Printmanagement am Beispiel der ACCS Bank
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Name der Autoren:
| André Monson | Matrikelnr.: 234000 | |
| Christoph Kraft | Matrikelnr.: 232840 | |
| Christian Tietz | Matrikelnr.: 233781 | |
| Sebastian Korder | Matrikelnr.: 234065 |
Hochschule und Studienort: FOM Berlin
1 Abkürzungsverzeichnis
| Abkürzung | Bedeutung |
|---|---|
| AHP | Analytic-Hierarchy-Process |
| AP | Arbeitsplatz |
| CI | Konsistenzindex |
| CR | Konsistenzrate |
| DHCP | Dynamic Host Configuration Protocol |
| DNS | Domain Name System |
| dpi | dots per inch, eine Maßeinheit für die Auflösung im Druck |
| HDD | Hard Disk Drive |
| IKS | Informations- und Kommunikationssysteme |
| LK | Leistungsklasse |
| MA | Mitarbeiter |
| MAC | Media-Access-Control |
| NW | Netzwerk |
| RAM | Random-Access Memory |
| SLA | Service Level Agreement |
| SMTP | Simple Mail Transfer Protocol |
| S/W | Schwarz/Weiß |
| USB | Universal Serial Bus |
| WLAN | Wireless Local Area Network |
2 Einleitung
Beschaffung und Verwaltung von Druckinfrastrukturen im Unternehmensumfeld begleiten IT-Verantwortliche seit Jahrzehnten. Effektive Prozesse zum Managen dieser Aufgaben gibt es, im Gegensatz zu sonstiger Hard- und Software, für Drucker dennoch häufig nicht. Laut einer Studie der IDC von 2010 [1] setzen lediglich 18% aller befragten Unternehmen eine Printmanagementlösung ein. Weitere 8% planen den Einsatz von Printmanagement in näherer Zukunft. Die Mehrheit der Befragten erkennen entweder die Vorteile durch den Einsatz von Printmangementlösungen nicht oder sehen bisher keinen Bedarf.
Da bei Druckern regelmäßig Toner und Papier ersetzt werden müssen, wurde neben der zentral schwer koordinierbaren Beschaffung dieser Verbrauchsmaterialien auch die Beschaffung der Drucker selbst an die Fachabteilungen (Filialen) übergeben. Die hieraus folgende Anbieter- und Modellheterogenität der eingesetzten Drucker stellt in Kombination mit fehlendem Lifecycle Management die IT der ACCS Bank zunehmend vor Probleme.
Aufwände für Installation und Verwaltung werden bisher nicht als Teil der Druckkosten erfasst, obwohl sie neben Anschaffungspreis von Druckern und Verbrauchsmaterialien einen erheblichen Teil der Druckkosten ausmachen. Genau diese Kosten hat die IT in einem Vorprojekt analysiert. Die erhöhte Zahl von Tickets am Helpdesk rund um das Thema Drucker war der Auslöser für das in dieser Fallstudie beschriebene Projekt.
Der Strategie, ein umweltbewusst handelndes Unternehmen zu sein, folgend, werden neben dem finanziellen Aufwand für den Unterhalt der Druckinfrastruktur auch ökologische Aspekte berücksichtigt. Energieverbrauch, Feinstaubemission und Recyclebarkeit sollen in diesem Zusammenhang ebenfalls Auswahlkriterien für zukünftig einzusetzende Drucker werden.
Welche Herausforderungen die Einführung von Printmanagement für ein Unternehmen mit sich bringt, soll im Folgenden am Beispiel der ACCS Bank veranschaulicht werden. Der Schwerpunkt liegt hierbei auf der Konzeptionsphase und der Anbieterauswahl.
3 Beschreibung Printmanagement
3.1 Welche Maßnahmen beinhaltet Printmanagement?
Der Begriff Printmanagement steht für das komplette Management der Drucklandschaft. Es beschreibt den Prozess des Bereitstellens von Drucklösungen um für Unternehmen eine optimale Druckverarbeitung zu ermöglichen. Das bedeutet für ein Unternehmen, dass es sich nicht mehr um die Beschaffung, Finanzierung und Installation von Hardware, Bestellung von Verbrauchsmaterialien, Bereitstellen von Support und eines Helpdesk, Pflege des Gerätemanagement und um die Abrechnung der Druckkosten kümmern muss.
Die Kernbestandteile von Printmanagement sind die Aufnahme einer Ist-Analyse der Druckumgebung im Unternehmen, das Erstellen einer Druckstrategie, also die Frage wie gedruckt werden soll und das Assetmanagement. Zu den IT-Maßnahmen zählen u.a. die Wartung & Support der Drucker, das Aufstellen eines Helpdesk, die Installation und Integration der Geräte und das Druckertreibermanagement. Finanzielle Maßnahmen von Printmanagement sind die Beschaffung von Drucker, z.B. durch Leasing, die Abrechnung der Druckkosten und die automatische Bestellung von Verbrauchsmaterialien.
3.2 Vorteile durch den Einsatz von Printmanagement
Laut IDC[2] fallen jedes Jahr Druckkosten in Höhe von 5% des Jahresumsatzes eines Unternehmens an. Dabei belaufen sich die direkten Kosten, Beschaffung von Hardware und Verbrauchsmaterialien, auf etwa 10% der Gesamtkosten. Der größere Teil, 90%, fallen z. B. aufgrund von ungünstigen Einkaufskonditionen, durch hohen administrativen Aufwand bei der Pflege des "Gerätewildwuchs", bei IT-Support und Wartung oder bei langen Ausfallzeiten der Geräte an. Durch die Einführung von Printmanagement lassen sich die Druckkosten um 10 bis 30% senken[3].
Der Einsatz von Printmanagement bringt folgende Vorteile mit sich:
- Kostentransparenz
- Kosten pro Ausdruck
- verursachergerechte Zuordnung von Druckkosten
- Zentrale Beschaffung
- Günstigere Bestellkonditionen durch größere Abnahmemengen
- Vertraglich festgelegte Anschaffungskosten / Leasingraten
- Reduzierung des Administrationsaufwands
- Schaffung einer homogenen Gerätelandschaft
- Standardisierung von Bedienoberflächen
- keine Installation von Geräten durch eigene Mitarbeiter
- Zentralisierung durch Fernwartbarkeit
- Vereinfachung des Druckertreibermangements
- Verbesserung von Wartung & Support durch Festlegung von SLAs
- Verringerter Ressourcenaufwand
4 Unternehmenshintergrund
Die 
, benannt nach ihren Gründern, ist ein regionales Kreditinstitut in Deutschland. Die Bank betreut circa 450.000 Privat- sowie Firmenkunden. Sie steht mit ihren 60 Geschäftsstellen, den Bürgern und Unternehmen in der Region universell in allen Finanzfragen zur Verfügung.
Die Bank beschäftigt 1053 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und 40 Auszubildende und ist somit ein großer Arbeitgeber für die Region. Die Bilanzsumme am Ende des Jahres 2010 betrug 3,3 Mrd. Euro. Die Einlagen beliefen sich auf 1,15 Mrd. Euro. Die Bank gehört einem Einlagensicherungssystem an, welches die Einlagen der Kunden im Falle einer Insolvenz schützt.
Zu den Aufgaben der Bank zählen:
- Kundenberatung zum Thema Sparen, Wertpapiere und Krediten
- Anbieten von Bankprodukten (Bausparen, Girokonten, Altersvorsorge)
- Vergabe von Krediten
- Entgegennahme von Geldern als Einlagen,
- Abwicklung von nationalen und internationalen Zahlungsverkehr,
- Durchführung von Aktien- und Devisengeschäften
- der Kauf, der Verkauf, die Verwaltung und Verwahrung von Wertpapieren.
Besondere Merkmale der Bank:
- Verständliche und detaillierte Darstellung von Bankprodukten
- Transparente Kosten und Gebühren
- Hilfe für den Kunden während der regulären Öffnungszeiten
- Service vor Ort in den Filialen
- Hilfe für den Kunden außerhalb der regulären Öffnungszeiten
- Telefonische Betreuung
- Online Chat
- Online - Service
- Verwaltung von Giro- und Sparkonten
- Ausführung von Überweisungen
- Ausgezeichnete Ausbildung durch die Handelskammern
Aufbauorganisation der ACCS Bank:
Die ACCS Bank wird von einer Geschäftsführung gesteuert. Unter dieser sind die Bereiche Verwaltung, für die zentrale Steuerung des Unternehmens und die Bereiche Region Nord, Süd und Stadt, mit den dazugehörigen Filialen für diese Region zugeordnet.
Am Beispiel der Filiale Nord 18 (Rote Kennzeichnung im Organigramm), wird die Struktur einer Filiale der ACCS Bank gezeigt. Diese unterteilt sich in die Bereiche Privat- und Firmenkunden. Beide Bereiche werden von einem Teamleiter geführt. In jeder Filiale gibt es einen Informations- und Kommunikationssysteme (IKS) Koordinator (Rote Kennzeichnung im Organisationsaufbau der Filiale Nord 18, Service MA4), welcher zusätzlich zu seiner normalen Tätigkeit, die Aufgabe der Beschaffung und Verwaltung von Druckern und Verbrauchsmaterialien übernimmt. Er ist weiterhin der erste Ansprechpartner für die zentrale IT zu allen IT-spezifischen Fragen. Auch in der Verwaltung der ACCS Bank gibt es in jeder Abteilung einen IKS-Koordinator, dieser besetz jedoch im Vergleich zu den Filialen eine komplette Stelle.
5 Ziele des Projekts
Ziel des Projektes ist es, die Vorteile des Printmanagements in der ACCS Bank entsprechend umzusetzen.
Herstellen von Kostentransparenz durch die Nutzung eines geeigneten Abrechnungsmodells.
