Soft Skills im IT-Projektmanagement

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Autoren: Christian Enger; Christian Schäfer

Titel der Arbeit: Soft Skills im IT-Projektmanagement

Hochschule und Studienort: Fachhochschule für Oekonomie & Management (Berlin)



Inhaltsverzeichnis


1 Abkürzungsverzeichnis

AbkürzungBedeutung
DINDeutsches Institut für Normung
ITInformationstechnologie

2 Abbildungsverzeichnis

Abb.-Nr.Abbildung
1Chaos Report
2Soft Skills im IT-Projektmarkt
3Aufwandsverteilung im Projektablauf
4Kompetenzrad
5Teamarten
6Fähigkeiten im Team
7Denk- und Verhaltensmuster im Team
8Informationsmatrix
9Kommunikationsviereck
10Vier Aspekte der Kommunikation am Beispiel von Chip und Chap
11Funktionale Hierarchie und Projektorganisation

3 Einleitung

"Soft Skills sind hard Facts.[1]" Ohne entsprechendes Fachwissen läuft im IT-Projektmanagement nichts. Ebenso wichtig sind gute Fähigkeiten im zwischenmenschlichen Umgang mit anderen und sich selbst, den sogenannten Soft Skills.

Oft scheitern IT-Projekte, weil es an einer vertrauensvollen Zusammenarbeit, der Verfolgung gemeinsamer Ziele oder einer für den Projekterfolg notwendigen Kommunikation fehlt. Auch wird die Komplexität einiger IT-Projekte unterschätzt. Ein wirksames Gegensteuern kommt dann meist zu spät, sodass Zeit und Kosten sich bereits außerhalb des Plans befinden. Prominente Beispiele jüngster Vergangenheit sind die Einführung der LKW-Maut sowie das Herkules-Projekt.

Abbildung 1: Chaos Report
Abbildung 1: Chaos Report

Ein erfolgreiches Projekt zeichnet sich durch das Erreichen zweier wesentlicher Ziele aus[2]:

  • Die definierten Projektziele wurden erreicht.
  • Die festgelegten Ressourcen hinsichtlich Budget, Kapazitäten, Zeit und Material wurden nicht überschritten.

Die meisten Projekte scheitern am zweiten Ziel.

Nach einer Studie des amerikanischen Unternehmens The Standish Group[3] mit dem Namen "Chaos-Report 2007" (Abbildung 1) konnten nur 28% der im Jahre 2006 durchgeführten Projekte im Kosten- und Zeitplan abgeschlossen werden. 23% aller Projekte wurden hingegen sogar abgebrochen. Die restlichen 49% der Projekte wurden nicht innerhalb der geplanten Zeit und/oder innerhalb des gewünschten Kostenumfangs abgeschlossen.

Dennoch liegt hier eine Steigerung zur Untersuchung von 1995 vor. Damals wurden 31% der im Jahre 1994 durchgeführten Projekte abgebrochen und nur 16% innerhalb des Zeit- und Kostenplans abgeschlossen. Die Misserfolgsfaktoren lagen in 13,1% der Fälle in ungenauen bzw. unvollständigen Anforderungen, in 12,4% in einer mangelnden Einbeziehung von Beteiligten und in 8,7% in sich häufig ändernden Anforderungen und Spezifikationen. Hier sind bereits fehlende Soft Skills wie bspw. eine unzureichende Kommunikation zu erkennen.

Gründe für die im Jahr 2007 zu beobachtende Qualitätssteigerung sieht der Chairman der Standish Group Jim Johnson, in:

  • einem gereiften Projekt-Management,
  • der iterativen Entwicklung sowie
  • der dynamischen Verbesserungsmöglichkeiten durch das Web.

Auf der Homepage des Unternehmens GULP Information Service GmbH finden sich weitere Bestätigungen für die Ergebnisse dieser Studie[4]. Auch hier wird das Fehlen bestimmter Soft Skills als Misserfolgsfaktor innerhalb der Projektarbeit und des Projektteams genannt.


Die Bedeutung der Soft Skills im IT-Projektmarkt kann ebenso der Umfrage des Unternehmens GULP Information Service GmbH aus dem Jahre 2002 entnommen werden[5].

Abbildung 2: Soft Skills im IT-Projektmarkt
Abbildung 2: Soft Skills im IT-Projektmarkt[6]


So haben 91% der befragten Freiberufler Soft Skills als wichtig bis sehr wichtig eingeschätzt. Nur ein geringer Teil der Befragten hält Soft Skills für unbedeutend.

Aus weiteren Ergebnissen der Befragung hervor, dass insbesondere die "weichen Eigenschaften" bei einem IT-Projektleiter von großer Bedeutung (53%) sind. Neben der Teamfähigkeit (41%) sind die Problemlösungsfähigkeit sowie konzeptionelle Fähigkeiten (22%) bei einem IT-Projektleiter gefragt.


