Redesign der IT-Infrastruktur eines wachstumorientierten KMU
Aus Winfwiki
| Name der Autoren: | Sebastian Grundmann (190248), Ronny Junker (189497), Jens Kitzmann (190702), Marc Sorowski (192106) |
| Titel der Arbeit: | Redesign der IT-Infrastruktur eines wachstumsorientierten KMU |
| Betreuer: | Professor Dr. Ralf Hötling |
| Hochschule und Studienort: | FOM Hochschule für Oekonomie und Management Berlin |
| Berufsbegleitender Studiengang zum Diplom-Wirtschaftsinformatiker (FH) | |
| Fallstudie I im 6. Semester | |
| Eingereicht am: | 28. Februar 2010 |
1 Abkürzungsverzeichnis
| Abkürzung | Bedeutung |
|---|---|
| ADS | Microsoft Active Directory |
| Amazon S3 | Amazon Simple Storage Service [1] |
| BPMN | Business Process Modeling Notation [2] |
| CAD | Computer-Aided Design [3] |
| CAFD | Computer Aided Facility Management [4] |
| CSV | Dateiformat Comma-Separated Values [5] |
| IM-System | Instant Messaging-System |
| KMU | Kleines Mittelständisches Unternehmen |
| NAS | Network Attached Storage |
| OCS | Office Communication Server |
| QSC | Internetprovider QSC AG [6] |
| RAID | Redundant Array of Independent Disks |
| RRR GmbH (RRR) | Anonymisierung der betrachteten Firma |
| SaaS | Software as a Service |
| SLA | Service Level Agreement |
| VoIP | Voice over IP |
| WLAN | Wireless Local Area Network |
2 Abbildungsverzeichnis
| Abb.-Nr. | Abbildung |
|---|---|
| 1 | Methodisches Vorgehen (eigene Darstellung) |
| 2 | Organigramm der RRR GmbH (eigene Darstellung) |
| 3 | IST-Prozesslandkarte der RRR GmbH (eigene Darstellung) |
| 4 | Dienstleistung der RRR GmbH als BPMN (eigene Darstellung) |
| 5 | Arbeitspakete im Kundenprojekt (Dienstleistungsprozess) (eigene Darstellung) |
| 6 | Raumplan 3D (eigene Darstellung) |
| 7 | Netzplan (eigene Darstellung) |
| 8 | Raumplan 2D (eigene Darstellung) |
| 9 | SOLL-Prozesslandkarte für den Dienstleistungsprozess (eigene Darstellung) |
| 10 | Systemlandschaft mit Unified Communications (eigene Darstellung) |
3 Tabellenverzeichnis
| Tab.-Nr. | Tabelle |
|---|---|
| 1 | Übersicht der Systemklassen/Server |
4 Einleitung
Wert steigern! Leistung steuern! Kosten senken! Das sind die drei Imperative des strategischen IT-Managements. Es geht also nicht nur darum Kosten durch den Abbau unnötiger Systeme einzusparen, sondern IT aktiv und proaktiv als Werttreiber für das Erreichen der Unternehmensziele zu positionieren. [7]
Den hohen Stellenwert der IT-Ausrichtung an den Unternehmenszielen bestätigt die Studie „Die geschäftsfokussierte Informationstechnologie“ der Detecon International GmbH. Was auch als Business-IT-Alignment bezeichnet wird, scheitert trotz des hohen Stellenwerts häufig aufgrund einer niedrigen Priorisierung im Top-Management, an politischen Widerständen oder an fehlenden Kapazitäten. [8]
Zwischen einer Kostensenkung und dem Einsatz von IT als Werttreiber für das Unternehmen liegt die Optimierung der Geschäftsprozesse im Fokus des strategischen IT-Managements. [9]
Die vorliegende Arbeit „Redesign der IT-Infrastruktur eines wachstumsorientierten KMU“ setzt sich anhand eines Fallbeispiels mit der Fragestellung auseinander, wie vorhandene Geschäftsprozesse optimiert und durch ein Redesign der IT-Infrastruktur unterstützt werden können.
Bei dem betrachteten Unternehmen handelt es sich um die RRR GmbH, ein Kleinunternehmen mit mittlerweile sieben Mitarbeitern. Als innovative Idee gestartet, setzt sich die RRR GmbH mit der Problematik der effizienten Flächennutzung bei Neubezug oder Flächenverdichtung auseinander. Durch IT-gestützte Verfahren können im Kundenauftrag Berechnungen zur Flächenoptimierung durchgeführt werden. Der Kunde liefert dazu Anzahl und Kommunikationswege der zu verteilenden Abteilungen bzw. Mitarbeiter sowie die zur Verfügung stehenden Flächen (Gebäude/Räume). Die Software berechnet aus diesen Daten die optimale Verteilung der Organisationsstruktur auf die vorhandenen Flächen. Nutzenpotenziale der Dienstleistung liegen für den Kunden vor allem in der Kosteneinsparung durch das Einschränken von Flächen, die abgemietet oder abgestoßen werden können. Die hohe Nachfrage nach der Dienstleistung führte zu einem sprunghaften Auftragsanstieg und damit zu einer hohen Bindung personeller Ressourcen. Mit dem zunehmenden Arbeitsaufwand geht ein Anstieg der Kommunikation und des Abstimmungsaufwands zwischen den Beteiligten einher. Die vorhandene IT-Infrastruktur erweist sich hierbei als Schwachpunkt. Durch die fehlende Skalierbarkeit wird die Kommunikation untereinander und damit ein effektives Arbeiten zunehmend schwieriger. Es fehlt eine zukunftsorientierte und nachhaltige IT-Strategie. Verbesserungspotenziale liegen vor allem in der Optimierung der Prozessketten sowie deren Unterstützung durch IT-Systeme.
Ziel der Arbeit ist es, der RRR GmbH einen Vorschlag für eine Hard- und Softwareumgebung zur Verfügung zu stellen, die ihren Arbeitsablauf optimal unterstützt.
Um dieses Ziel zu erreichen, wird nach der folgenden Methodik vorgegangen: Als Einstieg in die Thematik folgt in Kapitel 5 die Darstellung der RRR GmbH. Dabei wird vor allem auf die Organisationsstruktur sowie auf das Produkt- bzw. Leistungsangebot näher eingegangen.
In Kapitel 6 wird die vorhandene IST-Situation näher vorgestellt. Im genaueren folgt hier eine Analyse der Unternehmensstrategie sowie eine Untersuchung des Dienstleistungsprozesses (Auftragsabwicklung eines Kundenprojektes), der als Kernprozess exemplarisch betrachtet werden soll. Davon abgeleitet wird analysiert, welche vorhandene IT-Infrastruktur den Prozess bereits in welcher Form unterstützt.
In Kapitel 7 wird beschrieben, welche Anforderungen an eine neue IT-Infrastruktur gestellt werden. Eine Schwachstellenanalyse des Kernprozesses sowie der IT-Infrastruktur soll zeigen, wo sich Verbesserungspotenziale befinden. Anschließend folgt eine Definition der Anforderungen.
Kapitel 8 setzt sich mit dem SOLL-Konzept auseinander. Von der Beschreibung einer SOLL-Prozesslandkarte, über die Optimierung des Kernprozesses auf der Fachebene bis hin zur Ableitung der neuen IT-Prozesse, wird das SOLL-Konzept hier konkretisiert. Nach einem SOLL-IST-Vergleich der IT-Infrastruktur erfolgt abschließend die Entwicklung eines Maßnahmenkataloges, der zur sukzessiven Planung und Umsetzung, als Beitrag für die Umsetzung einer langfristigen, nachhaltigen IT-Strategie für das Unternehmen, dient.
5 Darstellung des Unternehmens
Das nachfolgende Kapitel dient zur Verdeutlichung der Ausgangssituation, in der sich die RRR GmbH befindet und die gleichermaßen den Ansatzpunkt dieser Fallstudie darstellt.
Wie in der vorangestellten Einleitung bereits erwähnt, setzt die RRR GmbH zur Sicherung ihrer Existenz eine für die Zwecke der Unternehmung programmierte Individualsoftware ein. Die Aufgabe als IT-Dienstleister besteht jedoch nicht in der Programmierung von Individuallösungen. Vielmehr zeichnet sich die Unternehmertätigkeit der RRR GmbH durch zwei Geschäftsvorgänge aus, die in einem engen Zusammenhang mit diesem Produkt stehen.
In den folgenden Unterkapiteln soll nun die vorgefundene Ausgangssituation näher beschrieben werden. Dazu werden in erster Linie das Unternehmensumfeld und der für das Unternehmen als IT-Dienstleister ausschlaggebende Geschäftsprozess der Berechnung einer Belegungsplanung analysiert. Zusätzlich erfolgt ein Einblick in die strategische Ausrichtung der RRR GmbH und Darstellung der Rahmenbedingungen, die sich für diese Fallstudie ergeben.
5.1 Kernkompetenz und Unternehmensstruktur
Die RRR GmbH versteht sich als Hersteller von Softwarelösungen für die strategische Flächenplanung und Flächenoptimierung. Ziel der Geschäftstätigkeit ist die Entwicklung, Pflege und Weiterentwicklung von Software zur Berechnung und Simulation von Flächen- und Raumbelegungen unter Berücksichtigung spezifischer Belegungs- und Flächennutzungskriterien. Der Ansatz, die strategische Flächenplanung und Flächennutzung mittels Software zu berechnen und die Darstellung konkreter Belegungsvorschläge zu unterstützen, ist bislang einzigartig.
Die eigentliche Aufgabenstellung, dass Räume im betriebswirtschaftlichen Sinne möglichst optimal mit Personal belegt werden sollen, ist jedoch nicht neu. Anwender begegnen der Aufgabenstellung bislang mit einem hohen manuellen Aufwand und häufig ohne Einsatz von Optimierungsverfahren. Weiterhin kann bezweifelt werden, wie objektiv solche Arbeitsergebnisse sind und welchen konkreten Kriterien diese entsprechen. Entsprechend gering sind mit der bisherigen Arbeitsweise dann auch der Nutzenbeitrag und die Ausschöpfung von Einsparpotenzialen in den Kostensenkungsprogrammen rund um das Gebäude, Flächen- und Immobilienmanagement.
In den letzten Jahren hat sich daher ein wachsender Markt für Beratungsunternehmen entwickelt, durch den sich Interessenten in Fragen zur Flächennutzungsoptimierung und den damit verbundenen Kosteneinsparpotenzialen beraten lassen können. Die RRR GmbH grenzt sich bewusst von diesem Beratungsgeschäft ab und konzentriert sich auf die Unterstützung der Flächenoptimierung durch Softwarelösungen. Beratungsunternehmen machen häufig unterschiedliche Kriterien der Flächennutzung zum Gegenstand ihrer Betrachtung und Beratungsleistung. Kriterien können dabei aus unterschiedlichen Bereichen abgeleitet werden. Auf der einen Seite stehen die Bedarfe der Anspruchsgruppen an die Flächennutzung und Arbeitsplatzgestaltung; also die Frage, wieviel Raumangebot dem Mitarbeiter in welcher Form zur Verfügung stehen soll. Auf der anderen Seite stehen Bedürfnisse zur Optimierung der Prozessabläufe und der internen Kommunikationswege. Über die Optimierung dieser einzelnen Kriterien versprechen sich die Beratungsunternehmen eine verbesserte Flächennutzung und im besten Fall eine Flächenverdichtung. Dagegen nimmt die RRR GmbH die spezifischen Kriterien, wie Fläche pro Mitarbeiter und Kommunikationswege, als Vorgabe hin und optimiert unter Berücksichtigung eben dieser Vorgaben.
In den Simulationsmodi der Berechnungssoftware können die Werte der Kriterien fallweise geändert und die entsprechende Auswirkung auf die Flächennutzung dargestellt und analysiert werden. Die RRR GmbH zeigt in diesem Sinne auf, ob die oben beschriebenen Beraterempfehlungen sich tatsächlich auf die Flächennutzung auswirken und damit zur Flächeneinsparung beitragen.
Die Kernkompetenz der RRR GmbH liegt in der Entwicklung und dem Vertrieb von Softwarelösungen zur strategischen Flächenplanung sowie zur Berechnung und Simulation optimierter Flächennutzung und Flächenbelegung. Dies schließt jedoch nicht aus, dass Beratungsunternehmen als Unterstützer bzw. Multiplikatoren fungieren.
Das zu betrachtende Unternehmen besteht z. Z. aus sieben festen Mitarbeitern, drei Gesellschaftern und zwei Studenten. Diese Mitarbeiter lassen sich in vier Organisationseinheiten eingliedern, unter der Annahme, dass eine Organisationseinheit auch aus einem Mitarbeiter bestehen kann. Hierbei werden die Tätigkeitsfelder der einzelnen Aufgaben innerhalb des Unternehmens abgegrenzt. Folgende Organisationseinheiten sind vorzufinden:
- Gesellschafter
- Geschäftsführung
- Vertrieb und Marketing
- Projektmanagement
- Entwicklung
- Student (Diplomand oder Werksstudent)
Diese Organisationseinheiten sind in ihrer Kommunikation und Tätigkeit sehr eng miteinander verzahnt. Dies tritt v. a. bei der Projektarbeit in Erscheinung. Aus der Unternehmensstruktur lässt sich das in Abbildung 2 abgebildete Organigramm ableiten.