Die Bedürfnisse der Fachbereiche sollen durch im Voraus definierte SLAs und festgelegte Gerätekonfigurationen besser erfüllt werden.
Die Anzahl der Tickets zum Thema Drucker bei der zentralen IT soll um 75% und die Bearbeitungsdauer um 50% reduziert werden.
Durch regelmäßige Wartung der Geräte und proaktives Beseitigen von Störungen, soll die (Wieder-) Verfügbarkeit der Drucksysteme erhöht werden. Hierzu sollen Reaktionszeiten für den Störungsfall festgelegt und dauerhafte Überlastungen durch Unterdimensionierung von Druckern vermieden werden.
6 Vorgehensweise
6.1 Projektablauf
In einem Kickoff-Termin werden sowohl die für Drucker verantwortlichen Mitarbeiter der zentralen IT, als auch die in den einzelnen Filialen für Drucker Verantwortlichen über das anstehende Projekt informiert. Bei diesem ersten Termin werden die bisherigen Probleme (Auslöser) des Projekts thematisiert und Projektziel, Projektteam und Projektplan vorgestellt. Außerdem haben alle Anwesenden die Möglichkeit Fragen zu stellen.
Als erstes Teilprojekt wird im Rahmen der Ist-Analyse ermittelt, welche Drucker überhaupt an den einzelnen Standorten im Einsatz sind. Da viele Drucker lokal an Arbeitsplatz-PCs betrieben werden und somit im Netzwerk nicht bekannt sind, müssen diese Informationen teilweise mit Begehungen vor Ort ermittelt werden. Außer Informationen über Art, Zustand und Anzahl der Drucker zu ermitteln, ist es unumgänglich, zu erheben, wie hoch das Druckvolumen der einzelnen Standorte und der einzelnen Drucker ist. Nur so kann die neue Druckinfrastruktur später optimal dimensioniert werden.
Die Erarbeitung des Soll-Konzepts befasst sich, aufbauend auf der Ist-Analyse, mit der Herleitung von Druckerleistungsklassen. Ziel der Definition von Leistungsklassen ist es, die, bezogen auf Hersteller und Modell, heterogene Druckerlandschaft, durch wenige unterschiedliche Modelle möglichst eines Herstellers zu ersetzen. Wartbarkeit und Verwaltbarkeit der im Unternehmen eingesetzten Drucker sollen sich somit erhöhen.
Nachdem die Leistungsklassen definiert sind, muss in einem Feinkonzept bestimmt werden, welche Druckerklasse wo zum Einsatz kommt. Hierbei wird insbesondere darauf geachtet, das Druckvolumen anstatt auf viele kleine eher auf wenige große Drucker zu verteilen. Da es für die Kundenbetreuer in den Filialen wichtig ist, immer drucken zu können, muss bei der Planung der Verteilung der Drucker stets sichergestellt sein, dass im Falle eines Defekts ein alternatives Gerät sofort betriebsbereit zur Verfügung steht.
Nachdem Leistungsklassen und jeweils benötigte Anzahl an Druckern feststehen, werden die Ausschreibungskriterien erstellt. Neben Art und Anzahl der benötigten Drucker müssen in diesen Unterlagen auch Servicelevels zur Reaktionsgeschwindigkeit bei Neubestellung bzw. Wartung von Druckern sowie zur Lieferung von Verbrauchsmaterial festgeschrieben werden. Zusätzlich müssen im Unternehmen übliche Umweltstandards für technische Geräte in den Anforderungskatalog aufgenommen werden. Da umweltfreundliches Papier mit hohem Recyclinganteil verwandt wird, müssen die Drucker beispielsweise besonders Widerstandsfähig gegen erhöhten Papierabrieb sein. In Zusammenarbeit mit dem Datensicherheitsbeauftragten werden Sicherheitsanforderungen an die gesamte Druckinfrastruktur formuliert und in die Ausschreibungskriterien aufgenommen.
6.2 Festlegen eines anerkannten Auswahlverfahren für die Bewertung der Angebote
6.2.1 Notwendigkeit
Im Projektteam wird sich auf ein wissenschaftlich anerkanntes Auswahlverfahren verständigt.
Ziel ist es, ein objektives Verfahren auszuwählen, welches ermöglicht den bestmöglichen Anbieter zu ermitteln. Zur Erarbeitung eines Auswahlkriterienkataloges, sowie zur Gewichtung der einzelnen Kriterien, soll eine Befragung aller Projektmitglieder durchgeführt werden, um auf eine breite Datenbasis zurückgreifen zu können.
Der Zeitaufwand für die Analyse soll möglichst gering gehalten werden, wobei die Entscheidung nachvollziehbar sein und höchsten Qualitätsansprüchen genügen muss. Eine „Bauchentscheidung“ wird nicht auf Akzeptanz stoßen und dies gilt es mittels einer vorher definierten Anbieterbewertung auszuschließen.
Im Projektteam wurde sich darauf verständigt, im Vorfeld so genannte „KO-Kriterien“ zu erarbeiten. Anhand dieser Kriterien wird festgelegt welche Anbieter in die engere Wahl kommen. Alle anderen Anbieter werden anhand einer AHP-Analyse bewertet.
6.2.2 Bewerten des Analytic-Hierarchy-Process (AHP)
Der AHP zeichnet sich durch eine komplexe, mehrdimensionale und modellierbare Darstellung aus. Es können bereits mit einer kleinen Gruppengröße stabile Ergebnisse produziert werden. Ein Vorteil ist der paarweise Vergleich aller einzelnen Kriterien. "Zur Beantwortung einer AHP-Befragung benötigt man keine höhere Bildung."[6]
Die Entwicklung des Analytic-Hierarchy-Process fand bereits in den 70er Jahren in Amerika statt. Seither wird AHP im Kontext mit Entscheidungssituationen angewandt. [7] AHP wird als prozedurale Lösungsfindungsmethodik interpretiert. Komplexe Entscheidungsprobleme werden Modular geteilt und anschließend hierarchisch geordnet.
Die Anwendung des AHP-Verfahrens verläuft nach Saaty in einem fünfstufigen Konzept. [8]
1.)
Aufstellen und Festlegen einer individuellen AHP-Hierarchie. Zu dem Zweck einer sukzessiven Lösung des Problems, werden die Entscheidungsalternativen nach Ebenen gegliedert.
Wie aus Abbildung vier ersichtlich, wird ein Oberziel definiert, wovon mehrere Unterziele abgeleitet werden. Die Unterziele können ihrerseits wiederum in weitere Ebenen untergliedert werden. [9]
2.)
Durch die Bewerter, in diesem Fall das Projektteam, wird der paarweise Vergleich durchgeführt. Kriterien der Ebene eins werden jeweils miteinander verglichen und bewertet. Dazu werden die subjektiven Einschätzungen der einzelnen Projektmitglieder zusammengeführt. Im Rahmen der in Abbildung fünf dargestellten Neun-Punkte-Skala wird die subjektive Bewertung vorgenommen. Das gleiche Verfahren wird mit den ermittelten Alternativen zu jedem (Teil-) Ziel durchgeführt.
Die ermittelten Ergebnisse der Paarvergleiche lassen sich in der nachfolgenden Paarvergleichsmatrix darstellen. Diese Aufstellung erfolgt für sämtliche Zielebenen unter Verwendung der in Abbildung fünf dargestellten Skalierung.
3.)
In der dritten Phase werden die ermittelten Ergebnisse konsolidiert und der Gewichtungsfaktor mit Hilfe des AHP berechnet. Ziel in diesem Schritt ist es, eine möglichst hohe Annäherung der subjektiven Einschätzungen an den tatsächlichen Teilnutzwert zu erreichen. Dafür wird die in Abbildung sieben dargestellte Paarvergleichsmatrix als Ausgangspunkt genutzt. Der zu errechnende Gleichgewichtsvektor besitzt aufgrund des verdichteten, subjektiven Ergebnisses eine höhere Aussagekraft. [13]
4.)
Als nächstes ist es notwendig die Ergebnisse einem Konsistenztest zu unterziehen. Mit Hilfe dieses Tests kann abschließend überprüft werden, inwieweit die Angaben widerspruchsfrei und kreisfrei sind. Dafür ist es erforderlich eine Konsistenzrate (CR) zu ermitteln, welche die Wahrscheinlichkeit darstellt, inwieweit die errechnete Bewertungsmatrix mit Zufallszahlen gefüllt wurde. Die Formel ist der Abbildung zehn zu entnehmen. Bevor der CR bewertet werden kann muss der Konsistenzindex CI ermittelt werden. [15]
Aus dem maximalen Eigenwert der Matrix kann der Konsistenzindex CI berechnet werden
Dieser muss unter 0,1 liegen und bestätigt dann die Konsistenz der Bewertungsmatrix.
5.)
Nun gilt es die Angebote mit Hilfe der Kriterienrangfolge zu bewerten. Das Angebot mit der höchsten Gesamtpunktzahl sollte dann ausgewählt werden.
7 Ist-Analyse
7.1 Druckinfrastruktur
Die Bank besteht aus 60 Filialen und einer zentralen Verwaltung. Nach einer ersten Mitarbeiterbefragung ergab sich das folgende Bild:
In jeder Filiale sind im Schnitt 14 bis 18 Mitarbeiter beschäftigt, denen je ein Drucker (Tintenstrahl, farbig, DIN A4) direkt am Arbeitsplatz zur Verfügung steht. Zusätzlich gibt es pro Zweigstelle zwei Netzwerkdrucker (Laser, schwarzweiß, DIN A4), an welchen die Beschäftigten umfangreichere Dokumente drucken können. Zur weiteren Ausstattung jedes Standortes gehört ein Netzwerkdrucker (Laser, farbig, DIN A4/A3) für besondere Drucke wie große Schaubilder, drei Faxgeräte und drei Scanner (farbig, DIN A4). Die Verbrauchsmaterialien wie Toner, Druckpatronen und Papier, werden in einem abgetrennten Raum gelagert, in welchem auch defekte Drucker und neue Austauschgeräte aufbewahrt werden.