Zum besseren Verständnis der Anwendung von Soft Skills im IT-Projektmanagement sollen in dieser Arbeit zunächst grundlegende Fachbegriffe erklärt werden. Das zweite Kapitel beschreibt die Anforderungen und Aufgaben des Projektleiters sowie des Projektteams als Projektbeteiligte. Worin Erfolgspotenziale bei der Anwendung bestimmter Soft Skills wie bspw. Kommunikation, Commitment und Umgang mit Widerstand liegt, wird im dritten Kapitel verdeutlicht. Im letzten Kapitel werden die Erkenntnisse aus der Arbeit als Abschluss aufgezeigt.

4 Begriffsbestimmung

4.1 IT-Projekte

In der Literatur gibt es unterschiedliche Definitionen des Begriffs Projekt. Folgt man dem lateinischen Ursprung des Wortes (proiectum = das nach vorn Geworfene) sind bereits wesentliche Merkmale von Projekten sichtbar. In vielen wissenschaftlichen Publikationen werden v. a. die nachfolgenden Merkmale herausgestellt[7]:

  • Es handelt sich um abgrenzbare Einzelvorhaben mit einem definierten Anfang und Ende;
  • Projekte sind neuartig und stoßen oft an die Grenzen des technologisch Machbaren;
  • Sind in technischer, wirtschaftlicher und terminlicher Hinsicht risikoreich;
  • Komplex,
  • durch die Einbeziehung vieler Beteiligter verschiedenster Disziplinen und
  • nicht standardisierbarer Wechselbeziehungen;
  • Es ändern sich im Laufe des Projekts die organisatorischen Bedürfnisse;
  • Sind von großer Bedeutung für das Unternehmen beziehungsweise den Staat;
  • Unterliegen meist einem enormen Termindruck.

Gerade die Merkmale hoher Komplexität und Neuartigkeit unterscheiden IT-Projekte von Projekten in anderen Bereichen. Nach DIN 69901 ist ein Projekt ein Vorhaben, welches im Wesentlichen durch seine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie[7]:

  • Zielvorgabe,
  • zeitliche, finanzielle, personelle Begrenzungen der Ressourcen oder andere Begrenzungen,
  • Abgrenzungen ggü. anderen Vorhaben sowie
  • projektspezifische Organisation

Durch Interpretation der DIN lässt sich daher auf folgenden Ablauf schließen: Mit einem ausdrücklichen schriftlichen Auftrag, in dem Start, Ende und Ziel definiert werden, wird eine spezifische Organisation geschaffen. Aufgrund dieser Organisation bedarf es mehrere Fachabteilungen bzw. Bereiche in das Projekt einzubinden, wodurch es von einer Konkurrenz um die zur Verfügung stehenden Ressourcen geprägt ist. Die Konkurrenz betrifft nicht nur personelle, sondern auch finanzielle und materielle Ressourcen[8].

Die zuvor genannten Merkmale von Projekten ergeben eine Fülle von Anforderungen an das Management und den Projektleiter. Da sich Projekte von den täglichen Routineaufgaben unterscheiden, erfordern diese einer anderen Behandlung[9]. Zur Erfüllung der Aufgaben wendet die geschaffene Projektorganisation eine spezifische Methode an, mit der alle anfallenden Arbeiten geplant, gesteuert, durchgeführt und kontrolliert werden können[10].

4.2 Management

Der Begriff Management wird umgangssprachlich oft genutzt, jedoch bereitet deren merkmalsmäßige Festlegung unerwartete Schwierigkeiten. Management kann einerseits als Funktion, zum anderen aber auch als Prozess verstanden werden.

Unter Management im funktionalen Sinn wird die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht unter Einbezug professioneller Methoden subsummiert. Dabei beinhaltet die personenbezogene Dimension den richtigen Umgang mit allen Menschen, auf deren Kooperation das Management zur Aufgabenerfüllung angewiesen ist. In der sachbezogenen Dimension geht es hingegen um die Bewältigung der Aufgaben, die sich aus den obersten Zielen des Systems ableiten lassen.

Management als ein eindeutig identifizierbarer Prozess, bestehend aus den Phasen der Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle. Der Prozess führt über den Einsatz von Menschen zur Formulierung und Erreichung von Zielen[11].

4.3 IT-Projektmanagement

Aus den vorhergehenden Definitionen kann für das IT-Projektmanagement abgeleitet werden, dass es sich um die Gesamtheit von Planungs-, Steuerungs-, Überwachungsaufgaben zur zielgerichteten Abwicklung eines IT-Projektes und der jeweiligen Projektphasen handelt. Zur Projektorganisation ist eine Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation des Projektes notwendig. Des Weiteren ist sicherzustellen, dass vereinbarte System- und Projektziele im Rahmen der personellen, technischen, terminlichen und finanziellen Randbedingungen erreicht werden[12].

