügung gestellt. Typische Aufgaben, die z.B. in Europa in ein SSC ausgelagert werden, sind IT-Prozesse[6]. Diese Shared IT-Services sollen durch die Standardisierungs- und Spezialisierungseffekte innerhalb des SSC prozessübergreifende Synergien erzeugen[7], ähnlich wie dies bei der Auslagerung der Services an einen spezialisierten externen IT-Dienstleister der Fall wäre. Der Shared Services-Ansatz ist somit eine Form des internen Outsourcings und eine Zwischenlösung aus Eigen- und Fremderstellung von Dienstleistungen[8].
Im Vergleich zu einem externen Outsourcing hat diese Lösung den Vorteil des höheren Kontrolleinflusses auf den Shared Service-Dienstleister, da dieser im Unternehmen verbleibt. Durch die Optimierung der Serviceprozesse innerhalb des SSC erhöht sich die Effizienz aller Unternehmensabläufe, die die Shared Services nutzen, da sie sich auf ihre Kernaufgaben konzentrieren können. Das SSC kann außerdem als externer Dienstleister für andere Unternehmen auftreten und seine Dienste anbieten.
Nachteil einer Shared Services-Lösung ist der hohe Umsetzungsaufwand und die damit verbundenen Kosten. Bestehende Prozessabläufe müssen reorganisiert werden, damit sie die vormals eigenen Prozesse gegen die standardisierten des SSC ersetzen können. Der Verbleib der Dienstleistungen innerhalb eines Unternehmens ist ebenfalls teurer, als das externe Outsourcing an ein drittes Unternehmen.
Es muss bei der Einführung eines Shared Service Centers abgewogen werden, ob die entstehenden Kosten, den bleibenden Einfluss auf die Qualität rechtfertigen.
9.2.2 Anwendung
Die Hardware AG wird im Zuge der Zentralisierung ihres Reparaturprozesses ein Shared Service Center für die häufig anfallenden IT-Prozesse einrichten. Es soll nicht nur die Funktionen eines einzelnen ERP-Systems zentral zur Verfügung stellen, sondern auch Standard-IT-Dienstleistungen, wie die Desktoprechneradministration im Callcenter und die Netzwerk- und Telefonanlagenadministration. Zusätzlich sollen Prozessspezifische Benchmarking- und Monitoring-Werkzeuge bereitgestellt werden, mit denen sich die unterschiedlichen Reparaturabläufe überwachen lassen.
Der telefonische Kundendienst für ganz Europa wird an einen zentralen europäischen Standort, z.B. nach Deutschland verlagert. Die Reparaturen werden durch einen externen Dienstleister erfüllt.
Der zentrale Kunden- und Reparaturdienst wird schrittweise die Arbeit der Landesgesellschaften innerhalb von maximal zwei Jahren übernehmen. Diese Zeit wird benötigt, um die zentrale Infrastruktur für die gesamteuropäischen Supportanfragen aufzubauen, neue Mitarbeiter zu finden und sie zu schulen.
9.2.3 Leistungen und Kosten
Die Sollziele können durch eine eigene Zentralisierungslösung der Hardware AG langfristig erreicht werden. Aufgrund eines langen Umsetzungszeitraums und der schrittweisen Inbetriebnahme des zentralen Kundendienstes wird mittelfristig mit einer geringeren Erreichbarkeit von 80% gerechnet. Alle anderen Werte können kurzfristig erfüllt werden.
Aus der Kostensicht fallen für eine Shared Service-basierte Lösung wesentlich mehr Kostenfaktoren an, als bei einem externen Outsourcing. Hauptsächliche Investitionskosten, sind die Anschaffung der IT-Infrastruktur, sowie die Entwicklung neuer Software und der Callcenter-Infrastruktur, wie Büroeinrichtung für 100 Mitarbeiter. Für alle IT-bezogen Faktoren wird eine Investitionsobergrenze von ca. 300.000 € festgelegt, andere Einrichtungen sollen nicht teurer als 200.000 € sein. Andere Kostenfaktoren, wie Mietkautionen, bauliche Maßnahmen oder sonstige Projektkosten sollten einen Wert von 80.000 € nicht übersteigen. Insgesamt sollen nicht mehr als 600.000 € an einmaligen Kosten anfallen.