Alle Bereiche der Verwaltung sind in einem Gebäude ansässig, weshalb diese als Ganzes betrachtet werden können. Ihnen stehen 20 Arbeitsplatzdrucker (Tintenstrahl, farbig, DIN A4), 15 Netzwerkdrucker (Laser, schwarzweiß, DIN A4), fünf Netzwerkdrucker (Laser, farbig, DIN A4/A3), fünf Faxgeräte und fünf Scanner (farbig, DIN A4) zur Verfügung.
7.2 Technische Umgebung aus Sicht der ACCS Bank
Auf Anfrage bei der zentralen IT-Abteilung erhielt das Projektteam eine Übersicht aller Geräte. Diese wurde mit Unterstützung der Anlagenbuchhaltung ermittelt und stellt aus Sicht der Verantwortlichen den aktuellen Stand dar. Um den Überblick zu behalten steht der IKS Koordinator im engen Kontakt mit der Anlagenbuchhaltung und teilt dieser jede An- und Abschaffung von IT-Hardware mit.
7.3 Technische Umgebung - Ist-Zustand
Um sicher zu gehen, dass die Bestandsführung mit den tatsächlich im Unternehmen bestehenden Geräten übereinstimmt, wurden durch das Projektteam Ortsbegehnungen durchgeführt. Da sich auf der zum Teil älteren Hardware häufig keine Seriennummer oder ein anderes eindeutiges Merkmal erkennen ließ, wurde jedes ausfindig gemachte Gerät in eine Liste aufgenommen und mit einem neuen Identifizierungslabel beklebt. Diese Vorgehensweise soll es im Nachgang erleichtern den tatsächlichen, eventuell abweichenden, Bestand mit der elektronisch geführten Darstellung abzugleichen.
Anhand dieser Aufnahme ist eine Druckermodellliste definiert worden, in welcher die Geräte nach Typ, Technik, Farbe und Größe unterschieden wurden. Ein ebenso relevanter Teilaspekt ist die Auswertung des Altersdurschnitts. Diese lässt Rückschlüsse auf bereits abgeschriebenes Kapital zu. Alle Geräte der ACCS Bank wurden gekauft und sind zum Teil buchhalterisch noch nicht vollständig abgeschrieben. Für die Einzelplatzdrucker, Scanner und Faxgeräte wurde ein Abschreibungszeitraum von drei Jahren angesetzt. Für die großen Netzwerkdrucker beläuft sich die Dauer auf fünf Jahre.
Im Folgenden wurde eine Gegenüberstellung erarbeitet, um die Abweichungen zum geführten Bestand darzustellen. Als Vergleichsgrößen sind die summierten Mengen der Bestandsführung und der Ist-Analyse aufgeführt, sowie die absolute und relative Differenz der beiden Kollationsreihen. Die Aufstellung zeigt eine Gesamtabweichung von fast 10 % auf. Diese Zahl bezieht sich auf die Gesamtmenge aller erfassten Geräte, stellt jedoch nicht die Zahl der sich im Einsatz befindlichen Hardware dar.
Das Projektteam und viele Mitarbeiter, die diese Vorgehensweise zunächst für unnötig hielten, waren überrascht über die sehr deutliche Diskrepanz zwischen Bestandsführung und tatsächlicher Erhebung. Die Durchführung einer Ist-Aufnahme in diesem Umfang fand erstmals statt. Es wurde zuvor davon ausgegangen, dass die Bestandsführung zu jeder Zeit auf dem aktuellen Stand sei. Die Ist-Analyse betrachtet alle im Bestand vorhandenen Geräte, lässt jedoch keine Abstraktion darauf zu, welche Komponenten tatsächlich im Einsatz sind. Diese Größe ist errechenbar aus der Anzahl der Filialen und Mitarbeiter, wie bei der Erhebung des Druckvolumens dargestellt.
7.4 Erhebung des Druckvolumens
Bei der Druckvolumenerhebung wurden Einzelplatzdrucker und Netzwerkdrucker getrennt betrachtet. Für die Ermittlung des Druckvolumens der Einzelplatzdrucker hat das Team in einem Zeitraum von drei Monaten die folgenden zwei Datenquellen betrachtet:
- Menge der genutzten Verbrauchsmaterialien und
- Befragung der Mitarbeiter
Das eingesetzte Papier wird für Einzelplatzdrucker, Netzwerkdrucker und Faxgeräte verwendet. Papier wird außerdem in unregelmäßigen Abständen bestellt und es existiert nicht quantifizierbarer Schwund. Die beschaffte Papiermenge lässt daher nur geringen Aufschluss über die Bestimmung des Druckvolumens je Drucker zu.
Die beschafften Druckpatronen und die Angaben zum Tintenverbrauch laut Hersteller ließen hingegen eine Schlussfolgerung zum Druckvolumen der Arbeitsplatzdrucker zu. Zusammen mit den Schätzungen der Mitarbeiter bildeten diese Informationen die Grundlage für die Erhebung. Es wurde ein Schnitt der gedruckten Seiten pro Drucker gebildet und dieser als Monatsverbrauch dargestellt.
Für die Feststellung des Druckvolumens der Netzwerkdrucker konnten Log-Dateien der Drucker ausgelesen werden. Somit erhielt das Projektteam schnell die genaue Druckmenge der Netzwerkgeräte. Auch diese sind als Monatsverbrauch abgebildet.
Bei der Druckvolumenerhebung wurden nur sich im Einsatz befindliche Druckgeräte beachtet.
7.5 Ermittlung der Druckkosten
Aufbauend auf den in der Druckvolumenermittlung gewonnenen Informationen wurden nun die direkten monatlichen Druckkosten abgebildet. In den Seitenpreis sind direkt zuordenbare Kosten eingeflossen. Es wurde ausschließlich der Papierpreis und die Toner- bzw. Tintenkosten berücksichtigt, nicht jedoch der große Teil der indirekten Kosten, da diese nicht ermittelbar sind.
Eine weitere Auswertung bezüglich der Aufgenommenen Störungen konnte vorgenommen werden. Durchschnittlich müssen vom IT-Support 253 Tickets monatlich bearbeitet werden. Pro Fehlerbeseitigung benötigt der Bearbeiter eine mittlere Dauer von 1,8 Stunden bzw. 108 Minuten. Intern wird ein pauschaler Stundensatz von 82,60 € für IT-Dienstleistungen verrechnet. Anhand der ermittelten Werte konnte auch zu dieser Kostenposition eine Monats- und Jahressumme errechnet werden.
7.6 Beschaffungsprozesse
Drucker werden durch die IKS Koordinatoren der einzelnen Standorte individuell beschafft. Da es keinen einheitlichen Warenkorb für Drucker gibt, muss der IKS Koordinator selbst recherchieren und geeignete Geräte auswählen. Nach der Auswahl wird der Bestellprozess ausgelöst. Dieser dauert durchschnittlich fünf Wochen.
Nach Eintreffen der Lieferung von Druckgeräten wird in Zusammenarbeit mit der IT-Abteilung das Gerät installiert und konfiguriert.
Verbrauchsmaterialien werden ebenfalls durch die IKS Koordinatoren beschafft. Häufig wird aus Kostengründen kein Originalzubehör bestellt. Die Verbrauchsmaterialien werden in Lagerräumen vorgehalten und müssen bei Bedarf durch den IKS Koordinator gewechselt werden.
Gewährleistungsansprüche durchzusetzen und Aussonderungen von Druckern und leeren Tonerkartuschen zu veranlassen, fallen ebenfalls in den Aufgabenbereich des IKS Koordinators.
7.7 Sonstiges
Bei einer Stichprobenartigen Befragung der Mitarbeiter zum Thema Zufriedenheit mit der aktuellen Druckerlösung im Alltagsgeschäft, ergab sich ein klares Bild. 70% der Mitarbeiter sind unzufrieden in Bezug auf Druckerstörungen und Ausfallzeiten. Bisher hat sich bei Problemen der IKS Koordinator um die Wiederherstellung des fehlerfreien Betriebes gekümmert. Wenn er den Fehler nicht selbst beheben kann, wird ein Mitarbeiter der zentralen IT-Abteilung hinzugezogen. In der Zeit in der ein Defekt besteht, nutzt der betroffene Mitarbeiter meist das farbig druckende Netzwerkgerät.
In den Filialen werden diverse Papiersorten genutzt. Einfluss darauf, welches Papier beschafft wird, hat zum einen die Firmenstrategie hinsichtlich des ökologischen Gedankens, zum anderen ist der Preis ein ausschlaggebendes Kriterium. Neben der Vielfältigkeit der Papierart erfolgt in etwa die Hälfte aller Drucke auf Papier mit vorgefertigtem farbigen Briefkopf. Die Wahl des richtigen Papiers trifft jeder Mitarbeiter unmittelbar vor dem Druck, indem er die entsprechende Sorte in den Drucker einlegt.
8 Problemdefinition
Die Problemdefinition zeigt die Schwachstellen des aktuellen Prozesses auf.
Eine erste Thematik ist die Beschaffung der Druckgeräte, die von den Fachbereichen selbst übernommen wird. Aufgrund des fehlenden Warenkorbes und der dezentralen Beschaffung von Druckern, wächst der Grad der Heterogenität der Gerätelandschaft kontinuierlich.
Durch den dezentralen Beschaffungsprozess wird meist zu ungünstigen Bedingungen eingekauft. Mögliche Mengenrabatte bleiben ungenutzt. Auf Grund der langen Beschaffungsdauer hat sich ein Trend zur Vorhaltung von diversen Ersatzgeräten durchgesetzt, was zur Folge hat, dass mehr Geräte gekauft als benötigt werden.