5.2 Produkt und Leistungsangebot
Das Softwareprodukt der RRR GmbH ist ein Werkzeug zur strategischen Planung und bietet Unterstützung bei der Lösung unterschiedlicher Problemstellungen im Alltag eines Flächenmanagers:
Die Kernfunktion der Software besteht darin, für eine SOLL-Situation optimale Belegungsvorschläge zu erzeugen und diese zu visualisieren. Dazu werden beim Ablauf des Programms die ausgewählten Arbeitsplatzgruppen, unter Einbeziehung der Flächenbedarfsansprüche, den zuvor definierten Flächen zugeordnet.
Damit die Software ihre Aufgabe ordnungsgemäß erfüllen kann, werden Daten zur Fläche und zur Raumstruktur (Raumbuch und Objektdaten) sowie die Daten der zu berücksichtigenden Mitarbeiterarbeitsplätze und deren Flächenbedarfsansprüche benötigt. Weiterhin können Kriterien zur Flächenstruktur und Flächennutzung erfasst werden. Aus diesen Daten berechnet das Programm konkrete Flächen- oder Raumbelegungen und erzeugt entsprechende Belegungsvorschläge. Die Software unterstützt die Belegungsplanung bei Neubezug von Flächen sowie bei Verdichtungen von belegten Flächen mit dem Ergebnis, dass Räume frei werden. Damit soll das Ziel verfolgt werden den Leerstand der Flächen abzugeben oder durch Zuzug besser auszulasten. Hierbei können individuelle Ansprüche der Flächennutzer wie z. B. der erhöhte Flächenbedarf eines einzelnen Arbeitsplatzes, die Kommunikationsintensität zwischen Abteilungen und die Einzelzimmeransprüche von Mitarbeitern mühelos berücksichtigt werden. Durch die Erfassung der Kommunikation zwischen den Abteilungen können auch deren Beziehungen als Basis zur Berechnung herangezogen werden. Die Berechnung der derzeitigen Flächenbelegung (IST-Belegung) ist nicht Teil der eigentlichen Kernfunktionalität, wird jedoch als Leistung zur Datenüberprüfung zusätzlich angeboten.
Als Master-Planungswerkzeug schafft die Software der RRR GmbH die optimale Voraussetzung für eine Detailplanung, welche den Aufwand und Nutzen von Umzügen realistisch einzuschätzen vermag und nachvollziehbar darstellen kann.
Der Einsatz der Software eignet sich insbesondere zur strategischen Flächenplanung im Falle von:
- Neubezug
- Flächenverdichtung durch Zuzug
- Flächenverdichtung durch Freizug
Das Leistungsangebot der RRR GmbH liegt zum einen in der Nutzungsüberlassung auf Basis eines Lizenzerwerbs durch den Anwender (Lizenzgeschäft), zum anderen kann die RRR GmbH diese Softwareleistung auf Basis einer Projektvereinbarung als Dienstleistung für den Anwender erbringen. Anstatt die Software bzw. deren Nutzung erwerben zu müssen, liefert die RRR GmbH als Ergebnis der Dienstleistung die gewünschten Belegungspläne auf Basis der vereinbarten, projektspezifischen Belegungs- und Flächennutzungskriterien des Anwenders.
6 Analyse der IST-Situation des Unternehmens
6.1 Strategische Ausrichtung
Im Rahmen der Entwicklung eines Prototyps der Software wurde eine Marktanalyse durchgeführt, bei der die Konkurrenten auf dem Markt und deren Angebote ermittelt werden sollten. Dabei stellte sich heraus, dass die von der RRR GmbH angebotene Dienstleistung in dem vorhandenen Umfang und mit den entsprechenden Hilfestellungen bei der Ermittlung einer Flächenoptimierung weltweit nicht existieren. In den 90iger Jahren entstanden zwei Projekte mit ähnlichen Zielen. Diese wurden jedoch sehr schnell wieder vom Markt genommen, da festgestellt werden musste, dass die Komplexität der Berechnung für die damalige Zeit zu hoch war.
Auf Grundlage dieser Analyse ist aus der Idee ein Prototyp entstanden. Dieser diente im ersten Schritt zur Eigenverwendung und zur Bekanntmachung der Dienstleistung auf dem Markt. Durch die erfolgreiche Abwicklung kleinerer Projekte konnte eine positive Kundenresonanz festgestellt werden, die dazu geführt hat, dass der Prototyp mit immer mehr Funktionen ausgestattet wurde. Als weitere Konsequenz ergaben sich immer größer werdende Projektaufträge für die RRR GmbH. Dank dieser Entwicklung ergab sich daher das Ziel, eine lizenzfähige Software auf dem Markt zu platzieren. Somit sollen Unternehmen erreicht werden, die ihre Daten nicht an einen Dienstleister übermitteln wollen. Mithilfe der Software können diese die Berechnungen u. a. für Umzüge selbst erstellen. Da der Prototyp auf einer Codebasis erstellt worden ist, die eine Lizenzierung nicht ohne Weiteres zulässt, ist im Jahre 2009 entschieden worden, eine Neuentwicklung auf Basis des Prototypen zu erstellen. Dabei soll berücksichtigt werden, dass die bereits gewonnenen Erfahrungen für eine optimierte Projektabwicklung in die Neuentwicklung einfließen.
In der Pilotphase sind über 10 Firmen (inkl. Behörden) mit der Erstellung der Dienstleistung bedient worden. Diese Kontakte sollen weiter genutzt werden, um das Kundenportfolio 2009/2010 zu erweitern und die neu entwickelte lizenzfähige Software Anfang 2010 am Markt zu platzieren. Um die Akquise effizienter zu gestalten, ist daher von der RRR GmbH eine weitere Organisationseinheit Vertrieb und Marketing eingerichtet worden. Auch beim Vetriebsprozess der Software ist es notwendig, den Kunden weiterhin in seinem Projekt zu unterstützen. Da Flächenoptimierungsprojekte sehr umfangreich hinsichtlich der erforderlichen Daten und des Zeitaufwands sind, wurden von der RRR GmbH Projektmanager eingestellt, die die Kunden bei der Erstellung der Dienstleistung und bei eigenen Projekten eine Hilfestellung geben sollen. Die ersten Verträge der verkaufsfähigen Software werden nach deren Fertigstellung im Jahr 2010 erwartet. Aufgrund des starken Kundeninteresses an der Software konnte die erste Vermarktung jedoch schon Ende 2009 erfolgen.
Der nachfolgende Schritt (Mitte 2010) sieht vor, ein weiteres Lizenzmodell, in Form von SaaS, auf den Markt zu bringen. Die Dienstleistung und somit auch die Software soll webfähig gemacht werden. Damit wird eine einfache, schnelle Datenaufnahme und Bereitstellung von Ergebnissen angestrebt. Ein Vorteil liegt im Wegfall der Installation beim Kunden sowie in der schnelleren, weltweiten und zeitunabhängigen Bereitstellung der Daten. Um diesen Schritt zu realisieren und das erwarteten Kundeninteresse bewältigen zu können, werden weitere Mitarbeiter erforderlich. Durch die angestrebte Personalerweiterung soll gewährleistet werden, dass die Projekte optimal betreut und weitere potenzielle Kunden begeistert werden können.
Durch die geplante Lizenzmodellerweiterung SaaS und die zu erwartenden Kunden wird für 2010 eine Mitarbeiteranzahl von 20 Personen angestrebt. Einerseits sollen dabei Kundenwünsche hinsichtlich der Produktfunktionalitäten verwirklicht werden, andererseits sollen die Kunden über die gesamte Projektlaufzeit von mehreren Wochen optimal betreut werden. Durch den erwarteten Kundenanstieg und den Ausbau der Funktionalität der Software ist bereits heute ersichtlich, dass der Prozess aufgrund der steigenden Komplexität angepasst und durch IT-Systeme unterstützt werden muss.
Zusammenfassend kann aufgeführt werden, dass ab 2011 der Kunde zwischen den folgenden drei Geschäftsmodellen wählen kann:
- Dienstleistung
- Lizenzkauf der Software
- SaaS der Software
Um dieses strategische Ziel erreichen zu können, ist es erforderlich die Kundenakquise weiter fortzuführen und zusätzliche Mitarbeiter für die Projektabwicklung zu gewinnen.
6.2 Prozessbeschreibung der Dienstleistung
Die RRR GmbH verfolgt derzeit zwei Szenarien um Umsätze zu generieren und den Unternehmenserfolg sicher zu stellen. Einerseits bietet sie ihren Kunden die Individualsoftware zum Verkauf an, andererseits vertreibt sie den Output der Softwarelösung als Dienstleistung. Da die Dienstleistung am stärksten von den Kunden nachgefragt wird und damit ein Großteil der Umsätze generiert wird, befasst sich die vorliegende Fallstudie vorrangig mit der Betrachtung dieses Geschäftsprozesses.
In Abbildung 4 ist dieser Prozess in Form eines BPMN dargestellt. Das Modell zeigt die an der Prozessabwicklung beteiligten Bereiche und verdeutlicht durch die Nachrichtenflüsse den Kommunikationsaufwand zwischen dem Kunden und der RRR GmbH.
Ausgangspunkt für den Prozess der Auftragsabwicklung ist der Kunde, der für sein Gebäude eine Berechnung zur optimalen Raumplanbelegung anstrebt, und den Auftrag an die RRR GmbH übermittelt, wodurch der Prozess anstoßen wird. Das Start-Ereignis ist somit der eintreffende Kundenauftrag, in dem der Kunde der RRR GmbH mitteilt, ob ein Umzug, Neubezug oder eine Verdichtung der Fläche angestrebt wird.
Dieser Auftrag, der meist in Form einer E-Mail eintrifft, wird durch den Projektmanagmentbereich der RRR GmbH entgegengenommen und das Ziel der Berechnung festgehalten. Anschließend ist der betreffende Projektmanager dazu angehalten vom Kunden die sogenannten Kundendaten, die von der entwickelten Softwarelösung benötigt werden, anzufordern. Zur Berechnung sind dabei Angaben bezüglich der Gebäudestruktur des Kunden sowie der zu berücksichtigenden Abteilungen (inklusive der Mitarbeiter) erforderlich. Die RRR GmbH befindet sich ab dem Versenden dieser Anforderungs-Mail in einer Art "wartenden Position", da für die weiteren Arbeitsschritte die angeforderten Daten unabdingbar sind. Reagiert der Kunde über eine Dauer von zwei Wochen nicht, so erfolgt eine erneute Aufforderung zur Bereitstellung der Daten. Dieses Szenario wird so lange durchgeführt, bis der Kunde entweder das Projekt abbricht oder die angeforderten Daten, nach erfolgreichem Zusammentragen der RRR GmbH, i.d.R. in Form von Excel-Dateien, per E-Mail bereitstellt.
Mit dem Eintreffen der Daten wird der Prozess fortgesetzt. Dabei werden die Kundendaten durch den Projektmanager entgegengenommen und dem entsprechenden Kundenprojekt zugeordnet. Im Anschluss daran ergeben sich für die RRR GmbH zwei Aufgaben, die parallel durchgeführt werden. Zum Einen werden die übermittelten Daten vom Projektmanager manuell auf ihre syntaktische und semantische Bedeutung hin untersucht und zum Anderen auf Vollständigkeit geprüft. Zusätzlich werden vom Entwicklerbereich die Daten auf ihre Struktur, sowie auf ihre Verwendbarkeit hin untersucht. Liegen die Daten nicht vollständig vor oder erscheinen nicht korrekt, so wird der Kunde erneut kontaktiert und ggf. zur Nachbesserung der übermittelten Kundendaten aufgefordert. Führt hingegen sowohl die Überprüfung des Projektmanagers als auch die des Entwicklers zu einem positiven Ergebnis, so wird die Bearbeitung des Projektauftrags fortgesetzt.
Das Projektmanagement erstellt daraufhin anhand der vorhandenen Kundendaten eine sogenannte Kommunikationsmatrix, die zur Verdeutlichung der Kommunikationsbeziehungen zwischen den Abteilungen des Kunden dient. Diese vorgefertigte Maske wird anschließend dem Kunden als Grundstruktur zur Verfügung gestellt. Er ist dann dazu angehalten die Kommunikationsintensität seiner Abteilungen in dieser Matrix abzubilden und im Anschluss an die RRR GmbH, die sich wiederum in einer "wartenden Position" befindet, zurückzusenden. Erfolgt durch den Kunden innerhalb von zwei Wochen keine Übermittlung der ausgefüllten Kommunikationsmatrix, so fordert die RRR GmbH den Kunden erneut unter Bereitstellung der vorgefertigten Maske zur Übermittlung seiner Daten auf. Dieser Vorgang wird innerhalb von drei Monaten fortwährend wiederholt, bevor das Projekt dann vorerst abgebrochen wird.