Abbildung 3: Aufwandsverteilung im Projektablauf
Abbildung 3: Aufwandsverteilung im Projektablauf[13]

Um das Projekt entsprechend zu organisieren, wird auf Grundlage der im Projektauftrag definierten Zeitspanne zur Planung eine Projektphasenunterteilung vorgenommen. Die Phasenmodelle können in zyklische oder lineare Modelle eingeteilt werden. Bei linearen Phasenmodellen schließt eine Phase an die vorhergehende, komplett abgearbeitete Phase an. Hingegen wird bei zyklischen Phasenmodellen bereits mit einer Phase begonnen, wenn die vorhergehende noch nicht komplett abgeschlossen ist. In den IT-Projekten finden zyklische Phasenmodelle bevorzugt Anwendung[14]. Die einzelnen Phasen synchronisieren den Ablauf und dienen dem systematischen Vorgehen. Je nach Projektumfang kann die Phasenanzahl differieren [15]. Am Ende jeder Phase steht immer ein Meilenstein, welcher vor Arbeitsaufnahme mit Ziel und Zeitpunkt definiert wird. Unter einem Meilenstein wird ein definiertes Sachergebnis verstanden. Durch die Setzung eines Meilensteins sollen die Ergebnisse einer Phase entsprechend geprüft werden können.

Bei IT-Projekten wird zumeist eine wie in der Abbildung 3 dargestellte Unterteilung in die vier Phasen[16]:

  • Problemanalyse,
  • Konzeption, Grundlegung,
  • Detail, Gestaltung und
  • Realisation

vorgenommen. Die einzelnen Phasen bauen aufeinander auf. Mit zunehmender Zeit steigt der Detaillierungsgrad. Durch die Planung vom Groben zum Detail sollen die bei allen Projekten anfangs vorhandenen Risiken bezgl. der technischen Realisierung, Verwertbarkeit sowie Zeit und Kosten rapide gesenkt werden. Ein phasenweiser Projektablauf ist eine wichtige Voraussetzung für eine wirtschaftliche Durchführung von Projekten[17].

4.4 Emotionale Intelligenz

Um die Herausforderungen des IT-Projektmanagements entsprechend erfüllen zu können, bedarf es insbesondere an einem ausgeprägten sozialen Verhalten. Dieses entsteht auf der Grundlage emotionaler Intelligenz. Der Begriff der emotionalen Intelligenz wurde von den amerikanischen Psychologen John D. Mayer und Peter Salovey als Gegenpol zum klassischen Intelligenzquotienten (IQ) entwickelt[18].

Während der Intelligenzbegriff klassisch nur auf das Vermögen Information aufnehmen, einordnen und verstehen zu können sowie Zusammenhänge zu bilden und Transferleistungen im Sinne von Wissensanwendung zu erbringen eingeht, wurde mit der Einführung des Begriffs der emotionalen Intelligenz der Intelligenzbegriff zu einem Konzept multipler Intelligenzen verschoben. Bei der emotionalen Intelligenz handelt es sich um ein wesentliches Persönlichkeitsmerkmal für beruflichen Erfolg und das private Glück durch menschliche und emotionale Reife. Sie spiegelt sich im bewussten Umgang mit sich selbst und anderen wider und ist vor allem durch die Fähigkeit der empathischen Kommunikation gekennzeichnet. Hierbei handelt es sich um den gefühlvollen, einfühlsamen, verständnisvollen, aber auch effizienten Umgang miteinander[19].

Emotionale Intelligenz besteht aus folgenden Fähigkeiten[20]:

  • Selbstwahrnehmung,
  • Empathie,
  • Selbstkontrolle,
  • soziale Kompetenz und
  • Selbstmotivation.

Im Gegensatz zum klassischen IQ ist emotionale Intelligenz nicht standardisiert messbar, sondern wird anhand der Beobachtung von Handlungen eines Menschen sowie der zuvor genannten Kriterien ermittelt[21].

Emotionale Intelligenz wird u.a. zum Treffen schneller Entscheidungen benötigt, die aus kognitiver Sicht ungenau sind, aber nach dem "Bauchgefühl" richtig erscheinen[18].

4.5 Soft Skills

Der Begriff Soft Skills kommt aus dem Englischen und bedeutet "weiche Fähigkeiten" oder soziale Kompetenz. Im Gegensatz dazu stehen die harten Fähigkeiten und damit der Begriff "Hard Skills". Dahinter verbirgt sich die Fachkompetenz. Bei den Soft Skills handelt es sich im Wesentlichen um Kommunikation, Kooperation und Teamfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Integrationsfähigkeit, Motivation und Konfliktfähigkeit. Zwischen den einzelnen Punkten lässt sich nicht klar abgrenzen - einige bauen sogar aufeinander auf.