Des Weiteren sind die Garantieansprüche, die Ansprechpartner beim Lieferanten und ggf. die vorhandenen Wartungsverträge für alle Geräte unterschiedlich. Deshalb muss im Supportfall für jedes Druckgerät überprüft werden, welche Bedingungen ausgehandelt wurden. Dem IKS Koordinator entsteht dadurch erheblicher Aufwand. Da er hierfür nicht immer die notwendigen freien zeitlichen Ressourcen zur Verfügung hat, werden die defekten Geräte oft im Lager abgestellt und vergessen.
Die Beschaffung von Verbrauchsmaterialien wird ebenfalls dezentral und nicht automatisiert durch die IKS-Koordinatoren in den Fachbereichen durchgeführt. Hier entsteht der hohe Aufwand aufgrund der verschiedenen Verbrauchsmaterialien, welche für die unterschiedlichen Geräte benötigt werden. Dazu zählen u.a. die typenspezifischen Toner, die für jedes Gerät einzeln bestellt werden müssen. Um diesen Aufwand gering zu halten, wird meist in großen Bestellmengen geordert. Ein weiteres Problem ist das Lagern von Verbrauchsmaterialien. Toner zu ausgesonderten Geräten verbleiben dauerhaft im Lager. Andererseits kommt es vor, dass Toner verlegt werden oder verschwinden und deswegen erneut beschafft werden müssen.
Weiterhin problematisch ist die Ungewissheit über die Kosten eines Ausdruckes. Es ist zurzeit nicht möglich eine permanente und automatisierte Druckvolumenerhebung durchzuführen und die Druckkosten pro Gerät aufzuzeigen.
Ein weiterer Schwerpunkt ist der hohe Administrationsaufwand der Geräte. Aufgrund der hohen Anzahl von verschiedenen Druckern kommt es jeden Monat zu vielen Anfragen beim Helpdesk.
Durch die heterogene Gerätelandschaft müssen zu jedem Gerätetyp Druckertreiber auf zentralen Datenspeichern vorgehalten werden, bzw. auf Druckservern für Netzwerkdrucker installiert werden. Des Weiteren entsteht für die IT ein hoher zeitlicher Aufwand bei der Installation und Konfiguration von lokal angeschlossenen Druckern an Client-PCs. Hoher Rechercheaufwand zum Know-how Aufbau ist für IT Mitarbeiter zum Support aller Geräte notwendig.
Nicht alle Drucker sind mit einem Umweltsiegel gekennzeichnet. Somit kann über die Energieeffizienz keine Aussage getroffen werden.
Der Einsatz von Recyclingpapier hat einen größeren Papierabrieb zur Folge. Viele eingesetzte Drucker im Unternehmen sind gegen diesen Abrieb nicht resistent.
Vor der Ortsbegehung war es unklar, wie viele Druckgeräte bei der ACCS Bank vorhanden sind. Es existiert keine funktionierende Bestandserfassung für die Geräte. Ausgesonderte Geräte befinden sich weiterhin im Unternehmen und werden teilweise noch genutzt. Defekte Geräte werden gelagert und Garantieansprüche werden nicht geltend gemacht.
Der hohe Altersdurchschnitt der Geräte hat erhöhte Störanfälligkeit zur Folge. Des Weiteren entstehen Kompatibilitätsprobleme zum Beispiel bei einem Betriebssystemwechsel, weil für ältere Geräte keine neuen Treiberdefinitionen aktueller Betriebssysteme zur Verfügung stehen.
Anhand der Druckvolumenanalyse konnte festgestellt werden, dass die Drucker zum größten Teil nicht richtig dimensioniert sind. Teilweise sind die Geräte für die hohe Zahl der anfallenden Druckaufträge nicht ausgelegt, weshalb die Ausfallrate stark erhöht ist. Andererseits gibt es Geräte, die fast gar nicht genutzt werden.
Viele Benutzer kennen den kompletten Funktionsumfang von Druckern nicht, dazu zählt unter anderem die Möglichkeit Dokumente im Entwurfsmodus auszudrucken, um somit Toner zu sparen. Andererseits zählt die Option Duplexdruck dazu. Mit ihr gelingt es Seiten doppelseitig zu bedrucken und somit Papier einzusparen. Diese Eigenschaft bieten die viel genutzten Arbeitsplatzdrucker nicht. Sie wird daher auch auf MFPs nicht genutzt.
9 Soll-Konzept
9.1 Printmanagement
Wie in der Problemanalyse ermittelt wurde, werden in der ACCS Bank aufgrund eines fehlenden Printmanagements unnötig Ressourcen gebunden. Ziel ist es, die ineffiziente Druckerverwaltung und den damit verbundenen höheren IT- und Geschäftsaufwand in einer einheitlichen Druckerumgebung zu managen. Standardisierte Arbeitsabläufe sollen geschaffen werden. Ein sinnvoller Einsatz von Hard-, Software und Services sind in dem Segment der Netzwerk- und Arbeitsplatzdrucker zwingend notwendig. Die in der Ist-Analyse gewonnenen Erkenntnisse fließen in das Soll-Konzept ein um Lösungen für die Probleme zu finden.
9.2 Gängige Abrechnungsmodelle
Für die Ablösung der bisherigen Strukturen durch ein ganzheitliches Printmanagement bieten sich drei verschiedene Abrechnungsmodelle an.
- Verbrauchsmaterial-Basierend
- Es muss ein angenommener Monatsverbrauch von Material ermittelt werden.
- Anhand dieser Größe ergibt sich ein monatlich zu entrichtender Preis, der für ein Jahr gültig ist.
- Im Falle einer zu hohen Schätzung wird das unbenutzte Verbrauchsmaterial angerechnet und die monatliche Rate sinkt.
- Im Falle einer zu niedrigen Schätzung wird der Mehrverbrauch einmalig in Rechnung gestellt.
- Dieses Modell beinhaltet keine Wartung und keinen Service.
- Basisgebühr + Seitenpreis
- Es wird eine Basisgebühr für Gerät und Service fällig.
- Es wird eine variable Gebühr pro Seite für verbrauchtes Material und Wartung fällig.
- Deckungsgrad und Anteil von schwarzweiß/farbig gedruckten Seiten bilden die Grundlage der Kalkulation.
- Die Preise sind unabhängig vom Verbrauch.
- Die Kosten sind abhängig vom Verbrauch.
- Seitenpreis
- Es muss das Mindestdruckvolumen pro Gerät ermittelt werden.
- Es wird eine Gebühr pro Seite fällig, die alle anderen Kosten anteilig beinhaltet.
- Das Mindestvolumen wird in jedem Fall verrechnet.
- Der Preis ist unabhängig vom Verbrauch.
- Die Kosten über dem Mindestvolumen sind abhängig vom Verbrauch.
Da eines der Ziele, Reduzierung des Administrationsaufwands, durch das erste Modell nicht erreicht werden kann, wurde dieses nicht weiter betrachtet. In den anderen Abrechnungsmodellen richten sich die Preise zusätzlich nach dem jeweils gewählten Service Level.
9.3 Gerätespezifikation
9.3.1 Leistungsklassendefinition
Um das Wachstum der heterogenen Gerätelandschaft langfristig zu verhindern, wird ein einheitlicher Warenkorb für alle Fachbereiche im Unternehmen erstellt. Aus diesem können die Fachbereiche die einzelnen Geräte auswählen, welche den Anforderungen in den Abteilungen gerecht werden.