Liegen die angeforderten Kommunikationsdaten dem Projektmanagementbereich der RRR GmbH nach einigen Wochen vor, werden diese als erstes dem entsprechenden Kundenprojekt zugeordnet. Im Anschluss werden sowohl die zu Beginn angeforderten Kundendaten als auch die Kommunikationsdaten in die Berechnungssoftware übertragen. Dies erfordert i.d.R. einen hohen Arbeitsaufwand, da die Daten aus den vorliegenden Excel-Dateien und der Kommunikationsmatrix manuell in die Software überführt werden, daher erhält der Projektmanager bei Bedarf Unterstützung durch einen Entwickler. Ist der vorangegangene Prozessschritt abgearbeitet, erfolgt eine Überprüfung der eingetragenen Daten auf Unstimmigkeit durch das Projektmanagement. Zeitgleich erstellt ein Entwickler der RRR GmbH eine Testberechnung der Wegestrecken anhand der vorliegenden Kundendaten und überprüft die Testergebnisse anschließend auf Unstimmigkeiten. Führen die Kontrollen des Projektmanagers oder Entwicklers zu einer Unstimmigkeit, wird der Kunde erneut kontaktiert und gegebenenfalls zur Nachbesserung seiner Daten aufgefordert. Erst wenn die Überprüfung keinen Klärungsbedarf mehr aufweist, kann mit dem nächsten Arbeitsschritt fortgefahren werden.
Mit Hilfe der Berechnungssoftware wird dann eine Aufstellung der IST-Belegung der Abteilungen in den vorhandenen Gebäuden angefertigt. Diese IST-Belegung ist anschließend mit dem Kunden abzustimmen und auf eventuell fehlerhafte oder fehlende Daten hin zu überprüfen. Durch diesen zusätzlichen Arbeitsschritt soll erreicht werden, dass einzelne Organisationseinheiten oder Gebäudebereich in der SOLL-Aufstellung nicht unberücksichtigt bleiben. Da die Daten der IST-Belegung die Grundlage für die SOLL-Berechnung bilden, ist dieser Prozessschritt mit der entsprechenden Korrektur der Daten so lange zu wiederholen, bis die IST-Belegung korrekt abgebildet wird.
Nachdem die IST-Belegung in korrekter Form vorliegt, erfolgt die Vorbereitung zur Erstellung der SOLL-Berechnung. Dazu sind zuallererst die Anforderungen an den SOLL-Entwurf mit dem Kunden zu klären, der beispielsweise einzelne Räumlichkeiten durch Management- oder Führungspersonal vorbelegen lassen kann. Des Weiteren kann durch den Kunden eine Präzision hinsichtlich seiner Berechnungsvarianten aufgenommen werden, sodass verschiedene Alternativentwürfe mit Hilfe der Berechnungssoftware berücksichtigt werden. Bei der Berechnung können Parameter wie Kommunikationsintensität oder Kompaktheit gewählt werden. Dabei wird zwischen den Werten eine Gewichtung eingegeben, wonach die zu platzierenden Einheiten gruppiert und sortiert berücksichtigt werden. Der Unterschied beider Varianten ist, dass bei einer hohen Kommunikationsintensität der Fokus weniger auf die Flächeneinsparung gelegt wird, sondern darauf, dass Abteilungen, zwischen denen eine hohe Kommunikationsintensität besteht, zusammengeführt werden. Bei einer hohen Kompaktheit werden die Einheiten dagegen so platziert, dass eine Platzierungseinheit alle nötigen Räume nebeneinander erhält und in einer Etage platziert wird, die die benötigten zusammenhängenden Räume besitzt. Durch Veränderung dieser Parameter und u. a. noch den Weglängen, kann teilweise Einfluss auf das Ergebnis genommen werden. So sind mehrere verschiedene Belegungsvarianten möglich.
Anschließend erfolgt dann die Berechnung der SOLL-Belegungsplanungen unter Einsatz der Berechnungs- bzw. Planungssoftware der RRR GmbH. Die Ergebnisse der einzelnen Varianten werden darauf folgend an den Kunden übermittelt und dessen Bewertung der Ergebnisse abgewartet.
Fällt die Beurteilung der Ergebnisse der SOLL-Belegungsplanung durch den Kunden, der eine Vielzahl von Aspekten wie beispielsweise die unternehmenspolitischen Auswirkungen zu berücksichtigen hat, positiv aus, ist das Projekt kurz vor seinem Abschluss. In diesem Fall stellt die RRR GmbH im Rahmen einer Abschlusspräsentation nochmals die Ergebnisse kurz vor und übergibt abschließend die SOLL-Belegungsplanung an den Kunden. Mit der Übergabe ist der Prozess zur Erstellung einer SOLL-Belegungsplanung abgeschlossen.
Beurteilt der Kunde das Ergebnis hingegen als nicht zufriedenstellend, so wird der Prozess ab der Anforderungsklärung, über die Ausarbeitung der Varianten bis hin zur Erstellung der neuen SOLL-Belegungsplanung erneut durchlaufen.
6.3 Arbeitspakete
Nach der Vorstellung des Dienstleistungsprozesses soll nach der Vorgehensmethode ein detailierter Blick auf die Aufgaben, die während des Prozessablaufes zu bearbeiten sind, gegeben werden. Dazu erfolgt die Aufteilung und Gruppierung der Aufgaben nach zeitlichen und logischen zusammengehörigen Gesichtspunkten in vier Aufgabenpakete. Im Folgenden werden die einzelnen Arbeitspakete inhaltlich und die Abarbeitung (Technik, Methodik) dieser beschrieben, um ein Verständnis für den Aufwand zu erlangen. Die Aufgabenbeschreibung in Verbindung mit der Prozessdarstellung bilden den Ausgangspunkt für die in Kapitel 7.1 vorliegende Schwachstellenanalyse.
6.3.1 Datenaufnahme / erste Prüfung auf Vollständigkeit
In ersten Paket werden zuerst die Kundenanforderungen nach Kundenauftrag für das Projekt festgelegt. Hierbei wird das zu erwartende Ergebnis auf einen Umzug, einen Neubezug oder einer Flächenverdichtung fixiert. Diese Information wird bei der Projekterstellung in der Software benötigt, damit die Berechnung dementsprechend eingestellt werden kann.
Das folgende Teilpaket beschäftigt sich mit der Anforderungsdefinition der benötigten Daten und dem Erstellen von Importpaketen nach bestimmten Kriterien. Die benötigten Daten beziehen sich auf Personen- oder anonymisierte Arbeitsplatzdaten (Platzanspruchsdaten), Abteilungen in dem Gebäude, eventuell CAD-Pläne oder sonstige Aufzeichnungen der Gebäudestruktur und eine Matrix, welche die Kommunikationswege zwischen den Abteilungen widerspiegelt.
Bei der Aufspaltung der Daten in Importpakete werden die Daten manuell syntaktisch und semantisch überprüft. Bei der semantischen Überprüfung erfolgt gleichzeitig eine manuelle Kontrolle der Daten auf Vollständigkeit. Die Excel-Listen werden dabei in ein Importtool händisch übertragen und nach Platzanspruchstypen (SpatialDemandTyp), Platzierungseinheiten (PlacementUnit), Platzansprüchen (SpatialDemand), Personen und einer eventuell vorgegebenen IST-Belegung eingeteilt. Bei sehr großen Datenmengen entsteht der größte Aufwand bei der Überprüfung auf Vollständigkeit. Als Beispiel kann hier angeführt werden, dass in jedem SpatialDemand ein SpatialDemandTyp definiert sein muss. Die Erfahrung hat gezeigt, dass bei über 1000 Datensätzen mindestens ein SpatialDemandTyp fehlt. Ein zweiter großer Zeitaufwand liegt in der Überführung der CAD-Pläne (oder ähnliche Dokumente der Raumübersicht) in eine Planform mit vordefinierten Datenfeldern für die Übernahme in die Berechnungssoftware. Diese Datenfelder beziehen sich auf Standort, Gebäude, Geschoss, Raum, Raumzonen (virtuelle Räume im Raum), Tür, Wege zwischen den Geschossen und Gebäuden. Alle weiteren Daten der CAD-Plänen sind für eine Berechnung irrelevant und müssen an dieser Stelle gefiltert werden.
Eine wesentliche Prüfung der CAD-Pläne bzw. Vorgabe bei deren Erstellung ist die Beachtung der Zusammenhänge der Räume. Dabei muss jeder Raum über eine oder mehrere Türen erreichbar sein. Dieses wird im zweiten Paket noch einmal per Import überprüft. Sollten bei der Sichtprüfung oder später bei der Programmprüfung Fehler auftreten, müssen die Pläne zwingen korrigiert werden.
Nach dem die Prüfung abgeschlossen ist, werden alle Räume auf Ihre Nutzungsart hin kontrolliert. Momentan ist der Stand der Software, dass alle belegbaren Räume der Nutzungsart NF2.1- Büro (nach DIN 277) entsprechen müssen. Dadurch wird erzielt, dass eine Abteilung bei der späteren Berechnung auf die vorhandenen Büroräume verteilt wird. Bei Import der Daten wird zeitgleich die Kommunikationsmatrix als Vorlage (meist Excel) erstellt. Diese beinhaltet in Form einer Matrixdarstellung alle Abteilungen, die bei der Berechnung berücksichtigt werden sollen. Der Kunde muss diese Matrix mit Werten zwischen eins bis drei ausfüllen. Die verschieden hohen Werte spiegeln dabei die Kommunikationsintensität zwischen den Abteilungen/Personen (Platzanspruchstypen) wieder. Sobald diese Matrix zurückgeliefert wurde, folgt eine Prüfung auf Unstimmigkeiten und Symmetrie der Kommunikationseinträge. Endet diese Prüfung mit einem positiven Ergebnis, werden die Daten der Matrix in die Berechnungssoftware als Kundendaten übernommen. Sollten sich bei dem Ausfüllen bzw. dem Überführen in die Software Fehler, Probleme oder Fragen ergeben, müssen diese direkt in Absprache mit dem Kunden geklärt werden.
6.3.2 Prüfung und Import der Daten
Im zweiten Arbeitspaket werden die aufgespaltenen Daten inhaltlich kontrolliert. Dies sind u. a. Kontrollen wie:
- Sind Personen für die IST-Belegung Raumzonen zugeordnet?
- Sind Personen in SpatialDemand zugeordnet?
- Besitzen SpatialDemand PlacementUnits und einen SpatialDemandTyp?
- Sind alle relevanten Daten des SpatialDemandTyps erfasst?
- Sind besondere, abweichende Daten zur Platzierung in SpatialDemand?
Diese Kontrollen geschehen derzeitig auf Grundlage einer Sichtprüfung. Erst bei beim Import der Daten werden grobe Fehler erkannt. Sollten Fehler während des Importprozesses erzeugt werden, müssen die Ausgangsdaten angepasst werden, bis der Vorgang erfolgreiche durchgeführt werden kann.
Bei der zweiten Prüfung beim Import der Gebäudedaten werden alle Räume auf ihre Zusammenhänge hin kontrolliert. Hierbei werden die Wege zwischen den Räumen berechnet. Die Prüfung führt zu Fehlern, wenn Wege zu lang sind bzw. wenn von einem Raum kein Weg zu einem anderen Raum berechnet werden kann. Dieser Fall tritt insbesondere dann auf, wenn in den Plänen Türen vergessen wurden. Sollten bei dieser Kontrolle Fehler auftauchen, müssen die CAD-Pläne korrigiert werden, bis die Prüfung mit einem positiven Ergebnis abgeschlossen werden kann.
Sobald alle Nachfragedaten (Platzansprüche) und Angebotsdaten (Gebäudestruktur) erfolgreich übernommen wurden, kann eine IST-Belegung erzeugt werden. Diese wird aus den Kundendaten erzeugt und spiegelt die derzeitige Belegung anhand der gelieferten Daten des Kunden wieder. Diese Auswertung dient als weitere Kontrolle, ob alle Daten erfasst bzw. richtig erfasst wurden. Diese Prüfungsphase erfolg sowohl beim Kunden als auch bei der RRR GmbH. Sollten hierbei Unstimmigkeiten entdeckt werden, müssen die Ausgangsdaten in Schritt zwei oder drei korrigiert werden und der Import erneut initiiert werden. Diese Schleife wird so lange wiederholt, bis der Kunde seine momentane Belegung aus der IST-Belegung ablesen kann.
Die Fehlerquelle der IST-Belegung liegt hierbei oft bei vergessenen Daten bzw. veralteten Datenständen, die vom Kunden bereitgestellt werden. Erst nach Auswertung der IST-Belegung wird dem Kunden klar, ob seine CAFM-Software mit aktuellen Daten arbeitet.
6.3.3 Anforderungen einarbeiten
Dieses Paket ist vom Zeitumfang eher gering und wird i.d.R. schnell abgearbeitet. Hierbei werden bestimmte Vorbedingungen für die Berechnung der Soll-Belegung getroffen. Einerseits beziehen sich diese auf die Art des Projektes. Bei einem Umzug soll bspw. eine Fläche frei gezogen werden. In diesem Fall wird das Gebäude oder das Geschoss als nicht-belegbar markiert. Der Berechnungsalgorithmus berücksichtigt diese Angebotsdaten dann explizit nicht. Andere globale Definitionen können z. B. die Vorbelegung von bestimmten Einheiten sein. Als Beispiel ist hier zu erwähnen, dass der Behindertenbeauftragte (in öffentlichen Gebäuden) im Erdgeschoss sitzen muss. Ein weiteres Beispiel ist die Belegung der Führungsetage. Hier wird häufig Wert auf einen guten Ausblick und große Räume gelegt. Diese Vorbedingungen bzw. Kundenanforderungen werden in der Berechnungssoftware definiert und finden bei der Berechnung Anwendung.