  • Kommunikation sind zwischenmenschliche Interaktionen. Dazu zählen u.a. die Klärung von Fragen und Sachverhalten sowie die Weitergabe von Informationen.
  • Kooperation und Teamfähigkeit sind extrem wichtig um als Team funktionieren zu können. Hier beteiligen sich mehrere Teammitglieder an der Lösungs- und Entscheidungsfindung.
  • Einfühlungsvermögen: Sowohl der Projektleiter als auch die Teammitglieder sollten sich für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in den jeweils anderen hineinversetzen können.
  • Integrationsfähigkeit: Da nicht die Meinung oder das Ergebnis eines Einzelnen verfolgt werden kann, müssen die Teammitglieder gemeinsam Lösungsansätze entwickeln und Kompromisse für das Projektziel eingehen können.
  • Konfliktfähigkeit: Zur harmonischen Arbeit im Team zählt auch die Konfliktfähigkeit, da die Teammitglieder so mit Konflikten und Störungen konstruktiv umgehen können[22].
  • Motivation: Unter Motivation ist der Antrieb zu verstehen, etwas tun und erreichen zu wollen. Bei der Selbstverwirklichung handelt es sich beispielweise um eine intrinsische Motivation[23] während Noten, Geld und Anerkennung einen extrinsischen Motivationsfaktor darstellen. Motivation ist das in einem brennende Feuer, welches erlöschen kann. Daher muss der Projektleiter am motiviertesten sein, da diese Begeisterung ansteckend ist und somit die Projektmitarbeiter mitreißen kann[24].


Die Qualität der Soft Skills eines Menschen drückt sich in dem Grad der emotionalen Intelligenz aus. Die emotionale Intelligenz und damit die Soft Skills können trainiert und verbessert werden. Wichtig für die Bildung von Soft Skills ist die Achtsamkeit auf die eigene Stimmung und Stimmungsnuancen sowie der unserer Mitmenschen[25].

5 Projektbeteiligte

5.1 Projektleiter

Durch die zentrale Position des Projektleiters ist der Erfolg des Projektes maßgeblich von seiner Person abhängig[26]. Bei der Auswahl des Projektleiters spielen neben den "äußeren Faktoren" wie bspw. das Ansehen auch die Persönlichkeit und Fähigkeiten eine entscheidende Rolle. Ebenso muss die Unternehmensleitung hinter der Projektleitung stehen und diese unterstützen[27]. Die Unterstützung muss bei allen Projektbeteiligten deutlich werden.

5.1.1 Anforderungsprofil

Die Position des Projektleiters stellt hohe Anforderungen an die Person. Er muss auf der einen Seite über ein fachliches Know-How (Fachkompetenz) sowie Techniken effizienter Gruppenführung (Methodenkompetenz) verfügen, andererseits ausgeprägte Fähigkeiten bei dem Umgang mit Menschen (Soziale Kompetenz) und sich selbst (Selbstkompetenz) besitzen.
Abbildung 4: Kompetenzrad
Abbildung 4: Kompetenzrad[28]

Der "Ideale" Projektleiter hat eine Vorliebe für Gruppenarbeit und ist extrovertiert. Er ist flexibel im Umgang mit Rollen und anpassungsfähig, lobt andere und begeistert sich für die Sachleistung. Das alles sind die Merkmale für Teamfähigkeit.

Darüber hinaus sollte er:

  • Durchsetzungsvermögen besitzen,
  • eine hohe Frustrationstoleranz aufweisen,
  • vernetzt denken können,
  • handlungsorientiert arbeiten,
  • zukunftsorientiert handeln,
  • ein Generalist und Ökonomist sein,
  • positives Selbstvertrauen/-bewusstsein besitzen,
  • über die Fähigkeit zur Selbstdarstellung verfügen und
  • Urteilsfähigkeit aufweisen.

Es ist jedoch schwierig wenn nicht gar unmöglich jemanden zu finden, der alle diese Kriterien in sich vereint. Insbesondere ist es für einen Projektleiter wichtig als Generalist zu handeln. Ist der Projektleiter zu sehr Spezialist besteht die Gefahr, dass dieser sich zu tief in die sachliche Projektarbeit einmischt und dabei die Überwachung und Steuerung des Projektes vernachlässigt. Ein weiterer negativer Effekt durch das permanente Einmischen besteht in der kontinuierlichen Demotivation der Projektmitarbeiter[29]. Beide Effekte führen zu Fehlentwicklungen im Projekt, wenn nicht gar zum Scheitern des Projektes.