Laufende Betriebskosten sind größtenteils Lohn- und andere Fixkosten. Für 75 Callcenter-Agents, wird der durchschnittliche monatliche Lohn 1.300 € betragen, für weitere 20 Mitarbeiter, die für die Aufrechterhaltung des Callcenter- und Shared Service Center-Betriebs verantwortlich sind, fallen jeweils 2.100 € Lohn monatlich an. Das ergibt monatliche fixe Lohnkosten von 139.500 €.
Mieten für Flächen von insgesamt 1.500 m² für fünf € pro m² werden monatlich 7.500 € kosten. Für andere Kosten, wie Energie und Wasser werden weitere 11.000 € anfallen. Für den Betrieb des telefonischen Kundendienstes und dem Shared Service Center ergeben sich damit monatliche Kosten von 158.000 €.
Zu diesem Wert kommen die monatlichen Kosten für die Reparatur bei einem externen Dienstleister für 320.000 € (siehe externes Outsourcing), sowie die Logistik für 219.192 € monatlich. Dadurch ergeben sich monatliche Gesamtkosten von ca. 697.192 € und jährliche Kosten von ca. 8,36 Mio. €.
Die Shared Service-basierte Lösung ist wesentlich teurer und aufwändiger als ein externes Outsourcing, bringt dafür aber mehr Qualität und Einflussmöglichkeiten.
9.3 Gründung eines Tochterunternehmens
9.3.1 Definition und Bewertung
Ein Tochterunternehmen ist ein juristisch selbstständiges, aber finanziell unselbstständiges Unternehmen im Besitz eines Mutterunternehmens[9]. Als Anbieter von Servicedienstleistungen kann das Tochterunternehmen interne Aufträge aus den Gesellschaften der Unternehmensgruppe des Mutterkonzerns als auch externe Aufträge annehmen. Werden bestehende Unternehmensfunktionen in ein Tochterunternehmen ausgelagert, ist dies eine Form von internem Outsourcing.
Durch die Gründung eines neuen Unternehmens entstehen wesentlich höhere Kosten als bei vergleichbaren Outsourcing-Lösungen, die jedoch durch das Bedienen externer Klienten rentabel gemacht werden kann. Der Aufbau standardisierter, marktfähiger Strukturen ist aufwendig und langwierig und deswegen für kleine, kurzfristige Outsourcing-Projekte nicht geeignet.
9.3.2 Anwendung
Die Hardware AG würde in Deutschland eine GmbH als Tochtergesellschaft gründen, die als Servicedienstleister für sie anfangs den Reparaturprozess und später weitere Dienstleistungen übernehmen würde z.B. IT-Services. Die Planung und Entwicklung der neuen Services gibt die Hardware AG komplett ab, lediglich ein Kostenrahmen wird vorgegeben. Erfüllt die neue Servicegesellschaft die Ansprüche der Hardware AG, sollen ihre angebotenen Dienstleistungen auch externen Kunden zugänglich gemacht werden.
Als Zeitrahmen für den Aufbau des Reparaturprozess werden zwei Jahre vorgegeben. Wie bei den anderen Lösungsansätzen wird innerhalb dieses Zeitraums der Reparaturbetrieb schrittweise auf die Tochtergesellschaft umgestellt.