Im Warenkorb werden fünf LK für unterschiedliche Arbeitsumgebungen definiert:
| LK | Kurzbeschreibung | max. monatliches Druckvolumen | Beispiel in der ACCS Bank |
|---|---|---|---|
| 1 | Schwarz-Weiß-Drucker für kleine Arbeitsgruppen (bis zu 5 Personen) | bis zu 2500 Seiten | Kassier und Service Mitarbeiter |
| 2 | Schwarz-Weiß-Drucker für mittlere Arbeitsgruppen (bis zu 10 Personen) | bis zu 6000 Seiten | MA Verwaltung |
| 3 | Schwarz-Weiß-Druckersysteme für große Arbeitsgruppen | bis zu 15000 Seiten | MA Verwaltung |
| 4 | Color-Drucker für höchstens zwei Personen | bis zu 2500 Seiten | Berater und Teamleiter |
| 5 | Color-Drucksystem für große Arbeitsgruppen | bis zu 15000 Seiten | Apt. Privatkunden und Apt. Firmenkunden |
9.3.1.1 Spezifikation Schwarzweiß-Drucker
Gemeinsame Kriterien
- Druck- und Kopierauflösung von mindestens 600 dpi
- Resistent gegen den Abrieb von Umweltpapier
- Leistungsaufnahme: Standby-Modus, siehe hierzu die Vorgaben des "Blauen Engel" (Grenzwert in Watt = Ausgangsleistung in Watt × 0,004 + 0,4 Watt)[23]
Kriterien der Leistungsklassen 1:
- Schwarz-Weiß-Drucker für kleine Arbeitsgruppen
- Dauer der Ausgabe der ersten S/W-Seite nach einem Kaltstart von max. 30 Sekunden
- Dauer der Ausgabe der ersten S/W-Seite nach Standby von max. 20 Sekunden
- Papierzufuhr für 250 Blatt
- Unterstützes Format DIN A4; größere Formate dürfen nicht unterstützt werden
- Ausdruck von mind. 20 Seiten pro Minute S/W
- Größe des Arbeitsspeicher von mind. 16MB
- Leistungsaufnahme:
- Druckbetrieb: max. 500 Watt
Kriterien der Leistungsklassen 2:
- Schwarz-Weiß-Drucksystem für mittlere Arbeitsgruppen
- Dauer der Ausgabe der ersten S/W-Seite nach einem Kaltstart von max. 30 Sekunden
- Dauer der Ausgabe der ersten S/W-Seite nach Standby von max. 15 Sekunden
- Papierzufuhr: mind. 2 Fächer, davon eins mit mind. 500 Blatt-Zufuhr, Option auf Erweiterbarkeit
- Unterstützes Format DIN A4; größere Formate dürfen nicht unterstützt werden
- Ausdruck von mind. 30 Seiten pro Minute S/W
- Anzahl Kopien von mind. 15 pro Minute
- Größe des Arbeitsspeicher von mind. 64MB
- Duplex- und Kopierfunktion müssen vorhanden sein
- Faxfunktion muss vorhanden sein
- Display erforderlich
- Leistungsaufnahme:
- Druckbetrieb: max. 750 Watt
- Kopierbetrieb: max. 650 Watt
Ausschreibungskriterien der Leistungsklassen 3:
- Schwarz-Weiß-Drucker für große Arbeitsgruppen
- Dauer der Ausgabe der ersten S/W-Seite nach einem Kaltstart von max. 30 Sekunden
- Dauer der Ausgabe der ersten S/W-Seite nach Standby von max. 15 Sekunden
- Papierzufuhr: mind. 2 Fächer, davon eins mit mind. 1000 Blatt-Zufuhr, Option auf Erweiterbarkeit
- Unterstütze Formate: DIN A4 & DIN A3
- Ausdruck von mind. 45 Seiten pro Minute S/W
- Anzahl Kopien von mind. 25 pro Minute
- Größe des Arbeitsspeicher von mind. 128MB
- Duplex- und Kopierfunktion müssen vorhanden sein
- Scanfunktion: Scan to Email auch duplex als PDF oder TIFF Format
- Faxfunktion muss für aus- und eingehende Faxe vorhanden sein
- Vertraulicher Druck muss ohne extra Hardwareaufwand möglich sein
- Lochung und Heftung von mind. 20 Seiten muss möglich sein
- Druckgeräte müssen Folien bedrucken können
- Display mit Touchfunktion erforderlich
- Leistungsaufnahme:
- Druckbetrieb: max. 800 Watt
- Kopierbetrieb: max. 650 Watt
9.3.1.2 Spezifikation Color-Drucker
Gemeinsame Kriterien
- Druck- und Kopierauflösung von mindestens 600 dpi
- Resistent gegen den Abrieb von Umweltpapier
- Die Zählung von Ausdrucken erfolgt für S/W- und Farbausgabe getrennt
- Leistungsaufnahme: Standby-Modus, siehe hierzu die Vorgaben des "Blauen Engel" (Grenzwert in Watt = Ausgangsleistung in Watt × 0,004 + 0,4 Watt)[24]
Ausschreibungskriterien der Leistungsklassen 4:
- Color-Drucker für höchstens zwei Personen
- Dauer der Ausgabe der ersten Seite nach einem Kaltstart von max. 30 Sekunden
- Dauer der Ausgabe der ersten Seite nach Standby von max. 20 Sekunden
- Papierzufuhr für 250 Blatt
- Unterstützes Format DIN A4; größere Formate dürfen nicht unterstützt werden
- Ausdruck von mind. 15 Seiten pro Minute Farbe & S/W
- Größe des Arbeitsspeicher von mind. 16MB
- Leistungsaufnahme:
- Druckbetrieb: max. 500 Watt
Ausschreibungskriterien der Leistungsklassen 5:
- Color-Drucksystem für große Arbeitsgruppen
- Dauer der Ausgabe der ersten Seite nach einem Kaltstart von max. 30 Sekunden
- Dauer der Ausgabe der ersten Seite nach Standby von max. 15 Sekunden
- Papierzufuhr: mind. 2 Fächer, davon eins mit mind. 1.000 Blatt-Zufuhr, Option auf Erweiterbarkeit
- Unterstütze Formate: DIN A4 & DIN A3
- Ausdruck von mind. 45 Seiten pro Minute S/W
- Ausdruck von mind. 30 Seiten pro Minute Farbe
- Anzahl Kopien von mind. 25 pro Minute
- Größe des Arbeitsspeicher von mind. 128MB
- Duplex- und Kopierfunktion müssen vorhanden sein
- Scanfunktion: Scan to Email auch duplex als PDF oder TIFF Format
- Faxfunktion muss für aus- und eingehende Faxe vorhanden sein
- Vertraulicher Druck muss ohne extra Hardwareaufwand möglich sein
- Lochung und Heftung von mind. 20 Seiten muss möglich sein
- Druckgeräte müssen Folien bedrucken können
- Display erforderlich mit Touchfunktion
- Leistungsaufnahme:
- Druckbetrieb: max. 800 Watt
- Kopierbetrieb: max. 650 Watt
9.3.2 Mengengerüst
Pro Leistungsklasse wird eine Anzahl von Geräten ausgeschrieben. Es besteht für die ACCS Bank keine für die angegebene Menge keine Abnahmepflicht. Sollte es zu keiner Verlängerung der vereinbarten Laufzeit kommen, werden die Geräte kostenneutral vom Auftragnehmer abgeholt.
Aus der Kostenanalyse ist abzuleiten, dass die bisher eingesetzten Arbeitsplatzdrucker, den größten Kostenanteil verursachen. Besonders in diesem Bereich muss eine Konsolidierung stattfinden und die Technik von Tintenstrahl- zu Laserdruck gewechselt werden. Weiterhin werden ausschließlich Netzwerkdrucker zum Einsatz kommen. Die Anzahl soll verringert werden um die Drucker druckvolumengerecht nutzen zu können. Zwei bis drei Berater teilen sich in Zukunft einen im Netzwerk integrierten AP-Drucker der LK 1. Nach wie vor wird es zentral aufgestellte Arbeitsgruppendrucker geben, die jedoch um einige Funktionen erweitert werden. Die neuen Multifunktionsgeräte decken die Aufgaben der bisher im Einsatz befindlichen Scanner und Faxgeräte mit ab und machen diese somit überflüssig. Es kommen in den Filialen die Leistungsklassen 1, 3 und 5 zum Einsatz.
In der Verwaltung werden die lokal angebundenen Geräte ebenso abgelöst. Die hier anfallenden, spezielleren Aufgaben werden zum Teil, neben der LK 1, auch von Druckern der LK 4 erfüllt. Die Zusammenarbeit in Gruppen von mehreren Mitarbeitern erfordert, dass neben der LK 1 auch die LK 2 zum Einsatz kommt. Die Anzahl der Geräte für große Druckvolumen hält sich im Vergleich zu den Filialen in Grenzen.
Die folgende Tabelle zeigt die geforderten und optionalen Abnahmemengen pro Leistungsklasse:
Durch die Einführung des Printmanagements verspricht sich das Team, eine Verringerung von Druckerstörungen. Die direkten Druckkosten verringern sich deutlich durch die Abschaffung der Tintenstrahldrucker am Arbeitsplatz. Obwohl sich das Druckvolumen nicht in nennenswerten Größenordnungen verringert, kommt es durch den Einsatz korrekt dimensionierter Geräte und die Konsolidierung der AP-Drucker zu erheblichen Einsparungen. Eine Abrechnung per Fixpreis pro Seite erhöht zudem die Kostentransparenz. Da der Vor-Ort-Support im Seitenpreis inbegriffen ist, werden die Supportkosten insgesamt ebenfalls reduziert.
Ziel ist es die Ticketanzahl bei der zentralen IT zum Thema Drucker um 75% und die jeweilige Bearbeitungszeit um 50% zu senken.
Der in den nachfolgenden Berechnungen zu Grunde gelegte Seitenpreis (Abrechnungsmodell: Seitenpreis) wurde aus Erfahrungswerten drei unterschiedlicher Unternehmen vergleichbarer Größe und Struktur gewonnen. Er entspricht dem höchsten Wert aller einbezogenen Seitenpreise. Es kann davon ausgegangen werden, dass die tatsächlich angebotenen Seitenpreise, je nach eingesetzter LK, um bis zu 75% geringer sein können.
In den nachfolgenden Tabellen sind Druckvolumina und Kostenvergleiche dargestellt, die dies veranschaulichen:
Durch die Reduzierung der Ticketanzahl und -dauer ergeben sich geringere Kosten:
Die Kosten im Vergleich:
9.3.3 Ökologische Anforderungen
Für die Herstellung von Druckern sind große Mengen an Rohstoffen und Energie erforderlich. Je mehr Einzelteile wiederverwertet werden können, desto weniger neue Rohstoffe werden für die Produktion von neuen Druckern benötigt. Des Weiteren trägt ein geringer Energieverbrauch zum allgemeinen Klimaschutz bei und verringert die Kosten im Unternehmen. Zudem sollte im Printmanagement die Gesundheit der Mitarbeiter nicht außer acht gelassen werden.[26]
Aufgrund dessen, wurden als feste Prämissen die beiden Zertifikate, der Blauer Engel und der Energy Star durch das Projektteam, festgelegt.
Der Blaue Engel (RAL-UZ 122) steht an Druckern für eine geringe Belastung der Innenraumluft durch Schadstoffe und einen geringer Energiebedarf in Leerlaufzeiten. Die Geräte müssen sich zur Verarbeitung von normgerechtem Recyclingpapier eignen. Sie müssen bei Druckgeschwindigkeiten ab 45 Seiten pro Minute grundsätzlich eine Vorrichtung zum beidseitigen Drucken haben (Duplex-Einheit).[27]
Das durch das „RAL Deutsches Institut für Gütesicherung und Kennzeichnung“ im Jahr 1978 eingeführte [[Printmanagement am Beispiel der ACCS Bank#Literatur- und Quellenverzeichnis |Umweltzeichen gilt als Vorreiter bei der Entwicklung von Umweltzeichensystemen.[28] Der Blauer Engel wird ausschließlich von der staatlich autorisierten RAL für die Vergabe des Umweltzeichens vergeben. Durch die 3.600 getesteten Dienstleistungen und Produkte ist es möglich das entsprechende Know-how aufzubauen und Fachwissen anzueignen.[29] Das die RAL GmbH ebenfalls Know-how zum Thema Drucker hat, zeigt die Untersuchung von 18 Herstellern und deren genauer Beschreibungen deren Geräte[30]
Energy Star fokussiert sich unter anderem auf den Energieverbrauch im Standby-Modus und bei Volllast.[32]
Der Energy Star ist eine US-amerikanische Zertifizierung für energiesparende Geräte. Ein wichtiges Kriterium dabei ist, dass das aktivierte Gerät nach einer festgelegten Zeitspanne selbstständig ausschaltet und somit die Umwelt weniger belastet. Negativ ist, dass jeder Hersteller dieses Zertifikat verwenden kann, der glaubt, dass sein Gerät den vom Energy Star festgelegten Standard erfüllt. Eine Mitteilung an die EU-Kommission genügt, eine Prüfung erfolgt nicht.