5.1.2 Kompetenzen

Für die Ausführung seiner Aufgaben benötigt der Projektleiter neben der angesprochenen Unterstützung der Unternehmensleitung nachfolgende Weisungsbefugnisse bzw. Vollmachten:

  • Verfügungsmacht über das Projektbudget,
  • Kontrahierungsfähigkeit für Arbeitspakete und Leistungsvereinbarungen,
  • Weisungsbefugnisse gegenüber der Linie bezüglich Leistungen für das Projekt,
  • Führungsbefugnis für die Mitglieder der Projektgruppe,
  • Vertretungsmacht gegenüber Dritten.

Die Verantwortung des Projektleiters ist auf die ihm übertragenen Kompetenzen beschränkt[30]. Oftmals wird ein Projektleiter für auftretende Probleme in Themenbereichen verantwortlich gemacht, die außerhalb seines Kompetenzbereiches liegen. Aus diesem Grund sollte die übertragene Macht und die damit verbundene Verantwortung immer mit seinen Aufgaben übereinstimmen.

5.1.3 Aufgaben

Der Projektleiter nimmt die Rolle des operativen Leiters für das Projekt ein. Daraus lassen sich weitere Teilaufgaben ableiten.

Am Anfang des Projektes steht die Klärung der Projektziele. Der Projektleiter sollte diese auf Realisierbarkeit hinsichtlich der Sachziele, Zeitrahmen und den zur Verfügung stehenden Ressourcen überprüfen und erwartende Probleme deutlich ansprechen. Damit sollen zu einem frühen Zeitpunkt als unrealistisch eingestufte Projektaufträge vermieden werden.

Neben der optimalen Besetzung ist auch die Auswahl der Projektmitarbeiter für den Erfolg des Projektes wichtig. Der Projektleiter wählt auf Grundlage der erfolgten Projektressourcenplanung in Abstimmung mit den jeweiligen Linienvorgesetzen die dem Anforderungsprofil passenden Mitarbeiter aus. Teilweise wird die Entscheidung vom Auftraggeber oder Lenkungsausschuss mit beeinflusst. Die Beurteilung der Qualifikation sowie die zeitliche Kapazität eines Mitarbeiters muss im Vorfeld durch den Projektleiter mit den Linienvorgesetzten erfolgen. Nur so können Verfügbarkeitsprobleme bzw. Überbelastung innerhalb der Projektlaufzeit vermieden werden.

Als weitere Aufgabe ist die Führung des Projektteams zu nennen. Abhängig vom jeweiligen Führungsstil muss er die Verteilung der Aufgaben vornehmen, ggf. Teilprojektleiter einsetzen und an diese Funktionen delegieren. Zu einer Führung gehört auch das Herbeiführen eines positiven Arbeitsklimas, wodurch die notwendige Motivation und Innovation im Team entstehen[31].

Der Projektleiter führt und steuert das Projekt und ist letztendlich für das Ergebnis verantwortlich. Das laufende Reporting über den aktuellen Projektstand ist ebenso Aufgabe des Projektleiters.[32].

Weitere typische Aufgaben des Projektleiters sind[33]:

  • Beschaffung der zur Umsetzung des Projektes notwendigen Ressourcen,
  • Gestaltung des Projektinformationssystems,
  • Durchführung der internen und externen Kommunikation,
  • Projektplanung,
  • Konfliktmanagement und
  • Gestaltung des Projektabschlusses.

5.2 Projektteam

Ein Projektteam dient dazu das Projektziel zu erreichen. Da, wie in 6.1. beschrieben, Projekte im Wesentlichen durch ihre Einmaligkeit und durch ihren begrenzten Zeitraum gekennzeichnet sind, ist es essentiell für den Projekterfolg, das Team mit den richtigen Persönlichkeiten zu besetzen. Folgende Tabelle soll diese Aussage nochmals stützen:

Abbildung 5: Teamarten
Abbildung 5: Teamarten[34]

5.2.1 Ziele der Teamarbeit

Obwohl ein Projektteam immer mehr leistet als das durchschnittliche jedoch weniger als das beste individuelle Mitglied, bleibt abzuwägen, inwiefern die Bidung eines Projektteams tatsächlich einen Leistungsvorteil bringt. In Projektteams kommt es zur Kombination diverser Spezialisten, die die Komplexität der Aufgabe, die für einen Einzelnen zu umfassend ist, lösen sollen. Komplexität umfasst Informationsverarbeitung, Steuerung und Verantwortung. Hierin ist schon der betriebswirtschaftliche Vorteil zu sehen, da Synergieeffekte der verschiedenen Spezialisten nutzbar gemacht werden. Darüber hinaus bringen Projektteams einen Vorteil durch parallele Bearbeitung der Teilaufgaben die zum Erfolg des Projektes beitragen.