9.3.3 Leistungen und Kosten
Die Sollziele können ähnlich wie beim Shared Services-Ansatz erreicht werden. Die Investitions- und Betriebskosten sind hingegen die höchsten der drei Lösungsansätze Für die Unternehmensgründung fallen dieselben Investitionskosten an, wie bei der Einrichtung eines Shared Service Centers. Zusätzlich muss das für die GmbH nötige Stammkapital[10] aufgebracht werden sowie zusätzliche organisatorische Kosten für notarielle Dienste und die Steuerberatung. Die Hardware AG schätzt den einmaligen finanziellen Aufwand auf knapp 650.000 €. Für den laufenden Betrieb des Kundendienstes werden vergleichbare fixe Kosten von 158.000 € für Lohn und Miete, sowie 219.192 € für die Logistik veranschlagt (siehe Shared Services). Zusätzlich werden Kosten für den Verwaltungsaufwand des Tochterunternehmens berechnet. Für die Geschäftsleitung, verschiedene Projektleiter und Sachbearbeiter werden weitere 30.000 € monatlich anfallen.
Die derzeitigen durchschnittlichen Kosten für einen Reparaturauftrag in Europa betragen 48,17 € inklusive zweier Zulieferungen, einmal vom Kunden aus zum Reparaturzentrum sowie dem Versand der Ersatzteile aus dem Lager, für je 12 € pro Lieferung und den Telefonkosten von durchschnittlich 2 € pro Anruf. Die reine Reparatur kostet in Europa demzufolge durchschnittlich 22,17 €. Nimmt man diesen Wert als Basis für eine zentrale Reparatur in Deutschland mit einem Vor-Ort-Lager, so entstehen monatliche Reparaturkosten von ca. 405.000 €. Insgesamt ergeben sich dadurch monatliche Gesamtkosten von knapp ca. 782.000 € und jährliche Kosten von ca. 9,4 Mio. €. Dieser Betrag überschreitet den Sollwert um 32.000 € monatlich und bedeutet dadurch jährlich Mehrkosten von ungefähr 400.000 €.
9.4 Entscheidungsfindung
Durch einen direkten Vergleich der Entscheidungskriterien der Lösungsansätze (siehe Tabelle 5) kann keine Entscheidung für eine dieser Zentralisierungsmöglichkeiten getroffen werden. Für eine objektive Entscheidungsfindung gibt es daher verschiedene Verfahren wie z.B. die Nutzwertanalyse oder den Analytical Hierarchy Process.
9.4.1 Analytical Hierarchy Process
Für die Auswahl der passenden Zentralisierungslösung soll der Analytical Hierarchy Process von Thomas L. Saaty verwendet werden. Mit ihm wird ein Entscheidungsproblem in eine hierarchische
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Struktur übertragen, die für die Entscheidung wichtige Kriterien in thematisch passenden Gruppen und Untergruppen gliedert[11] (siehe Abb. 6). Die Kriterien werden nach dem Einfluss auf ihr übergeordnetes Ziel hin gewichtet. Durch die Gruppierung wird ein direkter Vergleich von schlecht vergleichbaren Werten vermieden wie z.B. geldbewerteten Faktoren, wie den Kosten, und subjektiv bemessenen Faktoren, wie Einfluss und Kontrolle. Um die Einflüsse der Gruppenkriterien auf das Gruppenziel zu berechnen, müssen die einzelnen Gruppenkriterien paarweise mit einander verglichen werden. Dies geschieht anhand eines einfachen Bewertungsschemas, das die Stärke des Unterschieds zweier Kriterien mit Hilfe einer Skala bewertet (siehe Tabelle 6). Sind zwei Kriterien im Vergleich z.B. gleichwertig, so ist der Vergleichswert eins. Unterscheidet sich ein Kriterium stärker von einem anderen, so steigt dieser Vergleichswert, auf maximal neun. Ist ein Kriterium vergleichsweise schwach so sinkt der Vergleichswert auf maximal 1/9. Die Vergleichswerte werden in einer sogenannten Vergleichsmatrix notiert (siehe Tabelle 7). Bei einem Eintrag an der Stelle m,n in der Vergleichsmatrix muss an der Stelle n,m der reziproke Wert eingetragen werden. Die Prioritäten der Vergleichskriterien ergeben sich aus der mehrfachen Potenzierung der Vergleichsmatrix und der darauffolgenden Division der einzelnen Zeilensummen und der Summe aller Zeilensummen.