6.3.4 Berechnung vorbereiten / Berechnen / Ausgabe
Das letzte Paket kann in zwei Schritte eingeteilt werden. Zum Einen werden die berechnungsrelevanten Daten vorbereitet und zum Anderen wird die eigentliche Berechnung durchgeführt. Bei der Vorbereitung werden Räume bzw. Raumzonen in Blöcke eingeteilt. Dabei kann ein Block aus einem Raum oder mehreren Räumen bestehen. Gleichzeitig werden die PlacementUnits, also die zu platzierenden Personen, in PlacementGroups (Art der Abteilungen) eingeteilt. Die Beziehung der PlacementUnits zu den PlacementGroup wird hierbei durch eine n:1-Beziehung beschrieben. Dieses Vorgehen ist nötig, damit die Komplexität der Möglichkeiten reduziert wird und so in akzeptabler Zeit eine Platzierung berechnet werden kann. Bei einer atomaren Datenstruktur wären für eine Platzierung von nur fünf Personen und mehreren Tausend Räumen, mehrere Millionen Möglichkeiten gegeben. Diese Aufgabe wäre von konventioneller Rechnerhardware nicht in annehmbarer Zeit berechenbar.
Als Ergebnis werden die Blöcke (bzw. die enthaltenen Räume) und die Platzierungsgruppen farblich in einfachen CAD-Plänen dargestellt. Diese Pläne dienen als Grobbelegung für gesamte Abteilungen. Für eine Personenbelegung innerhalb dieser Abteilung kann mit der Berechnungssoftware eine Feinplanung durchgeführt werden, welche beim vierten Arbeitspakt ansetzt und nur die zu belegende Abteilung und Räume berücksichtigt. Die Berechnungen können durch Anpassung der Anforderungen immer wieder neu erstellt und abgeändert werden. Gleichzeitig kann bei jeder Berechnung bestimmt werden, nach welchen Kriterien die Abteilungen platziert werden sollen. Eine Möglichkeit ist bspw. die Einteilung nach dem Platzanspruch oder nach der Kommunikationsintensität. Die erste Variante versucht die Raumbelegung optimal nach Gesichtspunkten der Auslastung zu gestalten, was dazu führt, dass die Abteilungen sehr kompakt platziert werden. Bei der zweiten Möglichkeit wird die Kommunikation zwischen den Abteilungen berücksichtigt, wodurch die Auslastung der Räume nahe am Optimum liegt, dieses jedoch in den meisten Fälle nicht erreicht wird.
6.4 Analyse der Infrastruktur
Das folgende Kapitel dient dazu einen Überblick über die vorgefundene technologische Landschaft der RRR GmbH zu vermitteln, und die Voraussetzungen für die anschließende Anforderungsformulierung zu schaffen. Um Optimierungspotenziale zur verbesserten Unterstützung der Geschäftsprozesse erkennen zu können, erfolgt eine detaillierte Untersuchung der vorgefundenen IT-Infrastruktur mit dem Ziel, die Grundlage für eine Entscheidung zu schaffen. Zu klären ist dabei, ob die vorhandenen technologischen Gegebenheiten weiter genutzt werden können bzw. durch zusätzliche Komponenten erweitert werden müssen oder ob eine gänzlich neue Infrastruktur zu schaffen ist.
Das vorgefundene Unternehmen unterhält einen Standort in Berlin, der auf eine Etage eines Bürokomplexes (siehe Abbildung 6) begrenzt ist. Neben vier abteilungsspezifischen Büroräumen, in denen die Mitarbeiter der RRR GmbH verteilt sind, verfügt es über einen zusätzlichen Besprechungsraum, der für Team- und Kundenmeetings vorgesehen ist. Des Weiteren unterhält das Unternehmen einen fünften Büroraum, der als Serverraum für die Technik umfunktioniert worden ist (siehe Abbildung 7). Dieser Serverraum stellt somit keinen speziell angelegten Raum für die Unterbringung der Servertechnik mit entsprechend ausgelegter Klimaanlage dar, sondern ist ein über die Hausklimaanlage klimatisierter Standardbüroraum.
Die Abbildung 8 zeigt einen 2D-Raumplan, der die Raumaufteilung der RRR GmbH verdeutlich. Dabei zeigt sich, dass neben einem Großraumbüro, in dem der Entwicklungsbereich untergebracht ist, einer der Räume als Managementbüro, einer als Projektmanagementbüro und einer der Räume als Büro des Vertriebs- und Marketingbereiches genutzt wird.
In Hinblick auf die Netzinfrastruktur sind folgende Gegebenheiten der RRR GmbH ersichtlich: Derzeit sind die einzelnen Büroräume über ein 100-Mbit-Ethernet, das sogenannte Office-Netz, verbunden. Zusätzlich verfügt das Unternehmen über WLAN Zugang zum Office-Netz, der für Kunden und zusätzliche Peripheriegeräte eingerichtet ist. Der Access Point befindet sich im Serverraum. Das Backbone-Netz im Serverraum ist über ein Gbit Ethernet realisiert und verbindet alle zentralen Serverrollen miteinander. Um eine Verbindung der beiden Netze zu ermöglichen, wird derzeit ein Switch eingesetzt. Bezüglich der Verbindung ins Internet setzt die RRR GmbH auf den Provider QSC, wobei die Leitung mit einem D-Link Router abgesichert ist, der gleichermaßen als Router und Firewall nach außen sowie nach innen fungiert.
Weiterhin verfügt das Unternehmen über einen Server, der sich im umfunktionierten Serverraum befindet. Dieser Großrechner (Ausstattung siehe Tabelle 1) wird gleichermaßen zur Verwaltung der Kundenprojekte als Datenbankserver, Fileserver und Domaincontroller eines Microsoft Active Directory (ADS) eingesetzt. Das ADS verwaltet dabei die Benutzerkonten sowie Computerobjekte und Zugriffe der RRR GmbH. In Bezug auf die Sicherung der internen Daten, der Backups und der Kundendaten wird derzeit ein NAS-System der Firma Buffalo als zwei TByte Raid 1 genutzt, das sich ebenfalls im Serverraum befindet. Als Sicherungskonzept setzt die RRR GmbH an dieser Stelle auf das Onkel-Vater-Kind-Prinzip, wobei die Datensicherung in regelmäßigen Abständen auf das NAS-System vorgenommen. Auffällig ist an dieser Stelle, dass sich das Produktivsystem und die Sicherung an ein und demselben Standort befinden, sodass bei Gebäudeschäden durch Wasser oder Feuer davon auszugehen ist, dass die Daten der RRR GmbH verloren gehen. Neben dem Server als zentrales Element, verfügt das Unternehmen im Client-Bereich über drei Klassen von Arbeitsplatzrechnern, deren Ausstattung ebenfalls in der Tabelle 1 abgebildet ist. Der Arbeitsplatzrechner der Klasse I verfügt dabei über die höchste Performance und steht den Mitarbeitern des Entwicklungsbereiches zur Verfügung.
| Arbeitsplatz Klasse I (Desktop-PC) | Arbeitsplatz Klasse II (Desktop-PC) | Arbeitsplatz Klasse III (Notebook) | Server | |
|---|---|---|---|---|
| CPU | 2-4 Kern CPU | 2 Kern CPU | 2 Kern Mobil CPU | 2 Kern CPU |
| Arbeitsspeicher | 3-4 GB RAM | 2 GB RAM | 2-4 GB RAM | 2 GB RAM |
| Festplatte | 500 GB HDD | 500 GB HDD | 250 GB HDD | 1 TB Raid 1 |
| Monitor | 2x22“ | 2x22“ | 17“ | |
| Betriebssystem | Vista/Win7 | Vista | Win7 | Windows Server 2008 |
| u. a. Microsoft Office, MS Visual Studio 2008, SQL Server 2005/2008 | u. a. Microsoft Office | u. a. Microsoft Office, SQL Server 2005/2008 Express |
Neben diesen fünf Clients aus dem Entwicklungsbüro, gibt es einen zusätzlichen Desktop-PC im Projektmanagementbüro, der dem Arbeitsplatz der Klasse II entspricht. Alle Clients der Klasse I und II sind dabei dauerhaft an das Office-Netz angebunden. Zusätzlich sind zeitweise noch die mobilen Arbeitsplätze (Notebooks), die der Klasse III entsprechen, mit dem Office-Netz verbunden. Dabei befinden sich zwei dieser Arbeitsplätze im Managementbüro und ein weiterer im Büro des Vertriebs- und Marketingbereiches.
Im Softwarebereich setzt das Unternehmen derzeit vorrangig Microsoft-Produkte und die eigens entwickelte Software ein. Es fällt dabei auf, dass jeder der Entwickler selbst die Administration und Pflege des eigenen Desktop-PCs übernimmt. Die derzeitige Betreuung des Serversystems und die Verwaltung des Active Directory, sowie der weiteren Hardware wird dagegen über einen Ansprechpartner aus dem Entwicklungsbereich realisiert. Bei Problemen der Arbeitsplatzrechner des Management- oder Projektmanagementbereiches sowie bei Serverproblemen wird dieser Entwickler von seiner eigentlichen Tätigkeit entbunden, um sich der Problembehandlung widmen zu können.
Des Weiteren gehört zu jedem Arbeitsplatz der RRR GmbH neben dem entsprechenden Client ein Telefon, das derzeit über die Hauskommunikation angeschlossen ist. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass das Unternehmen über keine eigene TK-Anlage verfügt und sich durch die genutzte Telefonanlage der Hausverwaltung in einem Abhängigkeitsverhältnis befindet.
Als weitere Peripherie stehen den Mitarbeitern der RRR GmbH zwei Multifunktionsdrucker der Firma Brother zur Verfügung, die sich im Entwickler- und Managementbüro befinden und über das Office-Netz bzw. den WLAN-Zugang erreichbar sind.
Zur Kommunikation mit Kunden und zum Datenaustausch nutzt das Unternehmen neben dem persönlichen und dem telefonischen Kontakt, derzeit ausschließlich den elektronischen Postweg. Dabei setzt die RRR GmbH aber keinen eigenen Mailserver ein, sonder nutzt das E-Mail-System des Drittanbieters 1 & 1. Die Ablage der Daten findet teilweise lokal auf den Rechnern der Mitarbeiter und teilweise auf dem Fileserver statt. Spätestens im Falle der Bearbeitung werden die Dokumente auf den lokalen Rechner kopiert und anschließend bearbeitet, sowie bei Bedarf an andere Mitarbeiter oder Lieferanten weitergeleitet. Dies führt dazu, dass nicht selten mehrere Versionen eines Dokumentes existieren. Ergeben sich anschließend Defizite in den Daten, die in Form von CSV-Dateien oder Excellisten vorliegen bzw. in der Qualität der Daten, die der Kunde geliefert hat, dann werden auch die Anforderungen an die Datenstruktur über das E-Mail-System und somit über den Drittanbieter definiert.
Abschließend bleibt in Hinblick auf die Untersuchung der vorgefundenen Infrastruktur festzuhalten, dass zur Präsentation nach Außen und zur Kundenakquisition von der RRR GmbH ein extern gemieteter Web-Space genutzt wird.
7 Anforderungen an die IT-Infrastruktur
Bevor Anforderungen an ein Redesign der IT-Infrastruktur beschrieben werden können, muss als Erstes der exemplarische Prozess sowie die vorhandene IT-Infrastruktur genauer analysiert, bewertet und Schwachstellen beschrieben werden. Dies erfolgt in der Schwachstellenanalyse. Anschließend werden aus dem Ergebnis der Analyse, unter der Beachtung der Unternehmensstrategie, Anforderungen abgeleitet und formuliert.
7.1 Schwachstellenanalyse
7.1.1 Schwachstellenanalyse der Prozesskette
Aus dem BPMN der IST-Prozesskette lassen sich zwei Sachverhalte deutlich erkennen: Zuallererst fällt auf, dass die gesamte Prozesskette sehr kommunikationsintensiv ist. Kommunikation findet hierbei sowohl intern, zwischen Projektmanager und Entwicklungsteam, als auch extern mit dem Kunden statt. Des Weiteren wird deutlich, dass während des Prozessablaufs an mehreren Stellen Unstimmigkeiten in den vorliegenden Daten erkannt werden können, die über die entsprechende Korrekturschleife in Absprache mit dem Kunden geklärt werden müssen. Die Aufteilung der Prozessaufgaben in Arbeitspakete (siehe Kapitel 6.3) sowie die Angabe der entsprechenden Durchlaufzeiten, erlaubt es, diese Sachverhalte genauer zu analysieren und eine Bewertung vornehmen zu können. Dabei wird ersichtlich, dass sowohl das Arbeitspaket „Datenaufnahme/erste Prüfung auf Vollständigkeit“ als auch das Paket „Prüfung und Import der Daten“ einen im Vergleich zu den anderen Arbeitspaketen hohen Zeitansatz von ca. 88% der Gesamtzeit in Anspruch nehmen. Bei genauerer Analyse lassen sich aus der Prozessbetrachtung Schwachstellen ableiten, die für die hohe Prozessdurchlaufzeit an dieser Stelle verantwortlich sind:
Hoher Kommunikationsaufwand (mit dem Kunden)
Mit dem Kunden muss vereinbart werden, in welcher Form (Dateiformat, Struktur der Daten) und auf welchem Weg die Kundendaten, also Personal und Raumdaten, an die RRR GmbH geliefert werden sollen. Diese Absprache erfordert von den Mitarbeitern der RRR GmbH einen hohen Kommunikationsaufwand. Dies trifft vor allem dann zu, wenn die Datenqualität nicht den Erwartungen der RRR GmbH entspricht und mit dem Kunden häufig Rücksprache gehalten werden muss. Sowohl auf Dienstleister- als auch auf Kundenseite kommt es durch den langwidrigen Abstimmungsaufwand häufig zu hohen Wartezeiten.