Bei diesen sozialpsychologischen Vorteilen handelt es sich um Bündelung kognitiver, motivationaler und emotionaler Kräfte. Kognitiv werden Handlungsabsichten, Meinungen und Lösungsansätze gemeinschaftlich im Projektteam abgewogen, bewertet und zusammengefasst. Die Motivation erfolgt über die gegenseitige Verantwortung unter den Teammitgliedern. Dies resultiert nicht zuletzt aus den emotionalen Kräften des Teams. Eine "Musketiere-Mentalität" stärkt das Projektteam noch zusätzlich. Dahinter verbirgt sich das Motto "Einer für alle und alle für einen". In Projektteams sind nicht ausschließlich Fachkräfte des gleichen Ranges angehörig, so dass starre Kommunikationsstrukturen gebrochen werden und die vertikale sowie horizontale Kommunikation zusätzlich gefördert werden. Durch die bereichsübergreifende Zusammensetzung werden divergierende Interessen im Projektteam integriert. Hierin kann auch ein betriebswirtschaftlicher Vorteil gesehen werden[35].

5.2.2 Teamrollen

Teamrollen können in funktionale und dysfunktionale Rollen unterschieden werden. Funktionale Rollen leisten einen positiven Beitrag zum Erreichen des Projektziels. Dazu zählen auch die Aufgabenrollen. Diese beinhalten Initiative und Aktivität, welche die Formulierung eines Problems sowie das Vorbringen von Lösungsvorschlägen und neuen Ideen umfasst. Ebenso ist die Informationssuche eine Aufgabenrolle. Hierin finden u.a. die Informationsweitergabe, Meinungserkundung und die Ermutigung zu konstruktiven Beiträgen Berücksichtigung.

Neben den Aufgabenrollen sind auch die Aufbau- und Erhaltungsrollen funktionale Rollen in einer Gruppe. Diese verfolgen als Ziele den Gruppenzusammenhalt und eine unproblematische Gruppenarbeit. Hierzu zählen u.a. die Vermittlung gegensätzlicher Standpunkte, die Überprüfung von Gruppenentscheidungen hinsichtlich definierter Kriterien sowie die Überprüfung der Gruppenmeinung.

Im Gegensatz zu den funktionalen Rollen haben dysfunktionale Rollen einen destruktiven Charakter. Anstatt der Förderung erfolgt ein Blockieren des Gruppenprozesses. In erster Linie zählen Verhaltensweisen wie die Suche nach Sympathie, die Suche nach Unterstützung eigener Ideen, Rückzugsverhalten und das Dominanzstreben dazu. Die Teammitglieder sind dazu angehalten, bei Vorliegen dieser störenden Einflüsse, sich über das eigene Verhalten in der Gruppe klar zu werden und das Verhalten mit den rationalen Zielen abzugleichen[36]. Wenn jedes Gruppenmitglied so handelt, sind dysfunktionale Rollen durch das "Fassen an die eigene Nase" schnell aus dem Teamleben wieder zu entfernen. Sollte dies nicht erfolgen, ist in dysfunktionalen Rollen durchaus ein Konfliktpotenzial zu erkennen. Es liegt folglich in den Händen der anderen Teammitglieder und dem Teamleiter diesem Verhalten entgegenzuwirken.

Zu den Teamrollen gehören auch die Rang- und Führungsrollen. Durch die jeweiligen Soft Skills der Gruppenmitglieder ergibt sich zwangsläufig eine Rangordnung im Team. Jedes Individuum ordnet sich bewusst oder unbewusst in diese Rangordnung ein. Bei den Gruppenrollen lässt sich in drei Rangordnungen unterscheiden: die Tüchtigkeitsrangordnung, die Beliebtheitsrangordnung und die formale Rangordnung. Die ersten beiden Rangordnungen werden u.a. bei Gruppen die sich aufgrund gleicher Interessen zusammensetzen, festgestellt. Dies sind z.B. Bürgerinitiativen, Parteien oder Vereine. Die Tüchtigkeitsrangordnung erfolgt durch die Besetzung der Führungsrolle mit dem Gruppenmitglied, das sich durch seine Tüchtigkeit und sein überragendes Fachwissen auszeichnet. Bei Beliebtheitsrangordnung erfolgt die Besetzung der Führungskraft hingegen durch das Gruppenmitglied, welches am beliebtesten ist und sich durch seine Soft Skills hervorhebt. Diese Rangordnungen sind doch relativ konträr, weshalb oft beide Führungsrollen in diesen Rangordnungen festgestellt werden können. Zu den beiden Rangordnungen kommt noch die formale Rangordnung hinzu. Die Führungskraft wird dabei im betrieblichen Umfeld in der Unternehmenshierarchie eingesetzt. Verteilen sich die drei Rangordnungen auf drei Individuen, besteht ein nicht unerhebliches Konfliktpotenzial. Eine Gruppenführung wird dann oft unmöglich. Der Teamleiter muss zudem die durch personellen Zu- bzw. Abgang verursachten dynamischen Veränderungen in der Gruppenstruktur und -leistung berücksichtigen[37].