Nach der Gewichtung der Kriterien müssen die Kennzahlen der Lösungsansätze nach demselben Prinzip miteinander verglichen werden. Für jedes Kriterium werden die Vergleichswerte in eine Vergleichsmatrix eingetragen und die entsprechenden Prioritäten errechnet. Die resultierenden Werte werden in Matrixform mit den Prioritäten der Kriterien multipliziert, wodurch sich die Rangfolge der Lösungsansätze für das Gruppenziel ergibt. Dies wird für jede Untergruppe wiederholt. Die Rangliste der Lösungsansätze für das Hauptziel ist das Endergebnis des Prozesses.
9.4.1.1 Gewichtung der Kriterien
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Für das Ziel „Zentralisierungslösung auswählen“ wurden die Entscheidungskriterien wie folgt gruppiert. Die für die Kundenzufriedenheit entscheidenden Kennzahlen sind das Servicelevel, die Erreichbarkeit, Average Handling Time und die Bearbeitungszeit. Die Kosten wurden in Investitions- und Betriebskosten unterteilt, für die Kriterien „Kontrolle und Einfluss“ und „Umsetzungszeit“ gibt es keine weitere Unterteilung (siehe Abb. 6). Beim Vergleich der Gewichtung der Hauptkriterien des Zentralisierungsproblems ist die Kundenzufriedenheit am wichtigsten, da ihre Steigerung das Hauptziel der Restrukturierung ist. Nach der Gewichtungsskala wird sie gegenüber den Kosten mit dem Wert drei mäßig präferiert. Gegenüber den Kontroll- und Einflussmöglichkeiten und zum Umsetzungszeitraum ist sie jeweils um die Werte vier und fünf stark wichtiger.
Der Kostenfaktor soll demzufolge das zweitwichtigste Kriterium in der Entscheidung sein.
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Kontrolleinfluss und der Umsetzungszeitraum sollen nur geringen Einfluss auf die Entscheidung haben (siehe Tabelle 7). Bei den Kundenzufriedenheitskriterien ist der wichtigste Einflussfaktor die Bearbeitungszeit für den Reparaturauftrag, da dieser entscheidend für die Gesamtlänge ist. Für die
Callcenter-bezogenen Kennzahlen soll die Erreichbarkeit leicht wichtiger sein als das Servicelevel und die AHT. Dieser Wert soll möglichst hoch sein, damit die Wartezeit in der Warteschlange kurz ist und nur wenige Kunden auflegen, bevor ihr Anruf angenommen werden kann. Für die zwei
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Kostenkriterien muss für nur einen Paarvergleich keine Vergleichsmatrix aufgestellt werden. Die Höhe der Betriebskosten wird einen Einfluss von 75% auf die Gesamtkostengewichtung haben (siehe Tabelle 8). Für die anderen Kriteriengruppen werden die Prioritäten nach vierfachem Potenzieren berechnet, da dann eine Genauigkeit von 0,0001 erreicht ist (siehe Tabelle 8).
9.4.1.2 Konsistenzprüfung
Um inkonsistente Paarvergleiche während der Erstellung der Vergleichsmatrizen zu vermeiden, muss die sogenannte Consistency Ratio (CR) der Vergleichsmatrix berechnet werden[12], die sich aus dem Verhältnis des Consistency Index (CI) zum Random Index (RI) ergibt. Der CI berechnet sich nach folgender Formel:
Wobei λmax der maximale Eigenwert einer Vergleichsmatrix und n die Kriterienanzahl in der Matrix ist. Der RI wurde von Saaty festgelegt und beträgt für n=4 0,89. Weiterhin wurde festgelegt, dass der CR einen Wert von 0,1 nicht überschreiten darf, um eine ausreichend konsistente Prioritätenberechnung zu gewährleisten[13].