Dies wird vor allem bei der Tätigkeit „Kundendaten vom Kunden anfordern“ ersichtlich, die etwa 22% der Paketlaufzeit in Anspruch nehmen.
Hoher manueller Aufwand bei der Dateneingabe
Die Erfahrung hat gezeigt, dass sich die Kundendaten bei Anlieferung nicht ohne weitere Aufbereitung in die Berechnungssoftware übernehmen lassen. Die manuelle Verarbeitung der Daten in Hinblick auf Vollständigkeit und syntaktische sowie semantische Gesichtspunkte nimmt dabei einen hohen Zeitansatz in Anspruch. Treten bei der Prüfung Fehler auf, erhöht sich dieser Zeitansatz. Die korrigierten Daten müssen erneut beim Kunden nachgefragt und erneut zeitintensiv geprüft werden.
Dies wird vor allem bei der Tätigkeit „Daten manuell auf Syntax und Semantik überprüfen und deren Aufsplittung“, die ca. 58% der Paketlaufzeit in Anspruch nimmt, ersichtlich.
Mangelhafte Datenqualität des Kunden
Die Datenqualität der gelieferten Kundendatensätze ist häufig mangelhaft. Auf Seiten der RRR GmbH müssen umfangreiche Prüfungen in Hinblick auf die Konsistenz und die Plausibilität der Daten durchgeführt werden. Das Ergebnis dieser Prüfungen ist häufig negativ. In diesem Fall müssen die Daten, wie bereits mehrfach erwähnt, vom Kunden erneut angefordert und wiederum geprüft werden. Dieser sich häufig wiederholende Prozessabschnitt führt dazu, dass die Datenqualität zwar sukzessive gesteigert wird, die Durchlaufzeit der Prozesskette jedoch im Vergleich zu den Durchlaufzeiten der anderen Arbeitsschritte unverhältnismäßig hoch ansteigt.
Die mangelhafte Datenqualität wirkt sich in erster Linie indirekt, über die aufwändige manuellen Eingabe und den zusätzlichen Kommunikationsaufwand, auf die Prozesszeit aus. Daneben entsteht zusätzlicher Aufwand, wenn für den Kunden die IST-Belegung berechnet werden muss, um sich zusätzlich gegen fehlerhafte Daten abzusichern (Arbeitspaket: Prüfung und Import der Daten).
Hohe Abstimmungskosten durch fehlende Transparenz
Häufig ist nicht ersichtlich, welchen Stand ein Projekt hat. Dies führt zu einem erhöhten Abstimmungsaufwand v. a. intern zwischen den Projektmitarbeitern. Der zusätzliche Abstimmungsaufwand wirkt sich wiederum negativ auf die Prozessdurchlaufzeit aus.
Die Schwachstellen, die sich aus der Prozesssicht erkennen lassen, haben ihren Ursprung vielfach in einer fehlenden IT-Unterstützung der Dienstleistung. Mit Sicht auf die derzeitige IT-Infrastruktur lassen sich Schwachstellen ableiten, die Begriffe, wie Datenqualität, Kommunikation und Transparenz aus einer anderen Perspektive - der IT-Sicht - betrachten.
7.1.2 Schwachstellenanalyse IT-Unterstützung
Analysiert man die vorhandenen IT-Systeme der RRR GmbH v. a. mit dem Fokus, wie gut sie den Prozess unterstützen, so lassen sich einige Schwachstellen identifizieren. Wächst das Unternehmen, wirken sich diese Schwächen verstärkt auf den Projektverlauf aus:
Fehlende IT-Verantwortung
Betrachtet man die IT-Infrastruktur der RRR GmbH, so fällt als Erstes auf, dass es keinen direkten Verantwortlichen für die Verwaltung der vorhandenen IT-Systeme gibt.
Jeder Entwickler verwaltet bspw. seine Arbeitsstation selbstständig. Die Systeme der Projektmanager werden von einem Entwickler quasi als Nebenbeschäftigung mitbetreut. Dies gilt auch für zentrale Systeme, wie den Domaincontroller. Die entsprechende IT-Service-Funktion ist in der Stellenbeschreibung des Entwicklers nicht beschrieben. Zeiten, die für die Administration der Systeme benötigt werden, fehlen an anderer Stelle, wenn bspw. der Projektmanager bei der Datenprüfung durch den Entwickler unterstützt werden muss.
Fällt der betreuende Entwickler aus, bspw. aufgrund von Krankheit oder durch Auslastung mit seinen Hauptaufgaben, können die Systeme nicht administriert werden. Eine zuverlässiger IT-Service ist somit nicht gegeben.
Fehlende Ausfallsicherheit/Wiederherstellungsmechanismen
Die fehlende Verantwortung für den IT-Service führt dazu, dass die vorhandenen Systeme nicht genügend redundant ausgebaut sind. Viele Dienste, wie bspw. die zentrale Dateiablage, die Entwicklerdatenbanken sowie das Active Directory befinden sich auf einer physikalischen Maschine. Das zeitaufwendige Verwalten der vorhandenen Systeme verhinderte bisher, das Implementieren dedizierter, redundanter Systeme. Eine Ausfallsicherheit ist damit nicht gegeben.
Die Wiederherstellung von Daten im Havariefall gestaltet sich u. U. als sehr schwierig. Das Backup-System (NAS) ist nicht verteilt, sondern standortgebunden. Beim Worst-Case eines Datenverlustes z. B. durch Brand wären die Daten unwiderruflich verloren.
Schlecht skalierbare, wenig flexible Kommunikationssysteme
Die Kommunikationssysteme der RRR GmbH beschränken sich zurzeit auf E-Mail-Postfächer des Web-Anbieters 1 & 1. Die Kommunikation per Telefon erfolgt über die TK-Anlage der Hausverwaltung. Betrachtet man die fehlende Verantwortung für IT-Services, so ist dieser Umstand im Grunde genommen positiv zu werten. So fällt der Aufwand für die Administration der Kommunikationssysteme an dieser Stelle weg. In Hinblick auf die Unternehmensstrategie, in der mit einer wachsenden Mitarbeiteranzahl gerechnet wird, gestalten sich diese Systeme als zu eingeschränkt und unflexibel. Eine kollaborative Zusammenarbeit mit bspw. gemeinsamer Kalenderführung und Aufgabenbearbeitung ist mit diesen Systemen nicht möglich. In Hinblick auf mögliche spätere Erweiterungen z. B. Lösungen aus dem Bereich der Unified Communications ist der vorhandene Ansatz nicht ausbaubar.
Mangelhafte Unterstützung durch IT-Systeme (zentrale Dateiablage/Ablaufsteuerung)
Ein weiterer Schwachpunkt zeichnet sich in der derzeitigen Aufgabenbearbeitung und Dateiablage ab. Viele Daten werden lokal auf den Rechnern bzw. zentral auf dem Server gehalten. Eine definierte Dateiablage für bestimmte Kundendokumente (z. B. für CAD-Zeichnungen) existiert nicht. Häufig existieren dadurch unterschiedliche Versionen der Kundendaten. Der aktuelle Datenstand lässt sich teilweise nur schwer bestimmen.
IT-technisch ist z. Z. nicht erfassbar, welchen Stand ein bestimmtes Projekt hat. Das führt zu einem zusätzlichen Kommunikationsaufwand, v. a. intern zwischen den beteiligten Projektmanagern und Entwicklern, der die Prozessdauer erhöht (siehe auch „Hohe Abstimmungskosten durch fehlende Transparenz“).
7.2 Definition der Anforderungen
Anforderungen an eine neue IT-Infrastruktur, die den Dienstleistungsprozess unterstützen soll, lassen sich einerseits aus der Analyse der Schwachpunkte der bisherigen Struktur und Abläufe ableiten, müssen aber auch in Hinblick auf Unternehmensstrategie, Innovationsentwicklung und der Generierung von Wettbewerbsvorteilen betrachtet werden.[10]
Die RRR GmbH ist ein Unternehmen, dessen derzeitige Unternehmensstrategie vorrangig durch die Akquise neuer Kunden und Aufträge bestimmt ist. Das bedeutet, Bestandskunden müssen gehalten und neue Kunden geworben werden. Um diese Ziele zu erreichen sollen einerseits die Kundenzufriedenheit gesteigert werden, andererseits sollen neue Dienste, wie das Anbieten der Dienstleistung als SaaS, andere Kundenschichten ansprechen. Mehr Kunden bedienen heißt Wachstum; in erster Linie bedeutet dies, dass sich die Zahl der Aufträge und damit der Arbeits- und Rechenaufwand für das Bestandspersonal erhöht. Damit einher geht schließlich ein Wachstum an neuen Mitarbeitern für die Kundenbetreuung, das mit einem erhöhten Abstimmungs- und Kommunikationsaufwand verbunden ist.
Die grundlegende Anforderung, die an eine neue IT-Infrastruktur für dieses Unternehmen und seine Strategie gestellt wird, ist, dass sie dieses Wachstum ver- und vor allem mitträgt.
Die Kundenzufriedenheit trotz Wachstums und dem damit verbundenen Aufgabenzuwachs zu steigern, ist nur machbar, wenn die Ablaufprozesse optimiert und damit effektiver und effizienter gestaltet werden. Dazu müssen die hohen Prozessdurchlaufzeiten, die dafür verantwortliche hohe Fehlerquote und Aufwendungen für Abstimmung und Kommunikation drastisch verringert werden. Ziel muss sein, die IT-Infrastruktur so zu gestalten, dass sie diese Anforderungen erfüllt und auf zukünftige Anforderungen vorbereitet ist. Daraus abgeleitet lassen sich folgende Anforderungen an eine neue IT-Infrastruktur formulieren:
Kommunikation mit dem Kunden verbessern
Damit die Kundenzufriedenheit gesteigert wird, besteht die Anforderung, die Kommunikation mit dem Kunden zu verbessern. Er soll von der Akquise bis zur Übergabe der Ergebnisse bestmöglich begleitet werden. Wichtig ist dabei auch, dass dem Kunden alle wichtigen Rahmenbedingungen bekannt sind und er alle wichtigen Informationen erhält, v. a. in Hinblick auf die Lieferung der Ausgangsdaten (Kundendaten).
Unterstützung des Kunden
Der Kunde muss bei der Extrahierung seiner Daten (Kundendaten) unterstützt werden. Eine Prüfung der Daten auf Vollständigkeit, Syntax und Semantik muss bereits beim Kunden möglich sein. Damit er diese Aufgabe übernehmen bzw. unterstützen kann, müssen ihm sowohl das benötigte Datenformat sowie die gewünschte Datenqualität bekannt sein. Zusätzlich muss er die Möglichkeit erhalten, seine Daten vor Ort entsprechenden Testszenarien zu unterziehen.
Medienbrüche
Medienbrüche sollten verhindert werden. Die grundlegende Anforderung an die neue IT-Infrastruktur besteht in einem hohen Grad an Interoperabilität. In Hinblick auf den geplanten SaaS-Dienst ist es sinnvoll die Systeme so zu gestalten bzw. vorzubereiten, dass Medienbrüche, z. B. die Einarbeitung der Kundendaten als Excel-Formular, minimiert werden.
Kommunikation im Team
Die Kommunikation innerhalb der RRR GmbH muss verbessert werden. Mit zunehmendem Wachstum steigt auch der Bedarf an Kommunikation und Abstimmung.
Entsprechende Systeme zur kollaborativen Zusammenarbeit müssen so gestaltet sein, dass sie diesen Sachverhalt berücksichtigen. Kommunikationssysteme wie E-Mail, Instant Messaging, Termin- und Aufgabenplanung müssen implementiert werden. Bei den Kommunikationssystemen ist auf eine Erweiterbarkeit der Systeme zu achten, dass zukünftige innovative Kommunikationsmittel, wie z. B. Unified Communications, ermöglicht werden.
Skalierbarkeit
Nicht nur ein Kommunikationssystem sollte erweiterbar geplant werden. Alle Systeme sollen so aufgebaut sein, dass eine Skalierbarkeit gegeben ist. Das Wachstum bedingt, dass alle implementierten Systeme sukzessive stärker genutzt werden. Eine Erweiterung der Systeme soll ohne erhöhten Aufwand durch groß angelegte System- und/oder Datenmigrationen ermöglicht werden. In Hinblick auf die Wachstumsstrategie der RRR GmbH sollte an dieser Stelle daran gedacht werden zukunftsorientiert und strategisch zu planen, damit das Unternehmen in den kommenden Jahren nicht erneut vor einer ähnlichen Problemstellung steht.
Voraussetzung für skalierbare Systeme ist eine Basis, auf die diese Systeme aufbauen können. Wichtig sind in diesem Kontext Serverräume, die zukünftigen Anforderungen der Hardware genüge tun. Dazu gehören entsprechende Bedingungen, wie eine unterbrechungsfreie Stromversorgung und klimatisierte Serverschränke.