5.2.3 Teamzusammensetzung

Eines der elementarsten Probleme bei der Projekt- und Teamarbeit ist die Zusammensetzung des Teams. Hier ist es vor allem wichtig zu prüfen, welche Charaktere das Team effizient machen und auf Grundlage welcher Charaktere die meisten Synergieeffekte generiert werden können. Der Name Team soll nicht nur der Gruppe einen motivierenden Namen geben, sondern die Gruppe soll wirklich als Team funktionieren.

Abbildung 6: Fähigkeiten im Team
Abbildung 6: Fähigkeiten im Team[38]

Projektteammitglieder können grundsätzlich aus allen Bereichen eines Unternehmens kommen und voll oder nur teilweise am Projekt mitarbeiten. Der Einsatzbedarf jedes Mitglieds ist vor Projektbeginn festzulegen und abzustimmen. Bei der Zusammensetzung des Teams sollte neben der fachlichen Eignung auf die persönlichen Eigenheiten des Mitarbeiters geachtet werden und ein möglichst "buntes" Team zusammengestellt werden. Dies erhöht die Qualität des Teams. Die sich gegenseitig ergänzenden Fähigkeiten sind dabei Wissenspotenzial, Erfahrung, Kompetenz und Engagement. Es sollte die richtige Mischung aus fachlicher und funktionaler Sachkenntnis, problemlösenden und entscheidungsfindenden Fähigkeiten sowie zwischenmenschlichen Fähigkeiten bestehen. Die folgende Abbildung soll dies nochmals unterstreichen[39].

Weiter ist zu berücksichtigen, dass ein Projektteam nicht ausschließlich aus höchst qualifizierten Mitarbeitern, die sich durch Individualleistungen profiliert haben, zusammengesetzt sein sollte, da aus hohen Individualleistungen nicht (immer) hohe Teamleistungen resultieren. Ein gutes Beispiel dafür gibt das sog. Apollo-Syndrom.
Abbildung 7: Denk- und Verhaltensmuster im Team
Abbildung 7: Denk- und Verhaltensmuster im Team[40]
Hier wurden Teams aus unterschiedlichen Intelligenz- und Bildungsgraden zusammengesetzt und überraschenderweise brachte das Team mit den eigentlich fähigsten Mitarbeitern das schlechteste Ergebnis hervor. Dieses Team ist das sog. Apolloteam. Der Grund dafür lag in dem erhöhten Debattierbedarf und den Zwang andere überzeugen zu müssen auf Grundlage der dysfunktionalen Rollen im Team. Diese dysfunktionale Rolle wurde in diesem Team durch jeden eingenommen. Sobald die Fähigkeiten innerhalb eines Teams also zu einseitig sind, kann ein Team nicht effektiv sein. Obwohl es beim Fußball auch um das Erzielen von Toren geht, kann man eine Mannschaft auch nicht nur durch Stürmer besetzen, die sich durch ihren Egoismus und das Suchen des Abschlusses auszeichnen. Wer spielt diesem Spieler den Ball zu, wenn es nur diese Art von Spielern gibt? Nicht nur eine Fußballmannschaft sondern auch ein Projektteam muss daher aus verschiedenen Typen, die sich in Projektteams in die vier Denkmuster, analytisch und planerisch, distanziert, visionär sowie personenorientiert und kommunikativ einordnen lassen, bestehen.


Bezugnehmend auf die Teamzusammenstellung gibt es auch hier kein absolutes richtiges Vorgehen, vielmehr muss zuletzt auch auf die Lernfähigkeit der Teammitglieder während des Projektes gesetzt werden. Bei der Auswahl der Teammitglieder kann auch die Auswahl zweier Personen mit gleichartiger Mentalität sinnvoll sein, da eine konstruktiv geführte Debatte eher zum Finden des Optimums beiträgt, als nur die Meinung eines einzelnen Spezialisten.

6 Erfolgspotentiale durch Soft Skills

6.1 Information

Der Begriff Information stammt vom lateinischen Wort "Informatio" und bedeutet umgangssprachlich Wissen (Kenntnisse) über Sachverhalte oder Vorgänge. Informationen tragen zur Verringerung der Unbestimmtheit bei und müssen[41]:

  • zur richtigen Zeit,
  • am richtigen Ort und
  • in der richtigen Qualität

bereitgestellt werden. Daher werden Informationen, welche bspw. zu spät kommen oder beim Empfänger redundant vorhanden sind, als Daten und nicht als Information betrachtet.