Nach dieser Vorgehensweise errechnet sich für die Vergleichsmatrix der Hauptkriterien ein CI von ca. 0,027 und für die Vergleichsmatrix der Kundenzufriedenheit ein CI von ca. 0,044. Zusammen mit dem vorgegebenen RI ergeben sich damit CRs von 0,03 und 0,049.
Diese Werte erfüllen Saaty’s Konsistenzbedingung, der AHP kann daher mit den berechneten Gewichtungen fortgesetzt werden.
9.4.1.3 Bewertung der Kennzahlen
Für jedes Gruppenkriterium müssen nun die Lösungsansätze verglichen werden. Bei den Kundenzufriedenheitskriterien kann die geforderte AHT beim externen Outsourcing nicht garantiert werden. Deshalb ist diese Lösung in Bezug auf die AHT leicht schwächer als die beiden anderen Möglichkeiten. Dies gilt in ähnlicher Weise bei der Erreichbarkeit und dem Servicelevel, dort ist das Outsourcing mäßig schwächer. Bei der Bearbeitungszeit bieten alle Lösungen dieselbe Zeit an, deshalb ergeben sich in diesem Kriterium für alle Lösungen Prioritäten von 33%. Für die anderen Kennzahlen ergeben sich folgende Vergleichsmatrizen, die daraus resultierenden Bewertungen und die Gesamtbewertung (siehe Tabelle 9). Dort liegen die Shared Service-Lösung gleich auf mit der Gründung eines Tochterunternehmens.
Bei den Investitions- und Betriebskosten ist die Outsourcing-Lösung die günstigste Alternative. Die Kostenunterschiede ergeben die Vergleichsmatrizen und Bewertungen in Tabelle 11.
Beim Vergleich der Kontrolleinfluss-Möglichkeiten bietet die Shared Service-Lösung die größten Freiheiten, auf Grund des Verbleibs der Prozesse innerhalb des Unternehmens. Ebenfalls hohe Einflussmöglichkeiten bietet eine Tochtergesellschaft. Bei einem externen Outsourcing geht die direkte Kontrolle über die Prozesse für die Dauer des Vertrages verloren. Dafür bietet diese Möglichkeit eine schnelle Projektumsetzung innerhalb eines Jahres. Die anderen Alternativen benötigen Umstellungszeiträume von bis zu 2 Jahren (siehe Tabelle 11).
Nachdem alle Untergruppen bewertet wurden, lässt sich die Entscheidung berechnen. Dazu werden die Bewertungen der Gruppen in Matrixform mit den dazugehörigen Gewichtungen multipliziert (Tabelle 12). Das Ergebnis zeigt, dass mit 36,44 % die Shared Service-Alternative am besten für die Zentralisierung des Reparaturprozesses geeignet ist, dicht gefolgt von der Möglichkeit den Prozess an einen externen Dienstleister abzugeben.
10 Umsetzung
Die Hardware AG hat sich für die Zentralisierung auf Basis von Shared Services entschieden. Bevor das Projekt umgesetzt werden kann, müssen weitere Projektdetails, wie die Strukturierung der angebotenen Dienstleistungen des SSC, der Projektverlauf, Maßnahmen zur Qualitätssicherung des Kundenservices, und ein zentraler Standort für den Kundenservice genauer definiert werden.
10.1 Shared Service Center
Das SSC soll kurzfristig hauptsächlich IT-Dienstleistungen für den Betrieb des Callcenters bereitstellen. Zukünftig wird es aber auch Dienstleister für die später zentralisierten CRM-Prozesse und andere Unternehmensabteilungen, wie die Produktion, den Einkauf und Vertrieb werden (siehe Abb. 7).
Hauptaufgaben werden dabei die Administration des ERP-Systems sein. Dies schließt die Bereitstellung von Client-Software für die Callcenter-Agents ein, durch die Zugriff auf die Stammdaten der Kunden und den Verlauf des Reparaturprozesses möglich ist. Für die Callcenter-Leitung sollen verschiedene Kontrollwerkzeuge zur Verfügung stehen, wie z.B. eine Automatische Anrufverteilung[14] oder Benchmarking- und Monitoring-Programme. Um den Verlauf des eigentlichen Reparaturprozesses zu verfolgen, werden dem externen Reparaturdienstleister Kommunikationsschnittstellen zur Verfügung gestellt, über die standardisierte IRIS-Reparaturstatuscodes[15] ausgetauscht werden können.