Transparenz der Abläufe
Ein erhöhter Auftragseingang führt dazu, dass mit Ressourcen effizient umgegangen werden muss. Eine gewichtige Rolle spielt an dieser Stelle die Ressource Zeit. Um die Projektdurchlaufzeiten zu verringern, müssen Prozesse feste vorgegebene Informations- und Kommunikationsflüsse haben. Die Transparenz der Arbeitsabläufe muss gesteigert werden. Prozesswege sowie die Verantwortlichen müssen eindeutig definiert werden. Jeder Arbeitsschritt soll nachvollziehbar hinterlegt werden.
Projektmanager, Entwickler sowie Kunden sollten zu jedem Zeitpunkt Informationen über den aktuelle Projektstand beziehen können.
Transparenz der Datenverarbeitung
Kundendaten, wie Dokumente, Zeichnungen und Personaldaten sowie Projektdaten, sollten so abgelegt werden, dass man schnell auf sie zugreifen kann. Wichtig ist in diesem Zusammenhang das Wiederauffinden der Dokumente. Das Indexieren sowie der Einsatz von Suchmaschinen soll dies ermöglichen. Dokumente sollen bei längerer Nichtbenutzung bzw. nach Projektabschluss archiviert werden. Für den Zugriff auf die Daten soll die Möglichkeit bestehen ein Zugriffskonzept zu hinterlegen. Sämtliche Änderungen an den Dokumenten sollen protokolliert werden. Ein Rollback zu älteren Versionen wäre wünschenswert.
Daten-/Systemverfügbarkeit
Die Datenverfügbarkeit soll durch redundante Auslegung der Systeme gegeben sein. Redundanz soll dabei sowohl auf Hardware- als auch auf Softwareebene realisiert werden. Systemausfälle sollen minimal sein.
Daten-/Systemwiederherstellung
Die Sicherheit der Unternehmensdaten muss durch ein dezentrales Backup gegeben sein. Dezentral bedeutet sowohl aus System- als auch aus Standortsicht müssen die Daten gesichert und vor allem sicher aufbewahrt werden.
Daten-/Systemsicherheit
Die Daten sollen vor unberechtigten Zugriff gesichert werden. Dazu gehört auf der einen Seite die Einrichtung einer Berechtigungsstruktur, aber auch der Schutz vor sogenannter Schadsoftware, wie Viren, Trojaner oder logischen Bomben. Damit die Gefahr des Datenverlustes bzw. der Kompromittierung durch Schadsoftware möglichst gering gehalten wird, müssen IT-Systeme aktuell gehalten und entsprechende Gegenmaßnahmen getroffen werden.
Verantwortung der IT-Infrastruktur
Eine der wichtigsten Anforderungen liegt in der Klärung der Verantwortlichkeit für die neue Infrastruktur.
Es muss eine organisatorische Struktur gebildet werden, die die IT-Infrastruktur als interne Dienstleistung anbieten soll. Alle Systeme sollen dieser organisatorischen Einheit zugeordnet werden. Diese Anforderung ist die Voraussetzung dafür, dass eine innovative IT-Landschaft gestaltet werden kann, die die Prozesse der RRR GmbH optimal unterstützt.
Dokumentation der IT-Infrastruktur
Die gesamte IT-Infrastruktur muss mit allen Systemen und deren Beziehungen fortwährend dokumentiert werden; z. B. in Form von Netzplänen und Systembeschreibungen. Nur so lassen sich Systeme mit einem hohen Grad an Zuverlässigkeit betreiben und erweitern.
Standardisierung der IT-Systeme
IT-Systeme wie Arbeitsplatz-PC, Workstation oder Server sollten bis zu einem gewissen Grad standardisiert werden, um den administrativen Aufwand, v. a. in Hinblick auf das Wachstum der IT-Landschaft, die mit dem Unternehmenswachstum einhergeht. Analog dazu sollte mit der entsprechenden Software verfahren werden. Eine standardisierte Verteilung für Soft- und Hardware sollte implementiert werden.
Innovation
Die Systeme sollten innovativ, zukunftsorientiert sein und Raum für Kreativität bieten, die ggf. den entscheidenden Wettbewerbsvorteil bringen.
8 SOLL-Konzeption zur Umsetzung der Anforderungen
Bevor die IT-Infrastruktur der RRR GmbH in Form eines Fachkonzeptes redesignt werden kann, muss geprüft werden, ob der Dienstleistungsprozess (siehe Abbildung 9) optimiert werden kann. Eine Veränderung der Prozessstruktur macht an dieser Stelle nur wenig Sinn. Die Schwachstellenanalyse hat gezeigt, dass die Hauptproblematik in einer zu hohen Prozessdurchlaufzeit liegt. Ausgelöst wird diese einerseits durch eine hohe Fehlerquote aufgrund der häufig unzureichenden Datenqualität seitens des Kunden und andererseits durch einen hohen Kommunikations- und Abstimmungsaufwand zwischen den Beteiligten. Dies zeigt, dass die Schwachstelle der eigentliche Prozessablauf sowie die damit verbundene fehlende bzw. mangelhafte IT-Unterstützung ist.
Der Fokus des SOLL-Konzeptes sollte demnach in einer Optimierung der Prozessabläufe des Dienstleistungsprozesses mit Hilfe einer adäquaten IT-Landschaft liegen. Betrachtet man die nebenstehende Prozesslandkarte, so wird eine Unterstützung des Prozessablaufes durch neu zu schaffende IT-Systeme deutlich. So ist ein Kommunikationssystem beschrieben, dass während des Prozessablaufes die Kommunikation zwischen den Beteiligten unterstützt. Ein weiteres geeignetes Instrument der IT zur Erreichung der Optimierung der Prozessabläufe ist ein Workflowmanagementsystem. Der Einsatz dieser innovativen Techniken zur Unterstützung des Dienstleistungsprozesses basiert auf einer zuverlässigen, skalierbaren Infrastruktur. Auf den Umfang der geplanten Systeme wird weiter unten näher eingegangen.
Strukturelle Veränderungen ergeben sich für den Dienstleistungsprozess nur indirekt: Betrachtet man die Prozess-Landkarte so fällt auf, dass ein neuer Prozessschritt vor dem eigentlichen Dienstleistungsprozess gesetzt wird. Der Teilprozess Kundesupport soll dafür sorgen, dass der Kunde von der Akquise bis zum Projektende bestmöglich betreut wird. Dabei ist das besondere Ziel ihn schon zu betreuen bevor der Kunde überhaupt als solcher bezeichnet werden kann. Ein Kundenportal soll dafür sorgen, dass Kunden und potenzielle Kunden einen Zugang zur Dienstleistung erhalten.
Kundenportal
Das Portal soll mehrere Anforderungen erfüllen: Als Eingangstor bietet es dem Kunden die Möglichkeit sich über das Produktportfolio der RRR GmbH zu informieren und etwaige Anfragen, wie Angebots- oder Informationsanfragen, an die Verantwortlichen zu stellen. Der RRR GmbH bietet es die Möglichkeit auf einfache Art und Weise mit potenziellen Kunden Kontakt aufzunehmen und neue Kunden zu akquirieren.
Die zweite Funktion liegt in der Unterstützung des Kunden durch das zur Verfügung stellen von Informationen. Hier soll der Kunde die Möglichkeit erhalten wichtige Informationen zur Vorbereitung auf das Projekt zu erhalten. Für beide Seiten vorteilhaft soll dabei sein, dass der Kunde sich vor Projektstart damit auseinandersetzen kann, welche Daten, in welchem Format und in welcher Qualität die RRR GmbH zur Flächenberechnung benötigt. Dies trägt dazu bei, den manuellen Aufwand der RRR GmbH zu reduzieren und den Projektablauf aus Kundensicht zu optimieren. Eine kürzere Durchlaufzeit heißt, dass der Kunde frühzeitig mit der Umsetzung der Arbeitsergebnisse starten kann.
In einer dritten Funktion sollen dem Kunden Tools (Online und Offline) angeboten werden, mit denen er seine Daten (Kundendaten) zu allererst in das richtige Format bringt und anschließend auf Vollständigkeit, syntaktische und semantische Bedeutung hin überprüft. In Bezug auf die Raumplanung soll der Kunde seine Raumpläne, die im besten Fall in Form von CAD-Plänen vorliegen, in das erforderliche Datenformat der RRR GmbH umwandeln können.
In Zukunft kann dieses Portal als Einstieg für die SaaS-Lösung dienen und dem Kunden letztendlich die Möglichkeit geben seine Daten selber in das System einzugeben und zur Berechnung freizugeben. An dieser Stelle macht sich die Anforderung nach einer Minimierung der Medienbrüche besonders bemerkbar.
Diese strukturelle Veränderung wirkt sich positiv auf den Prozessablauf aus. Durch eine gute Vorbereitung bzw. Informationsweitergabe an den Kunden steigt die Datenqualität, Fehlerquote und Kommunikationsaufwand nehmen ab. Die Prozessdurchlaufzeit nimmt damit ab. Im Falle der SaaS-Lösung, die in Zukunft implementiert werden soll, erreicht man durch die Auslagerung der Dateneingabe- und Prüfprozesse ein analoges Ergebnis.
Einrichtung IT-Service
Neben der Einrichtung eines Teilprozesses Kundensupport, der durch ein Kundenportal IT-technisch unterstützt werden soll, ergibt sich noch eine weitere strukturelle Veränderung, die jedoch eher auf der Ebene der Unternehmensstruktur angesiedelt ist:
Aus der Anforderung eines fest definierten IT-Service-Verantwortlichen soll eine neue Organisationseinheit mit der Bezeichnung IT-Services gegründet werden. Innerhalb dieser organisatorischen Einheit sollen IT-Prozesse festgelegt werden. Der organisatorische Bereich soll dabei als interner Dienstleister auftreten. Zu seinen operativen Aufgaben gehören die Einrichtung und Wartung von IT-Systemen, aber auch User-Support, der bei den Kollegen vor Ort stattfinden. Dazu soll bspw. zukünftig ein Helpdesk eingerichtet werden. Zu den strategischen Aufgaben gehört in erster Linie die Ausrichtung und strategische Planung der IT-Infrastruktur.
In Hinblick auf das erwartete Unternehmenswachstum werden im Bereich IT-Services zukünftig weitere Mitarbeiter beschäftigt werden. Der organisatorische Rahmen soll dafür sorgen, dass Verantwortlichkeiten und IT-Prozesse so früh wie möglich festgehalten und dokumentiert werden. Neben der Planung, Implementierung und Pflege neuer IT-Systeme soll eine wichtige Aufgabe die Dokumentation der IT-Systemlandschaft sein. Daneben soll IT-Services als interner Dienstleister ein Produktportfolio an Leistungen zur Verfügung stellen, das zur Verbesserung der Geschäftsprozesse beiträgt. Neben dem Betrieb der Systeme, soll auch die Planung und Beschaffung adäquater und v. a. standardisierter IT-Systeme (Hard- und Software) Aufgabe des IT-Services sein. Des weiteren muss er sich mit den räumlichen Gegebenheiten des Serverraums auseinandersetzen. So muss er im ersten Schritt prüfen, ob der Raum die Anforderungen der derzeitigen und zukünftigen Systeme erfüllen kann. Zukünftig sollen intern auch SLAs für die Leistungen des Bereiches vereinbart werden.
Allgemeine Vorgaben für IT-Systeme
Bevor genauer auf die prozessunterstützenden IT-Systeme eingegangen wird, soll beschrieben werden, welche Voraussetzungen alle diese IT-Systeme gemeinsam erfüllen müssen.
Aus der Anforderung der Daten- und Systemverfügbarkeit müssen alle IT-Systeme redundant und ausfallsicher aufgebaut sein. Redundant bedeutet, dass im Falle eines Ausfalls einer Komponente eine gleichwertige Komponente deren Aufgabe übernimmt. Dabei sollten die Systeme sowohl hardwaretechnisch als auch softwaretechnisch diese Anforderung erfüllen.
Hardwaretechnisch bedeutet, dass schon bei der Serverhardware bspw. redundante Netzteile und USV-Systeme eingesetzt werden. Im Bereich der Speichersysteme sollen RAID oder NAS-Systeme eingesetzt werden. Softwaretechnisch heißt, dass Dienste z. B. Datenbankserver, mehrfach angeboten werden.
Systeme, die Kunden- und Projektdaten halten, sollten zusätzlich vor Datenausfall geschützt werden. Dazu müssen Backupsysteme implementiert werden, die die Daten auf ein Backup-Medium sichern. Die Daten müssen dann in einem sicheren Umfeld (feuerfester Schutztresor, anderer Standort) gelagert werden. Da mit großen Datenmengen gearbeitet wird, müssen die Backupszenarien an diese angepasst werden. Das Erstellen der Sicherungen darf nicht unverhältnismäßig viel Zeit in Anspruch nehmen. Dies gilt auch für die Dauer der Rücksicherung. Mit dem Wachstum des Unternehmens wird auch der Datenbestand und die damit täglich zu sichernde Datenmenge ansteigen. Dieser Sachverhalt muss im Backup-Konzept berücksichtigt werden.