Im Internet wird eine Datenbank bereitgestellt, in der die zertifizierten Geräte aufgelistet sind. [33]
Dass diese beiden Zertifikate wichtig und notwendig sind, zeigt auch die Untersuchung und aktuelle Veranstaltungen der Bitkom zu diesem Thema. [34] Eine jährlich stattfindende Veranstaltung beschäftigt sich mit Zielen und Aktivitäten der Umweltzertifikate und der umweltfreundlichen Beschaffenheit von elektrischen Geräten. [35]
Aus den genannten Gründen ist es für die ACCS Bank ein klares Kriterium, dass die neuen Drucker die Zertifikate des „Blauen Engel“ und des „Energy Star“ besitzen müssen.
9.3.4 Sicherheit
In Zusammenarbeit mit dem IT-Sicherheitsbeauftragten werden Sicherheitsrichtlinien und -funktionen für die zukünftigen Druckgeräte festgelegt.
Sollten die Geräte mit integrierten Festplatten ausgestattet sein, so müssen diese die Möglichkeit besitzen verschlüsselt zu werden, um den Zugriff auf sensible Daten zu verhindern. Des Weiteren müssen die Festplatten in bestimmten Zeitintervallen automatisiert und zertifiziert überschrieben werden, um zusätzlich das Ausspähen von Unternehmensdaten zu verhindern.
Falls in den Druckern eine WLAN-Karte installiert ist, so muss die Kommunikation des WLAN-Moduls abschaltbar sein.
Die Druckgeräte müssen die Möglichkeit der Authentifizierung am Gerät bieten, um einen Druck zu bestätigen. Dies könnte zum Beispiel mit einer PIN Abfrage am Gerät erfolgen. Diese Sicherheitsfunktion ist notwendig geworden, weil die Benutzer nicht mehr direkt neben ihrem eigenen Arbeitsplatzdrucker sitzen und andere Personen die Ausdrucke einsehen könnten.
Im Unternehmen wird für den Schutz des Netzwerkes gegen das Eindringen von unerwünschten Geräten ein Tool zur Filterung von MAC-Adressen eingesetzt. In dieses müssen auch die MAC-Adressen der Drucker eingepflegt werden. Werden die Drucker ausgesondert müssen die MAC-Adressen wieder aus dem Tool entfernt werden, um Missbrauch zu verhindern. Zusätzlich muss bei der Aussonderung auf die zertifizierte Entsorgung der Geräte und besonders der Festplatten geachtet werden.
Sollten die Druckgeräte integrierte USB Ports haben, so müssen diese die Möglichkeit besitzen gesperrt zu werden. Es soll verhindert werden, dass USB Geräte angeschlossen werden um von diesen Dokumente, Bilder etc. auszudrucken. Dadurch wird der Befall von Schadsoftware auf den Druckern verhindert.
Da im Filialbetrieb häufig Dokumente mit vertraulichem Inhalt gedruckt werden, sollen alle eingesetzten Drucker den Face-Down-Druck beherrschen. Dabei wird die bedruckte Seite eines Blatts nach unten zeigend ausgegeben. Kunden, die das Ausgabefach eines Druckers einsehen können, können so nur die leere Rückseite sehen.
9.4 Administrative Anforderungen
Schwerpunkt von Printmanagement ist unter anderem die Entlastung von personellen Ressourcen, dazu zählen die Administratoren. Um die Tickets in einer kürzeren Zeit abarbeiten zu können, ist es für den Admin notwendig eine homogene Gerätelandschaft vorzufinden. Da die Fehlerursachen in solchen Gerätelandschaften weniger vielfältig sind, ist es möglich einheitliche Lösungsansätze zu nutzen. Des Weiteren wird die Anzahl der Tickets durch den Wegfall des Installationsaufwands von lokalen Druckern verringert.
Es muss eine Managementkonsole zur Verfügung stehen, in dem alle Drucker zentral administriert und überwacht werden können.
Des Weiteren soll der Anbieter für einen Einführungstermin in jeder Filiale bereitstehen. Im Rahmen dieser Einführung wird den Nutzern der Funktionsumfang aller Druckermodelle erläutert.
9.5 Beschreibung der Serviceleistung
Die Lieferung und Installation neuer Druckgeräte soll innerhalb von zehn Werktagen ab Bestelleingang beim Dienstleister erfolgen.
Liegt eine Störung des Drucksystems vor, muss der Dienstleister innerhalb der vereinbarten Servicezeiten die Funktionalität wieder herstellen. Zu den Störungen des Drucksystems gehören alle Störungen, die ursächlich in einer Fehlfunktion des Drucksystems begründet sind. Dabei ist es unerheblich, ob das gesamte Drucksystem oder eine zugesicherte Funktion gar nicht oder nur mangelhaft funktioniert. Beispiele für Störungen sind:
- Papierstau
- Leere Tonerkartuschen
- Mechanische Defekte
- Firmwarefehler
- Defekte Scaneinheit
- unsaubere Ausdrucke
Ausgenommen sind Störungen die nicht in den Verantwortungsbereich des Dienstleisters fallen.
Dazu zählen:
- Vandalismus am Drucksystem
- Bedienungsfehler
- Probleme bei der Netzinfrastruktur
- Nichtverfügbarkeit der notwendigen Dienste (DNS, DHCP, etc.)
Die maximalen Ausfallzeiten orientieren sich an den Bedürfnissen der Benutzer. Dafür sollen folgende Service Level verfügbar sein.
- Service Level Platin, bedeutet einen maximale Ausfallzeit von 4 Stunden
- Service Level Gold, bedeutet einen maximale Ausfallzeit von 12 Stunden
- Service Level Silber, bedeutet einen maximale Ausfallzeit von 24 Stunden
- Service Level Bronze, bedeutet einen maximale Ausfallzeit von 72 Stunden
Sollte vorhersehbar sein, dass die vereinbarten Service Level nicht eingehalten werden können und ein Drucksystem über diesen Zeitraum hinaus gestört ist, muss ein gleichwertiges Ersatzgerät gestellt werden.
Für jedes Drucksystem bzw. für jede LK sollen jeweils zwei Service-Level zur Verfügung stehen. Dadurch soll verhindert werden, dass der IKS-Koordinator bei der Auswahl des Gerätes verunsichert wird. So ist es nicht notwendig, dass für die LK 1 & 4 eine Servicezeit von 4 bzw. 12 Stunden zur Verfügung steht, weil im Störungsfall bei diesen Geräten auf die großen Druckgeräte ausgewichen werden kann.
| LK 1 | LK 2 | LK 3 | LK 4 | LK5 | |
|---|---|---|---|---|---|
| Platin | - | - | x | - | x |
| Gold | - | x | x | - | x |
| Silber | x | x | - | x | - |
| Bronze | x | - | - | x | - |
9.6 Veränderung einzelner Prozesse
9.6.1 Beschaffung von Druckern/ Multifunktionsgeräten
Die Beschaffung neuer Drucker soll zukünftig durch die Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister stark vereinfacht werden. Den vor Ort ermittelten Bedarf für neue Druckgeräte können die IKS-Koordinatoren in einem schlanken Prozess weitergeben.
Die Auswahl eines spezifischen Druckermodells entfällt. Stattdessen wählt der IKS-Koordinator eine der fünf Leistungsklassen aus und teilt der zentralen IT das gewünschte Installationsdatum mit. Er stellt außerdem sicher, dass am gewünschten Installationsort verfügbare Anschlüsse für Netzwerk und Stromnetz bestehen. Alle weiteren Absprachen bezüglich Druckerinstallation und Einbindung des neuen Geräts in das Netzwerk nimmt die zentrale IT direkt mit dem Dienstleister vor.
Der Dienstleister wird bei Lieferung eines Geräts auch den Anschluss und die Installation vornehmen und dabei gegebenenfalls auftretende Installationsprobleme direkt mit der zentralen IT lösen. Der IKS-Koordinator überzeugt sich abschließend von der Funktionsfähigkeit des installierten Druckers und bestätigt die Lieferung.
Durch die in den SLAs festgelegten Reaktions- und Lieferzeiten ist sichergestellt, dass bestellte Geräte zeitnah geliefert und installiert werden. Durch die von der zentralen IT koordinierte Installation und Deinstallation von Druckern ist außerdem der Bestand aller im Einsatz befindlichen Drucker sofort ermittelbar.
Es soll die Möglichkeit bestehen einen Leistungsklassenwechsel durchzuführen. Dafür ist der Bemessungszeitraum für die Druckerhebung drei Monate. Bringen die Geräte in dieser Zeit insgesamt mehr als 150% des vom Hersteller empfohlenen Druckvolumens aus, gelten sie als überfrequentiert. Werden im Bemessungszeitraum weniger als 50% des vom Hersteller empfohlenen Druckvolumens genutzt, gelten die Geräte als unterfrequentiert. Sollte dieser Fall in Kraft treten, ist ein Wechsel der Leistungsklasse möglich. Der IKS-Koordinator wird regelmäßig über über- bzw. unterfrequentierte Geräte in seinem Bereich informiert. Mögliche Leistungsklassenwechsel werden zwischen zentraler IT und IKS-Koordinator abgestimmt.