Für den Vertrieb soll ein zukünftiger Service die Bereitstellung einer automatischen Angebotsabwicklung sein, mit der Produkte in einer bestimmten Konfiguration und Menge zu einem festgelegten Zeitpunkt ausgeliefert werden können. Das ERP-System rechnet dafür bestehende Lagermengen, Liefer- und Produktionszeiträume ein. Standardisierte Dienstleistungen, die im ganzen Unternehmen in Zukunft angeboten werden sollen, sind die unternehmensinterne Netzwerkadministration oder die Bereitstellung von eCommerce-Plattformen für die verschiedenen Länder.
10.2 Projektverlauf
Im Zuge der Zentralisierung müssen die bestehenden dezentralen Strukturen abgebaut werden. Innerhalb von maximal anderthalb Jahren wird in drei Stufen der Reparaturprozess an einen zentralen Standort verlegt. Dazu werden nach sechs Monaten die Reparaturkapazitäten der Landesgesellschaften um 33% gesenkt. Die bis dahin existierende zentrale Infrastruktur soll dann dieses Volumen bereits bearbeiten können.
Nach weiteren sechs Monaten werden die bestehenden Kapazitäten um ein weiteres Drittel gesenkt. Bis zum Ende der Umsetzungszeit wird der komplette Reparaturprozess zentralisiert sein.
Innerhalb dieses Zeitraums müssen am neuen Standort vor allem neue mehrsprachige Callcenter-Mitarbeiter gefunden werden. Die Wahl eines internationalen Standortes ist daher sehr wichtig. Um diesen Prozess zu beschleunigen und den Verlust der lokalen Arbeitsplätze in den Landesgesellschaften ansatzweise zu kompensieren, haben Mitarbeiter die Möglichkeit, ihre Arbeit am neuen Arbeitsplatz weiter zu verfolgen.
10.3 Qualitätssicherung
Um eine möglichst hohe Erreichbarkeit des Telefonservices zu garantieren, wird die Anzahl der eingehenden Anrufe laufend erhoben. Aus diesen Werten lassen sich Vorhersagen über zukünftige Anruferzahlen treffen, anhand derer sich der Personaleinsatz planen lässt. Zusätzlich bieten Monitoring-Werkzeuge die Möglichkeit der Echtzeitüberwachung der wichtigsten Kennzahlen, wie der aktuellen Erreichbarkeit und der AHT. Dadurch kann auf kurzfristige Änderungen schneller reagiert werden.
10.4 Standortauswahl
Der zentrale Reparaturprozess soll in Deutschland stattfinden. Um einen geeigneten Standort für den zentralen Reparaturservice zu finden, müssen verschiedene Standortfaktoren berücksichtigt werden. Das Vorhandensein eines entsprechenden Lohnkostenniveaus ist der wichtigste Faktor, um die berechneten Lohnkosten nicht zu übersteigen. Es müssen zudem ausreichend qualifizierte mehrsprachige Mitarbeiter vorhanden sein. Andere Faktoren, wie die lokalen Verkehrsanbindungen und die Nähe zum Hauptsitz der Hardware AG in Essen, sollen eine untergeordnete Rolle für die Entscheidung spielen (siehe Tabelle 13).
Für eine Standortentscheidung kann ein einfaches Scoring-Modell genutzt werden[16]. Die Standortfaktoren werden dem Einfluss auf die Gesamtentscheidung nach gewichtet und die Städtealternativen den Faktoren nach bewertet. Die Summe der Produkte aus der jeweiligen Bewertung eines Faktors für eine Stadt und seiner Gewichtung ergibt einen Vergleichswert für jede Stadt. Der höchste Vergleichswert kann als Anhaltspunkt für eine Entscheidung genutzt werden (siehe Tabelle 13).