Um die Daten vor Verlust oder viel wichtiger vor dem unberechtigten Zugriff oder der Kompromittierung durch Schadsoftware zu schützen, sollen entsprechende Gegenmaßnahmen getroffen werden:
Der Einsatz von Anti-Viren-Software auf den Client-Systemen ist obligatorisch. Auf den Server-Systemen sollen ebenfalls Anti-Viren-Systeme installiert ein. Dies gilt vor alle für die Ein- und Ausgänge des Kommunikationssystems.
Um die Gefahr durch Exploits und Angriffe von Außen weiter zu minimieren, sollen Systeme zur automatischen Patch/Hotfix-Verteilung eingerichtet werden. Die Netzinfrastruktur soll durch ein skalierbares Firewallsystem abgesichert werden. Dabei ist darauf zu achten, dass das Firewall-System auch den zukünftigen Ansprüchen gerecht wird und z. B. auch VoIP-Verkehr absichern kann.
Basis der IT-Infrastruktur
Damit prozessunterstützende IT-Systeme implementiert werden können, bedarf es einer Basis an IT-Systemen; der IT-Infrastruktur im engeren Sinne. Dazu zählen Datenwege in Form von Netzwerkstrukturen mit passiven und aktiven Koppelelementen und zentrale Dienste zur Objektverwaltung (Rechner, Benutzer).
Im Bereich der Netzinfrastruktur bestehen bereits Strukturen in Form eines 100MBit Client-Netzwerks, eines ein GBit Backbones für Serverdienste sowie einer WLAN-Umgebung, die in dieser Form weiter genutzt werden können.
Vor allem in Hinblick auf zukünftige Systeme, die eine höhere Netzperformance benötigen, sollte beim Ausbau der Netzwerkstrukturen darauf geachtet werden, dass das Netz bei Bedarf um Komponenten mit höheren Anforderungen nach Bandbreite erweitert werden kann. D.h. Datenleitungen sollten präventiv so gewählt werden, dass sie auch zukünftige Datenübertragungsraten unterstützen. Für die Verkabelung der Mitarbeitersysteme sollte gerade in Hinblick auf den höheren und anspruchsvolleren Kommunikationsaufwand (z. B. VoIP, Unified Communications und in Zukunft ggf. Videoconferencing) und der Zunahme an zu verarbeitenden Kundendaten in Gigabit-Dimensionen gedacht werden.
Die Grundidee eines Active Directory kann beibehalten werden, da sie den Aufgaben hinsichtlich der Verwaltung von Benutzer- und Computerobjekten sowie der Zugriffsberechtigung gewachsen ist. Jedoch sollten die momentan zusätzlichen Funktionen, wie der Einsatz der Entwicklerdatenbank sowie der Fileserver zur Datei-Ablage, auf weitere Serversysteme ausgegliedert werden. Auf die Dateiablage wird im kommenden Absatz noch genauer eingegangen.
Systeme zur direkten Prozessunterstützung
Maßnahmen zum Beheben der Schwachstellen des derzeitigen Prozessablaufs sind aus IT-Sicht, die Unterstützung des Ablaufs durch adäquate IT-Systeme. Zwei Systeme, die zu diesem Zweck eingeführt werden sollen, sind ein Kommunikationssystem sowie ein Workflowmanagementsystem im weiteren Sinne.
Das Kommunikationssystem soll dabei modular aufgebaut und damit für zukünftige Erweiterungen vorbereitet sein. Der erste Schritt besteht im Einsatz einer E-Mail und Kollaborationslösung (Groupware), die an das vorhanden Active Directory gekoppelt ist.
Im nächsten Schritt soll das Kommunikationssystem um konventionelle TK-Technik auf Softwareebene erweitert werden. Voice over IP-Systeme sollen die vorhandene unflexible TK-Anlage ablösen. Dies ermöglicht eine schnellere und komfortablere Kommunikation untereinander und mit dem Kunden. Prozessaufgaben, die hohen Kommunikations- und Abstimmungsaufwand mit sich bringen, werden so entlastet.
Als visionäres Ziel soll die Schaffung einer einheitlichen Kommunikationsumgebung (Unified Communications) verwirklicht werden.
Im Bereich der Datei-/Datenverwaltung und der Ablaufsteuerung soll ein Workflowmanagementsystem im weiteren Sinne implementiert werden. Dieses soll im ersten Schritt den derzeitigen Dateiserver ablösen und für eine geordnete nachvollziehbare Dokumentenablage sorgen. Anforderungen nach Wiederauffindbarkeit, Versionierung von Dokumenten sowie Archivierung alter Datenstände können so erfüllt werden. Der Prozessablauf wird durch Einsatz des Workflowmanagementsystems unterstützt. Arbeitsabläufe können besser koordiniert werden. Die genaue Beschreibung der Ablaufwege inklusive der Bedingungen, die in der Bearbeitung der Workflowschritte erfüllt werden müssen, führt zu einer Erhöhung der Transparenz innerhalb der Aufgabenerfüllung. Mitarbeiter und Kunden können zu jeder Zeit den Projektstand abfragen.
Das Workflowmanagement, als System zur Steuerung der Abläufe und das Kommunikationssystem, zur Steuerung der Abstimmung und Kommunikation sollen die zentralen Systeme zur Prozessunterstützung bilden.
9 Maßnahmenkatalog
Im SOLL-Konzept wurden alle wichtigen Anforderungen für ein Redesign der Infrastruktur der RRR GmbH beschrieben. Im folgenden Abschnitt wird ein Maßnahmenkatalog entwickelt, der die RRR GmbH in zeitlicher Hinsicht bei ihren Redesign-Plänen unterstützen soll. Dabei werden Kriterien wie das Unternehmenswachstum, in Form einer Zunahme des Arbeitsaufwandes und dem damit verbundenen Anstieg an Projektpersonal berücksichtigt. Es handelt sich hierbei um einen Ausschnitt möglicher Maßnahmen, mit dem gezeigt werden, wie das Unternehmen auf seinen vorhandenen Strukturen sukzessive aufbauen kann und mit einem guten Maß an Vorplanung eine skalierbare IT-Landschaft gestalten kann.
9.1 Basismaßnahmen
An dieser Stelle werden Maßnahmen beschrieben, die im Vergleich zu Maßnahmen des Kapitels 9.2 mit nur geringem Ressourcenverbrauch (Kosten/Zeit) verbunden sind. Die Umsetzung der Vorschläge kann relativ schnell und einfach durchgeführt werden und bringt dabei spürbare Verbesserungen der Schwachstellen mit sich. Dabei sind die Maßnahmen so gestaltet, dass sie ein zukünftiges Wachstum bereits berücksichtigen, die Anforderungen, die sich daraus ergeben, aber noch nicht direkt umsetzen. Bei einer starken Zunahme der Auftragslage, bieten die hier vorgestellten Maßnahmen die Möglichkeit zur Skalierung. Vorhandene Systeme können so durch Maßnahmen, die in Kapitel 9.2 beschrieben sind, aufgewertet werden.
1. Maßnahme: Einrichtung IT-Service-Organisationseinheit
Wie bereits in Kapitel 8 beschrieben, muss das Thema IT-Infrastruktur an einer zentralen Stelle zusammenlaufen. Dazu ist es nötig einen eigenen organisatorischen Bereich zu bilden. Dieser Bereich soll im ersten Schritt eine reine organisatorische Einheit sein und soll dann bspw. von einem Softwareentwickler mit einer halben Stelle besetzt werden. Die Aufgaben die diese Stelle wahrnimmt sollen in der Stellenbeschreibung des Mitarbeiters festgehalten werden.
Bevor die IT-Infrastruktur neu gestaltet wird, muss diese Frage der IT-Verantwortlichkeit zwingend geklärt werden.
2. Maßnahme: Einrichtung Extranet-Bereich zur Unterstützung des Kunden
Die Schwachstellenanalyse hat gezeigt, dass es unabdingbar ist, dem Kunden in Zukunft mehr Informationen zur Vorbereitung an die Hand zu geben. Das SOLL-Konzept beschreibt, dass dafür ein Kundenportal geschaffen werden soll, das den Kunden mit Informationen und IT-Applikationen (Online/Offline) bei der Projektvorbereitung unterstützt.
Im ersten Schritt kann dazu die bereits vorhandene Web-Seite der RRR GmbH genutzt werden, um für die Kunden ein Extranet-Bereich, der aus dem Internet erreichbar ist, einzurichten. Dort ist es sinnvoll Informationen, wie bspw. das Importformat und die benötigten Parameter, zu hinterlegen. Zusätzlich sollte eine FAQ gestaltet werden, die v. a. über die Fragen zu Fehlerquellen und Datenqualität informiert. Damit wäre schon ein erster Schritt erreicht, der dazu führt, dass der Kunde vom Projektstart an auf eine hohe Datenqualität achtet. Dadurch lassen sich die vielen Korrekturschleifen und Kundenrückfragen sowie die damit verbundenen hohen Durchlaufzeiten reduzieren.
3. Maßnahme: Schutz vor Datenverlust
Zurzeit werden die zu sichernden Daten auf ein lokales NAS gesichert. Bei einem Brand bzw. Einbruch wären die Daten unwiderruflich verloren. Diese Gefahr soll minimiert werden. Kurzfristig ist es daher sinnvoll zusätzliche Alternativen in Betracht zuziehen. Zwei Möglichkeiten sollen der RRR GmbH an dieser Stelle vorgeschlagen werden: Eine Möglichkeit besteht in der Hinterlegung der Sicherungsmedien an einem entfernten Standort. Da die RRR GmbH nur über einen Standort verfügt, wäre das regelmäßige Einlagern in einem Bankschließfach eine Option. Der Nachteil besteht darin, dass nach der Schließzeit der Bank auf die Daten nicht zugegriffen werden kann. Eine schnelle praktikable Möglichkeit, die diesen Nachteil nicht aufweist, besteht in der Sicherung bei einem Online-Speicher-Anbieter, wie bspw. Amazon S3. Dieser ist jedoch im Vergleich zum Bankschließfach ungleich kostspieliger und stellt höhere Anforderungen an die Datensicherheit, da die Daten quasi im Internet liegen. Eine Verschlüsselung der Daten könnte diesen Nachteil minimieren.
Nach Prüfung der Wichtigkeit der Daten könnten auch beide Möglichkeiten in Betracht gezogen werden. Wichtige Kunden- bzw. Rechnungsdaten könnten zusätzlich zur Lagerung im Bankschließfach auch Online ausgelagert werden.
4. Maßnahme: Schutz vor Systemausfall
Durch die vierte Maßnahme soll die prekäre Lage, in der sich die derzeitigen zentralen Systeme befinden, entspannt werden. Fehlende Redundanz führt bei Systemausfall dazu, dass mehrere Dienste nicht mehr nutzbar sind. Systeme sollen zukünftig redundant aufgebaut sein. Im ersten Schritt muss die Entwicklerdatenbank auf ein eigenes System ausgelagert werden.
Domaincontroller (Active Directory) und Fileserver können auf einem System verbleiben.
Die folgende vergleichbar einfache Strategie kann relativ schnell zu mehr Redundanz führen:
Arbeits- und Konfigurationsdaten (z.B. die Active Directory Datenbank) müssen unabhängig von der Serverhardware gehalten und auf ein redundantes Speichersystem ausgelagert werden. Speichersysteme können hierbei redundante NAS oder RAID-Systeme sein. Für jedes Serversystem (Domaincontroller, Datenbankserver) müssen Installationsdokumentationen erstellt werden, die genau beschreiben wie die Systeme nach Neuinstallation konfiguriert werden müssen.
Die Hardware der Serversysteme sollten so gut wie möglich standardisiert werden. Bei einem Hardwareausfall können die Serversysteme vergleichbar schnell neu aufgesetzt werden und die Systemdaten auf dem redundanten Speichersystem weitergenutzt werden. Eine Anschaffung neuer Serverhardware im Falle eines Ausfalls muss als Kostenfaktor vorgesehen werden.
Ein zweiter Schritt liegt darin, die Server-Systeme (Domaincontroller, Datenbanksystem) an sich redundant zu gestalten. Jedes Server-System wäre demnach zweimal vorhanden. Fällt eines dieser Systeme aus, übernimmt das andere seine Aufgabe. Die Redundanz könnte dann über die Neuinstallation eines Serversystems nach der Installationsdokumentation (siehe oben) wiederhergestellt werden.
5. Maßnahme: Umgang mit Dokumenten/Dateien
Das SOLL-Konzept zeigt auf, dass zukünftig strukturierter mit Daten und v. a. mit Dokumenten umgegangen werden soll. Bevor ein neues IT-System für diese Zwecke eingeführt wird, macht es bei der derzeitigen Anzahl an Mitarbeitern mehr Sinn vorhandene Systeme besser zu nutzen. Konventionen im Umgang mit Kundendaten sollten schriftlich fixiert werden. Auf dem vorhandenen Fileserver soll ein Teamlaufwerk eingerichtet werden. Jeder Mitarbeiter wird angewiesen seine Dokumente nach dem definierten Schema auf diesem Teamlaufwerk zu hinterlegen. Mit Hilfe von Gruppenrichtlinien könnte die Nutzung des Ordners „Eigenen Dateien” bspw. verboten werden. Ein definierter schriftlich vorgegebener Rahmen im Umgang mit Kundendaten ist die Basis für einen strukturierten Umgang mit Dokumenten und erhöht die Transparenz für alle Mitarbeiter. Kundendaten können schneller wiedergefunden werden, aktuelle Versionsstände sind auf dem Teamlaufwerk hinterlegt und entsprechend gekennzeichnet. Dies führt wiederum zur Verkürzung der Prozessdurchlaufzeit und zu einer effizienten Arbeit im Team.