9.6.2 Beschaffung von Verbrauchsmaterialien
Die Beschaffung von Verbrauchsmaterialien wird sich aus Sicht des IKS-Koordinators ausschließlich auf Papier beschränken. Da die Drucker zukünftig ihren Bedarf beispielsweise von Toner, Fixiereinheiten oder Heftklammern über das Netzwerk an den Druckserver übermitteln, kann die Lieferung dieser Verbrauchsmaterialien automatisch veranlasst werden.
Bei der Lieferung einer neuen Tonerkartusche durch den Dienstleister wird diese sofort in den Drucker eingesetzt. Dabei wird das Gerät einer Sichtprüfung unterzogen. Bei Bedarf werden Auffangbehälter der Locher von Finishereinheiten geleert und das Gerät gegebenenfalls gereinigt. Mögliche Beschädigungen an den Druckern durch unsachgemäßes Einsetzen von Verbrauchsmaterialien werden somit vermieden.
Das Vorhalten und die Lagerung von Verbrauchsmaterialien an den einzelnen Standorten entfallen zukünftig. Einerseits wird so Schwund von gelagerten Materialien vermieden, andererseits ist sichergestellt, dass stets alle Verbrauchsmaterialien vorhanden sind. Außerdem wird mit dem neuen Prozess sichergestellt, dass Lager mit Tonern, zu denen keine Drucker mehr im Einsatz befindlich sind, nicht entstehen.
9.6.3 Tausch/Reparatur funktionsuntüchtiger Geräte
Funktionsuntüchtige Geräte können von der zentralen IT erkannt werden. Neben dieser automatischen Fehlererkennung können sich alle Anwender im Falle eines Defekts weiterhin an die Hotline der IT wenden. Gelingt die Reparatur aus der Ferne durch die IT der ACCS Bank nicht, wird der Dienstleister beauftragt. Gemäß dem gewählten Service Level wird er die Reparatur vor Ort vornehmen und das Gerät ggf. austauschen.
Im Falle eines Gerätetauschs werden nach Möglichkeit alle Druckereinstellungen sowie der Gerätename auf das Ersatzgerät übertragen. In diesem Fall werden der IKS-Koordinator sowie der Melder des Defekts über den Abschluss des Auftrags informiert. Ist das Übertragen der Einstellungen nicht möglich, kann die zentrale IT ermitteln, welche Anwender den getauschten Drucker mit ihrem Benutzer verbunden haben. Diesen Anwendern wird per Mail mitgeteilt, dass das Gerät getauscht wurde. Nach Möglichkeit enthält diese Email einen Link, der den neuen Drucker automatisch zum Benutzer verbindet und das alte Gerät entfernt.
Da die Informationen über neue, getauschte und ausgesonderte Geräte der zentralen IT in jedem Fall mitgeteilt werden müssen, kann die Bestandsführung dort jeweils aktuell gehalten werden. Genaue Aussagen über den Bestand im Einsatz befindlicher Drucker können somit ohne Begehung getroffen werden.
10 Ausschreibungskriterien
10.1 KO-Ausschreibungskriterien
- Möglichkeit der zentralen Administration und des Monitoring der Druckgeräte
- Netzwerkfähigkeit Schnittstelle RJ45 Ethernet und Protokolle DHCP, DNS, SMTP etc.
- Alle Geräte stammen vom selben Hersteller
- Universeller Treiber für alle Geräte
- Drucktechnologie: Laserdruck
- Festplattensicherheit
- Daten sind verschlüsselt
- automatisches Überschreiben der Datenträger
- Falls Display vorhanden: Druckersprache Deutsch
- Umweltzertifikate
- Blauer Engel
- Energy Star
- Automatischer Standby-Modus
- Produktsupport
- für alle Geräte Vor-Ort-Support je nach SLA
- ohne Aufpreis
- Sicheres entsorgen von Altgeräten
- Haltbarkeit von Ausdrucken: mindestens 3 Jahre
- Verwertung der alten Druckerbestände
Die im Punkt Gerätespezifikation genannten Leistungsmerkmale der einzelnen Leistungsklassen zählen ebenfalls zu den KO-Ausschreibungskriterien.
10.2 Kriterien für die AHP-Analyse
Erweiterbarkeit:
- Erweiterbarkeit des Druckermenüs
- Erweiterbarkeit der Hardware
Benutzbarkeit:
- Anzahl der Papierzuführungen
- Kapazität der Papierzuführungen
- Kapazität der Mehrzweckzuführung (Scanner / Kopierer)
- Finishereinheit kann Broschürendruck
- Ergonomie
- Buchscan
Ökologischer Aspekt:
- Lautstärke
- Leistungsaufnahme von 80% im Vergleich zur Ausschreibung
- Konfigurierbare Zeitspanne für Standby-Modus
Leistung:
- Geschwindigkeit für erste Seite
- Ausdrucke pro Minute pro LK
- Größe von RAM
- Größe von HDD
Druckqualität:
- Druckauflösung
- Scan- & Kopierauflösung
- Haltbarkeit des Drucks
Design
- Abmaße der Drucker
- Form & Farbe
10.3 Gewichtung der Kriterien für die AHP-Analyse
Wie im oberen Kapitel "Bewertung des Analytic-Hierarchy-Process" bereits theoretisch betrachtet, wird exemplarisch für die ACCS Bank die Erste Ebene der Grundstruktur der AHP-Hierarchie dargestellt.
Im zweiten Schritt der AHP-Analyse hat das Projektteam die einzelnen Kriterien paarweise verglichen und diese in der angehängten Paarvergleichsmatrix abgebildet:
Im dritten Schritt wird in die Bewertungsmatrix die Paarvergleichsmatrix eingepflegt und die erforderlichen Werte errechnet.
In der vierten Phase wird mittels der Konsistenzrate (CR) festgestellt, ob die Angaben in der Bewertungsmatrix widerspruchsfrei sind. Hierfür ist es notwendig, dass Λ und der Konsistenzindex (CI) im Vorfeld berechnet werden.
 |  |
Aus der CI-Formel ergibt sich ein Wert von 0,010735. Dieser wird in die CR-Formel eingesetzt. Die Zufallskonsistenz R kann in der oben aufgeführten Tabelle abgelesen werden.
Die CR-Formel lautet: CI / R CR = 0,010735 / 1,25 Daraus ergibt sich ein Wert von 0,0085883. Dieser befindet sich unterhalb der Grenze von 0,1 und bestätigt somit die Konsistenz der Bewertungsmatrix.
Abschließend wurde durch das Projektteam die Kreisfreiheit in einem gerichteten Graphen überprüft.
11 Ausblick
Trotz aller Maßnahmen zur Einbindung der bisher für Drucker verantwortlichen Mitarbeiter in das Projekt bleibt abzuwarten, wie die Umsetzungsphase ablaufen wird. Vor allem die Übergabe der sich bisher im Eigentum der Fachabteilungen befindlichen Drucker an die IT wird voraussichtlich mit erhöhtem Kommunikationsaufwand verbunden sein.
Langfristig gesehen ist Printmanagement nur der erste Schritt, um das Output Management der ACCS Bank zu verbessern. Um weitere Druckkosten einzusparen, muss das Druckvolumen verringert werden. Da Kunden weiterhin die Unterlagen, über die mit ihnen in der Filiale geschlossenen Verträge, sofort mitnehmen, werden hier in absehbarer Zeit keine größeren Summen eingespart werden können. Die in der Filiale verbleibenden Unterlagen hingegen stellen ein erhebliches Einsparpotential dar. Solche Unterlagen nicht auszudrucken, sondern direkt in einem elektronischen Archiv abzulegen, kann sowohl Druck- als auch Lagerkosten in erheblichem Umfang reduzieren. In diesem Zusammenhang muss geklärt werden, wie die Unterschrift des Kunden Teil eines elektronisch zu archivierenden Dokuments werden kann. Die Einführung eines elektronischen Archivs hat dabei auch Auswirkungen auf das Inputmanagement. So müssten Mitarbeiter dann auch die Möglichkeit haben, Briefe, Fax- oder Emailsendungen direkt im Archiv abzulegen. Eine Funktionserweiterung, mit der bereits am Scanmodul eines Druckers bestimmt werden kann, zu welchen Kriterien (z.B. Kontonummer, Kundennummer) ein einzuscannendes Dokument im Archiv hinterlegt werden soll, ist eine Möglichkeit um diesen Prozess möglichst einfach zu gestalten.
Weitere Einsparungen könnten in der Ablösung von bisher papiergebundenen Prozessen liegen. Das größte Potential liegt hierbei jedoch weniger in der Einsparung von Druckkosten, sondern eher in der Beschleunigung von Prozessen und der Möglichkeit, dass alle Beteiligten sich jederzeit selbstständig über den Bearbeitungsstand eines Vorgangs informieren können.
12 Fazit
In größeren Unternehmen stellt die Druckerinfrastruktur ein bisher oft vernachlässigtes Thema dar. Immer mehr Firmen erkennen das Potential homogener, zentral administrierter Druckerlandschaften. Vor allem Unternehmen im Dienstleistungssektor mit Fokus auf persönlicher Kundenberatung, wie Banken und Versicherungen, nehmen sich zunehmend dieser Thematik an. Anhand der ACCS Bank als Vertreter dieses Wirtschaftsbereichs wurde der Einsatz von Printmanagement exemplarisch beschrieben.