Als zentralen Standort zieht die Hardware AG die Städte Essen, Berlin, Hamburg und Frankfurt in Betracht. Die Bewertung geschieht rein subjektiv unter Zuhilfenahme von Vergleichszahlen von 2008[17]. Danach hat Frankfurt die höchsten Lohnkosten und den höchsten prozentualen Anteil qualifizierter Arbeiter in der Bevölkerung aller Alternativen. Berlin hat den zweithöchste Anteil hochqualifizierter Arbeiter und das niedrigste Lohnniveau. Alle Städte haben ausreichend gute Verkehrsanbindungen. Insgesamt ist nach dem Vergleich Berlin als passender Standort geeignet.
11 Fazit
Eine Shared Service-basierte Zentralisierung ist eine hybride Lösung zwischen internem und externem Outsourcing. Durch die Gruppierung der Unternehmensfunktionen in Dienstleister- und Kundenrollen, wird innerhalb des Unternehmens eine Marktstruktur aufgebaut, wie sie auch außerhalb zwischen Anbieter und Kunde existiert. Durch die spezialisierten, standardisierten Services des SSC können Unternehmensabläufe effizienter und homogener gestaltet werden und ähnliche Einsparungseffekte erzielt werden, wie bei der Auslagerung der Serviceprozesse an einen externen Dienstleister. Der Shared Services-Ansatz eignet sich, wie das externe Outsourcing und die klassische Zentralisierung in einer Tochtergesellschaft zur Optimierung kundennaher Prozesse.
12 Fußnoten
- ↑ Vgl. Recklies, Dagmar (2001), S.1
- ↑ Vgl. Recklies, Dagmar (2001), S.3
- ↑ Vgl. Riedl, René (2003) S.7
- ↑ Vgl. Bafin - MaRisk (2009) S.17
- ↑ Vgl. Kegelmann (2000) S.4
- ↑ Vgl. A.T. Kearney (2004) S.4
- ↑ Vgl. Keuper (2008) S.17
- ↑ Vgl.Keuper (2008) S.17
- ↑ Wirtschaftslexikon24.net (2010)
- ↑ Abs.1, §5 GmbH-Gesetz, http://bundesrecht.juris.de (2010)
- ↑ Vgl. Saaty (2008) S.85
- ↑ Vgl. Peters, Malte (2002) S.12
- ↑ Vgl. Peters, Malte (2002) S.15f.
- ↑ Vgl. Tüchler (1999), S. 117
- ↑ Vgl. http://www.iriscode.org (2010)
- ↑ Vgl. Hentze, Heinecke, Kammel (2001) S.128f.
- ↑ Vgl. http://www.insm-wiwo-staedteranking.de (2010)
13 Literaturverzeichnis
| [1] A.T. Kearney (2004): Success through shared services |
| [2] Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht - BaFin (2009): Mindestanforderungen an das Risikomanagement – MaRisk |
| [3] Hentze H., Heinecke A., Kammel A. (2001): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre |
| [4] Kagelmann, Uwe (2000): Shared Services als alternative Organisationsform |
| [5] Keuper, Frank (2008): Corporate Shared Services - Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern |
| [6] Peters, Malte L., Zelewski,Stephan (2002) Analytical Hierarchy Process dargestellt am Beispiel der Auswahl von Projektmanagement-Software zum Multiprojektmanagement |
| [7] Recklies, Dagmar (2001): Unternehmensstrukturen – zentralisieren oder dezentralisieren? |
| [8] Riedl, René (2003): Begriffliche Grundlagen des Business Process Outsourcing in Information Management & Consulting 18 - 2003 |
| [9] Saaty, Thomas L.(2008):Decision making with the analytical hierarchy process,in International Journal of Services Sciences,Vol.1,No1,2008 |
| [10] Tüchler, Simone (1999): Prozess- und aufbauorganisatorische Gestaltung von Call-Centern |