Mit Hilfe eines Dokumentenmanagementsystems (siehe Kapitel 9.2) wird eine Prozessunterstützung auch nur erreicht, wenn die Mitarbeiter mit dem System strukturiert umgehen. Die Basis dafür sollte an dieser Stelle geschaffen werden.
6. Maßnahme: Planung der Kommunikation
An die Frage der Kommunikation werden mehrere Anforderungen gestellt. Zum einen soll sie strukturierter und direkter erfolgen. Dies ist weniger die Aufgabe von IT-Systemen, sondern vielmehr die einer definierten Kommunikationsplanung. Aus diesem Grund müssen bei Umsetzung dieser Maßnahme, die IT-Systeme erst einmal außer Acht gelassen werden. Kommunikationsplanung erfolgt am besten durch Kommunikationspläne. Kommunikationspläne beschreiben wer mit wem, zu welchem Zeitpunkt, über welche Themen kommuniziert. Dabei ist zwischen internen Mitarbeitern und Kunden nicht zu Unterscheiden. Für beide Anspruchsgruppen müssen solche Pläne diskutiert und schriftlich fixiert werden.
Diese Kommunikationsplanung ist dann auch Input für ein Workflowmanagementsystem (siehe Kapitel 9.2). Auch an dieser Stelle sollte die Basis dafür geschaffen werden.
9.2 Erweiterte Maßnahmen
Das folgende Kapitel setzt sich schließlich mit der Umsetzung von Maßnahmen auseinander, die das Unternehmen auf zukünftige Herausforderungen vorbereitet. Dabei liegt Fokus der Betrachtung vor allem auf dem erhöhten Arbeitsaufwand durch neue Kundenaufträge sowie den damit verbundenen Anstieg an Projektpersonal. Die Maßnahmen zielen alle darauf ab, den Dienstleistungsprozess in Zukunft so optimal wie möglich zu gestalten. Durch die hohen Anforderungen, die an alle Ressourcen gestellt werden, ergeben sich besondere Anforderungen an Systeme zu Kommunikation und Prozessablaufsteuerung. Nachteil dieser Systeme ist der zusätzliche administrative Aufwand sowie die zusätzlich anfallenden Kosten für Lizenzen und externe Supportleistungen. Eine Erweiterung lohnt sich daher erst ab einer höheren Anzahl an Kunden und Mitarbeitern.
Als konkretes Beispiel wird genauer auf das Kommunikationssystem eingegangen. Es bietet ein gutes Beispiel für den Aufbau eines skalierbaren Systems von einer guten Kommunikationsplanung bis zur vereinheitlichten Kommunikation im Unternehmen der RRR GmbH.
1. Maßnahme: Einrichtung einer kollaborativen Software (Groupware)
Eine der wichtigsten Anforderungen, die an das Kommunikationssystem gestellt werden, ist die Skalierung. Da das Unternehmen stark mit dem Wachstum rechnet und zukünftig mehr Projektmanager beschäftigen möchte, sollten hier Vorkehrungen für große einheitliche Kommunikationssysteme (Unified Communications) getroffen werden. In diesem Bereich findet man auf dem Markt ein großes Angebot an Lösungen. Die marktführende Position teilen sich die Unternehmen Cisco Systems und die Microsoft Cooperation. Betrachtet man die derzeit eingesetzten Microsoft-Komponenten, wie Server-/Client-Betriebssysteme, Entwicklungsumgebung und Datenbanksystem, so liegt die Empfehlung auf einer Lösung des Unternehmens Microsoft. Vor allem im Hinblick auf die spätere Verknüpfung der Office Anwendung, so wie zwischen dem Mailsystem und einer Telekommunikationslösung, kann ein hoher Grad an Technikbündelung erreicht werden.
Im ersten Schritt soll ein Groupware-System auf Basis von Microsoft Exchange die IT-Infrastruktur erweitern. Hier wird die Anforderung den Verwaltungsaufwand für den IT-Service so gering wie möglich zu halten dadurch erreicht, dass die vorhandenen Active Directory-Konten um Exchange-Postfächer erweitert werden können. Die Unabhängigkeit vom externen Dienstleister 1 & 1 sowie die Möglichkeit Groupware-Komponenten, wie Besprechungsanfragen, Termin- und Aufgabenplanung, zu nutzen, erfüllen die Anforderungen an ein unterstützendes, skalierbares System. Eine Herausforderung liegt in der Migration der Postfächer vom Dienstleister 1 & 1 sowie die Bekanntgabe der neuen Mail Adressen an die Geschäftspartner.
2. Maßnahmen: Einrichtung eines vereinheitlichten Kommunikationssystems (Unified Communications)
Mit steigendem Kommunikationsaufwand erhöht sich die Anforderung Kommunikation effizient zu gestalten. Vereinheitlichte Kommunikationssystem verbinden Groupwarefunktionalität mit Voice und Instant Messaging-Systemen (IM-Systeme). Dabei bieten diese Systeme einen hohen Integrationsgrad auf. So ist es bspw. möglich aus E-Mail-Signaturen direkt die angegebene Rufnummer zu wählen. Bei Eingang eines Anrufes kann der Anrufer mit seinen Daten aus dem Unternehmens- oder lokalen Adressbuch auf dem Monitor dargestellt werden. Diese Funktionen führen zu einer effizienteren Kommunikation, da Kommunikationsdaten, aus IM-Systemen, Mails oder Voice-Nachrichten an einer Stelle konsolidiert werden. Zusätzlich steigt die Kundenzufriedenheit, wenn Daten zu einem Kunden konsolidiert abgerufen werden können und somit auf Kundenanfragen schneller reagiert werden kann. Für die Voice Lösung soll eine Lösung des Office Communication Server (OCS) von Microsoft eingesetzt werden. Dieser bietet in der Grundausstattung Lösungen für die Telefonie, Instant Messaging und ein Konferenzsystem, das über eine Client-Software angesteuert werden kann. Der OCS kann in eine Active Directory/Exchange-Struktur ohne vergleichbar großen Aufwand integriert werden. Wie so eine OCS-Struktur aufgebaut sein kann zeigt Abbildung 10.
3. Maßnahme: Einrichtung eines Workflowmanagementsystems
Die Einrichtung eines Workflowmanagementsystems steht bei der Optimierungsmaßnahme an letzter Stelle. Sie macht erst Sinn, wenn Vorbereitungen in Richtung Kommunikations- und Ablaufplanung getroffen wurden. Auch innerhalb der verschiedenen internen Organisationseinheiten muss klar sein, welcher Bereich welche konkrete Aufgaben erfüllt. Hier ist es vor allem wichtig die Entwickler und Projektmanager in ihren Tätigkeiten schärfer zu trennen. Sind deren Tätigkeiten eindeutig im Geschäftsverteilungsplan definiert, kann die RRR GmbH ihre Prozessabläufe dokumentieren und in diesem Zuge ein Workflowmanagementsystem implementieren.
Die Vorteile liegen dabei auf der Hand: Die definierten Prozessschritte müssen in der Reihenfolge, die das Workflowmanagement diktiert durchgeführt werden. Ansprechpartner und Verantwortliche sind in jedem Prozessschritt klar definiert. Das sorgt dafür, dass die Transparenz für alle Anspruchsgruppen gesteigert wird und Prozessdurchlaufzeiten minimiert werden.
10 Schlußbetrachtung
Die Ergebnisse der Fallstudie zeigen, dass die RRR GmbH ein hohes Maß an Verbesserungspotenzialen in sich trägt, was bei einem Unternehmen, das noch dabei ist sich am Markt zu etablieren, keine große Überraschung darstellt. Das Spektrum reicht dabei von weniger aufwendigen Veränderungen, wie der Einführung eines vorgelagerten Kundensupports zur Verbesserung der Datenqualität, bis hin zu größeren Maßnahmen, wie der Einführung eines Workflowmanagementsystems.
Es wird ersichtlich, dass im Zeitalter der Informationstechnologien die Überprüfung der IT-Infrastruktur ein fortwährender Prozess ist, der lediglich bei kontinuierlicher Anpassung an die Unternehmensveränderungen eine bestmögliche Unterstützung der Geschäftsprozesse bietet. Die Bereitstellung einer innovativen IT-Infrastruktur stellt dabei einen Erfolgsfaktor dar, auf dem ein Unternehmen aufbauen kann.
Im Fall der RRR GmbH ist dieser Veränderungsprozess in der Vergangenheit vernachlässigt worden. Eine Anpassung der IT-Systeme an die sich ändernden Anforderungen fand nicht statt, sodass sich das IT-Leistungsspektrum immer noch auf dem Stand des Start-Up-Unternehmens befindet. Dabei hat die RRR GmbH versucht dieses Leistungsdefizit teilweise durch zusätzliche personelle Ressourcen auszugleichen, wodurch jedoch das Unternehmen, im Zusammenhang mit einem weiterhin erwarteten Wachstum, an seine Grenzen gestoßen ist. Im Rahmen dieser Fallstudie ist daher nach Lösungsansätzen gesucht worden, mit der eine effektive und effiziente Unterstützung der Geschäftsprozesse und damit einhergehend der Unternehmensziele möglich ist.
Durch das Aufdecken von Schwachstellen in der vorgefundenen Struktur, konnte unter Einbeziehung der Anforderungen ein SOLL-Konzept erarbeitet werden, dass zu einer optimierten Unterstützung der Geschäftsprozesse führt.
Abschließend ist in einem Maßnahmenkatalog aufgezeigt worden, durch welche kleineren Veränderungen das Unternehmen zu einer Verbesserung der grundlegenden Kritikpunkte beigetragen kann. Mit Umsetzung dieser grundlegenden Maßnahmen trägt die RRR GmbH gleichermaßen zur Schaffung einer Basisstruktur bei, die in Hinblick auf das erwartete Wachstum skalierbar ist. Entwickelt sich das Unternehmen wie erwartet und kann in naher Zukunft den prognostizierten Kundenzuwachs verwirklichen, so zeigen die erweiterten Maßnahmen Lösungsansätze auf, die auf der Basisstruktur aufbauen.
Ob die RRR GmbH ihre Personalplanung für das kommende Jahr noch nach unten korrigieren kann, bleibt im Ermessen des Unternehmens. Der vorliegende Maßnahmenkatalog zeigt jedoch, dass schon mit relativ geringen Aufwand erste Veränderungen der IT-Infrastruktur implementiert werden können, die zu einer spürbaren Entlastung des vorhandenen Personals führen.
Mit den vorgestellten Ergebnissen ist der Weg für die Anpassung der Infrastruktur der RRR GmbH aufgezeigt worden. Um auch in Zukunft am Markt konkurrenzfähig zu bleiben, muss sie diesen Weg des Strukturwandels jedoch nun selbstständig und nachhaltig beschreiten.
11 Fußnoten
- ↑ Amazon Web Services (2010)
- ↑ Allweyer (2008)
- ↑ E-Teaching (2010)
- ↑ CAFM-Directory (2010)
- ↑ ITwissen (2010)
- ↑ QSC AG (2010)
- ↑ Vgl. Buchta et al. (2009), S.13 f.
- ↑ Vgl. Detecon (2009), S. 9.
- ↑ Vgl. Buchta et al. (2009), S. 18 f.
- ↑ Vgl. Krcmar (2010), S. 400.
12 Literatur- und Quellenverzeichnis
| Allweyer (2008) | Allweyer, Thomas: BPMN; Business Process Modeling Notation; Einführung in den Standard für die Geschäftsprozessmodellierung, Books on Demand GmbH, Norderstedt 2008 |
| Amazon Web Services (2010) | Amazon Web Services: Amazon Simple Storage Service (Amazon S3): http://aws.amazon.com/s3/ (28.02.2010, 20:16) |
| Buchta et al. (2009) | Buchta, Dirk / Eul, Marcus / Schulte-Croonenberg, Helmut: Strategisches IT-Management: Wert steigern, Leistung Steuern, Kosten senken, 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 2009 |
| CAFM-Directory (2010) | CAFM-Directory : CAFM Software: http://www.cafm-directory.com/ (28.02.2010, 20:40) |
| Detecon (2009) | Detecon International Gmbh: Die geschäftsfokussierte Informationstechnologie: Business-IT-Alignment als zentrales Steuerungsinstrument zur strategischen Ausrichtung der IT, August 2009, http://www.detecon.com/de/publikationen/studien/studien.html?unique_id=37468 (10.12.2009, 21:55) |
| E-Teaching (2010) | E-Teaching : Glossar: CAD (Computer-Aided Design): http://www.e-teaching.org/glossar/cad (28.02.2010, 20:20) |
| ITwissen (2010) | ITwissen : CSV (comma separated values): http://www.itwissen.info/definition/lexikon/comma-separated-values-CSV.html (28.02.2010, 20:50) |
| Krcmar (2010) | Krcmar, Helmut: Informationsmanagement, 5. Auflage, Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2010 |
| QSC AG (2010) | QSC AG : Impressum: http://www.qsc.de/de/service/impressum.html (28.02.2010, 20:50) |