Durch die Ausgliederung personalintensiver Serviceleistungen an einen auf Drucker spezialisierten Dienstleister, kann der eigene Aufwand für Betrieb und Instandhaltung der Druckerinfrastruktur minimiert werden. Das Auslagern des kompletten Lifecycle Managements verschlankt die internen Beschaffungsprozesse. Die Bereitstellung nur weniger Leistungsklassen erleichtert die Auswahl geeigneter Geräte für die im Betrieb verantwortlichen Mitarbeiter.
Die Beschaffung von Verbrauchsmaterialien wird automatisiert. Drucker erkennen selbstständig den eigenen Bedarf und melden ihn direkt an den Dienstleister, der daraufhin die Lieferung veranlasst und den Austausch selbst vornimmt.
Im Störungsfall ist der Dienstleister in die unternehmensinternen Prozesse eingebunden. Kann die Fehlerursache durch die IT per Fernwartung nicht behoben werden, wird ein Auftrag beim Dienstleister ausgelöst. Er wird gemäß dem gewählten Service Level reagieren und die Funktionsfähigkeit vor Ort wiederherstellen. Die zentrale IT wird um diesen Arbeitsaufwand entlastet.
Im Rahmen der Einführung von Printmanagement findet bei der ACCS Bank eine Konsolidierung der Druckerinfrastruktur statt. Hierbei wird sichergestellt, dass Drucker gemäß des Druckaufkommens in den Fachbereichen dimensioniert sind. Nach Umsetzung des Projekts sind alle Drucker direkt im Netzwerk eingebunden. Durch eine monatliche Auswertung des Druckvolumens wird der Einsatz der jeweils richtigen Leistungsklasse langfristig sichergestellt.
Printmanagement hilft mit dem Einsatz einer homogenen, laufend überwachten, richtig dimensionierten und regelmäßig gewarteten Druckerlandschaft somit die Verfügbarkeit der Druckersysteme zu erhöhen.
Die "versteckten" Druckkosten werden vollständig verrechnet. Durch die Einführung eines einheitlichen Abrechnungsmodells werden die Druckkosten transparent und lassen sich somit verursachergerecht zuordnen.
Die Einführung von Printmanagement kann wie gezeigt eine Kosteneinsparung von bis zu 30% bewirken.
13 Fußnote
- ↑ vgl.: IDC (2010)
- ↑ vgl.: HP (2010)
- ↑ vgl.: HP (2010)
- ↑ vgl.: Computerwoche (2010)
- ↑ vgl.: Tecchannel (2009)
- ↑ Zitat: questfox (o. J.)
- ↑ vgl.: Forman/Selly (2002), S. 43ff
- ↑ vgl.: Saaty (1994), S. 94ff
- ↑ vgl.: Ahlert (2003), S. 34
- ↑ vgl.: Ahlert (2003), S. 35
- ↑ vgl.: Saaty (1980), S. 54ff
- ↑ vgl.: Ahlert (2003), S. 39
- ↑ vgl.: Saaty (1980), S. 49ff
- ↑ vgl.: A. Jonen / V. Lingnau / C. Sagawe. (2007), S. 4
- ↑ vgl.: Meixner O./Haas R. (2002), S. 169ff
- ↑ vgl.: Meixner O./Haas R. (2002), S. 169ff
- ↑ vgl.: Meixner O./Haas R. (2002), S. 149ff
- ↑ vgl.: Meixner O./Haas R. (2002), S. 171ff
- ↑ vgl.: Meixner O./Haas R. (2002), S. 172
- ↑ Zitat: HP-Basierend(o. J.)
- ↑ Zitat: HP-Basisgebühr(o. J.)
- ↑ Zitat: HP_Seitenpreis(o. J.)
- ↑ vgl.: Vergabegrundlage für Umweltzeichen, Bürogeräte mit Druckfunktion, RAL-UZ 122, Ausgabe Mai 2009, RAL gGmbH, Seite 33
- ↑ vgl.: Vergabegrundlage für Umweltzeichen, Bürogeräte mit Druckfunktion, RAL-UZ 122, Ausgabe Mai 2009, RAL gGmbH, Seite 33
- ↑ Logo: Blauer Engel, Drucker (o. J.)
- ↑ vgl.: Umweltbundesamt Dessau-Roßlau (o. J.)
- ↑ vgl.: Vergabegrundlage für Umweltzeichen (2009)
- ↑ vgl.: Parlamentarische Staatssekretärin Astrid Klug (2008)
- ↑ vgl.: RAL (o. J.)
- ↑ vgl.: Blauer Engel, Drucker (o. J.)
- ↑ Logo: European Commission (o. J.)
- ↑ vgl.: European Commission (o. J.)
- ↑ vgl.: Europäische Kommission (o. J.)
- ↑ vgl.: bitkom (2010)
- ↑ vgl.: bitkom (2011)
- ↑ vgl.: Ahlert (2003), S. 35
14 Abbildungsverzeichnis
- ↑ Aufteilung von Druckkosten
- ↑ Organisationsaufbau der ACCS Bank
- ↑ Organisationsaufbau der Filiale Nord 18
- ↑ Grundstruktur einer AHP-Hierarchie
- ↑ Neun-Punkte-Skala
- ↑ Exemplarische Paarvergleichsmatrix
- ↑ Bewertungsmatrix und Eigenvektor
- ↑ CI-Formel
- ↑ Lambda-Formel
- ↑ CR-Formel
- ↑ Zufallskonsistenz R bei gegebener Matrixgröße
- ↑ Bestandsführung
- ↑ Ist-Analyse: tatsächlicher Bestand
- ↑ Vergleich: Anlagenbestand - tatsächlicher Bestand
- ↑ Druckvolumen
- ↑ Druckkosten
- ↑ Ticketkosten
- ↑ Verbrauchsmaterial-Basierend
- ↑ Basisgebühr + Seitenpreis
- ↑ Seitenpreis
- ↑ Leistungsklassen
- ↑ Soll-Mengengerüst
- ↑ Soll-Kosten
- ↑ Soll-Ticketkosten
- ↑ Soll-Ist-Vergleich
- ↑ Logo: Blauer Engel
- ↑ Logo: Energy Star
- ↑ Service Level
- ↑ Grundstruktur einer AHP-Hierarchie
- ↑ Beispiel: Paarvergleichsmatrix
- ↑ Beispiel: Bewertungsmatrix
- ↑ Beispiel: Lambdarechnung
- ↑ Beispiel: CI-Berechnung
- ↑ Prüfung Kreisfreiheit
15 Literatur- und Quellenverzeichnis
| Computerwoche (2010): Runter mit den Druckkosten! | URL: http://www.computerwoche.de/mittelstad/2356332/index2.html, Abruf am 15.01.2011 |
| Tecchannel (2009): Mit Print-Management 30 Prozent sparen | URL: http://www.tecchannel.de/pc_mobile/peripherie/2022606/print_management_druckkosten_senken_managed_print_services/index2.html, Abruf am 15.01.2011 |
| questfox (o. J.) | URL: http://www.questfox.com/Test/Methoden/AHPvsConjointAnalysis/tabid/199/language/en-US/Default.aspx, Abruf am 26.12.2010 |
| Forman, E. H. / Selly, M. A. (2002) | Decision by Objectives How to convince others that you are right, World Scientific Publishing |
| Saaty, T.L. (1994) | Fundamentals of Decision Making and Priority Theory With the Analytic Hierarchy Process, Pittsburgh |
| Ahlert, M. (2003) | Einsatz des Analytic Hierarchy Process im Relationship Marketing – Eine Analyse strategischer Optionen bei Dienstleistungsunternehmen, Wiesbaden. |
| Saaty, T. L. (1980) | The Analytic Hierarchy Process: Planning, Priority Setting, Resource Allocation, New York |
| A. Jonen / V. Lingnau / C. Sagawe. (2007) | Aufbau eines kognitionsorientierten Risikocontrollinginstrumentes: Unterstützung der Risikobewertung mittels des Analytic Hierarchy Process. |
| Meixner O./Haas R. (2002) | Computergestütze Entscheidungsfindung. Expert Choise und AHP - innovative Werkzeuge zur Lösung komplexer Probleme, Frankfur/Wien 2002 |
| HP (o. J.) | URL: http://h41139.www4.hp.com/sps/de/de/billing.html, Abruf am 26.12.2010 |
| Vergabegrundlage für Umweltzeichen (2009) | RAL-UZ 122, RAL gGmbH, http://www.blauer-engel.de/de/produkte_marken/produktsuche/produkttyp.php?id=332 unter Downloads RAL-UZ 122 Datei 122-0905-d.pdf, Abruf am 03.01.2011 |
| Umweltbundesamt Dessau-Roßlau(o. J.) | URL: http://www.umweltbundesamt.de/produkte/beschaffung/buero/buerogeraete/multifunktion.html#Umweltzeichen, Abruf am 26.02.2011 |
| Parlamentarische Staatssekretärin Astrid Klug (2008) | URL: http://www.bmu.bund.de/reden/archiv/16/parl_staatssekretaerin_astrid_klug/doc/40891.php, Abruf am 26.02.2011 |
| RAL (o. J.) | URL: http://www.ral-umwelt.de/blauer-engel.html, Abruf am 26.02.2011 |
| Blauer Engel, Drucker (o. J.) | URL: http://www.blauer-engel.de/de/produkte_marken/vergabegrundlage.php?id=147, Abruf am 26.02.2011 |
| European Commission (o. J.) | URL: http://www.eu-energystar.org/de/index.html, Abruf am 26.02.2011 |
| Europäische Kommission (o. J.) | URL: http://www.eu-energystar.org/de/database.shtml, Abruf am 26.02.2011 |
| bitkom (2010) | URL: http://www.bitkom.org/files/documents/2011_Programm_AK_Produktbezogener_Umweltschutz.pdf, Abruf am 26.02.2011 |
| bitkom (2011) | URL: http://www.bitkom.org/de/wir_ueber_uns/17988.aspx, Abruf am 26.02.2011 |
16 Anlagen