Der Umfang und die Art der den Projektbeteiligten bereitgestellten Informationen haben einen ganz entscheidenden Einfluss auf den Erfolg des Projektes. Schafft es der Projektleiter nicht die für die Bearbeitung der Aufgaben notwendigen Informationen rechtzeitig zur Verfügung zu stellen, verursacht dieses Fehlarbeiten. Daraus resultieren dann höhere Kosten und ggf. eine Verzögerung des Projektendtermins[42]. Informationen tragen innerhalb des Projektes zusätzlich zu einem besseren Wissens- und Erfahrungsaustausch bei. Durch die breite Zugänglichkeit der Informationen können Probleme schneller gelöst werden. Eine laufende Unterrichtung über den Projektfortschritt kann auch zur Motivation der Projektbeteiligten führen[42].


6.1.1 Ziele der Projektinformation

Abbildung 8: Informationsmatrix
Abbildung 8: Informationsmatrix[43]

Die Projektinformationen sollen zum einen bei der Erreichung der Projektergebnisse hinsichtlich Zeit, Kosten und Qualität unterstützen. Andererseits dienen sie der Erleichterung bei Entscheidungen, da die relevanten Kriterien schnell zur Verfügung stehen und Auswirkungen auf Projektparameter sowie Entwicklungsrisiken aufgezeigt werden[42].

Um diese Ziele zu erreichen hat das Informationswesen bestimmte Kriterien zu erfüllen. Die Informationen müssen[42]:

  • vollständig und wahr sein,
  • pünktlich und regelmäßig bereitgestellt werden,
  • einheitlich vergleichbar, klar, verständlich und übersichtlich sein.

Zur Sicherstellung der Anforderungen ist eine Planung notwendig. Diese beinhaltet die Informationswege, -häufigkeit und -arten. Einen Überblick hierzu soll die abgebildete Informationsmatrix bieten[42].

Der Umgang mit erhaltenen Informationen wird oft vom Projektleiter vernachlässigt. Werden u.a. Informationen nur gefiltert an das Projektteam weitergeleitet oder Linienvorgesetzte der Projektmitarbeiter erst nach Beginn des Projekts informiert, können auf diese Weise sich als Resultat der Versäumnisse Widerstände gegen das Projekt bilden[44].

6.1.2 Qualitätsverbesserung

Informationen werden zwar meist weitergegeben, jedoch sind diese gerade in IT-Projekten nicht immer verständlich. Oft sind die Präsentationen von Weitschweifigkeit sowie komplizierten Sätze und unübersichtlich Abbildungen geprägt.

Damit eine Information verständlich ist muss diese[45]:

  • einfach,
  • systematisch,
  • kurz und prägnant sowie
  • anregend

sein. Um in der Praxis Anwendung zu finden, sollen diese "Verständlichkeitsmacher" nachfolgend kurz erläutert werden.

Einfach: Durch die Verwendung kurzer Sätze und verständlicher Worte kann ein Teil der Einfachheit erreicht werden. Werden zusätzlich noch den Teilnehmern nicht geläufige Fachbegriffe erklärt und mit Abkürzungen sparsam umgegangen ist dieses Ziel erfüllt[45].

Systematisch: Um Systematik zu erreichen müssen die Informationen in sinnvolle Teile gegliedert werden und wichtige Stellen durch Wort und Bild hervorgehoben werden. Ein logischer Aufbau der Aussagen und roter Faden tragen zusätzlich zur Systematik bei. Den Zuhörern muss auch klar werden, warum Ihnen gerade jetzt die Information mitgeteilt wird[46].

Kurz und prägnant: Weitschweifigkeit führt i.d.R. zu Verwirrung und ist oft langweilig. Zusätzlich belastet diese das Nervenkostüm der Zuhörer. Bei einer Kürze in der Art eines Telegrammstils macht das Zuhören allerdings auch keinen Spaß. Es muss folglich ein gesundes Mittelmaß gefunden werden. Es sollten Beispiele gemacht werden, wenn diese angebracht erscheinen, jedoch dürfen diese nicht für die Zuhörer zur lange Weile führen und müssen nachvollziehbar sein[47].

Anregend: Durch eine Anregung über die audio-visuelle Kommunikation (Mund / Ohr / Auge) kann die Verständlichkeit erhöht werden. Die Sprechweise hat maßgeblichen Einfluss auf die Verständlichkeit. Ist diese zu monoton sind die Zuhörer oft gelangweilt und können die Information aus diesem Grund schwerer aufnehmen. Auch ist das Mittel der Visualisierung in vielen Fällen sinnvoll. Eine Abbildung macht das gesprochene Wort nocheinmal deutlich und festigt so auch die Information bei den Zuhörern [47].

6.2 Gesprächsführung

6.2.1 Grundlagen

Ein Motto in vielen Unternehmen ist "Kommunikation ist alles". Hauptsächlich wird dieser Spruch dann verwendet, wenn ein relevanter Empfänger und gleichzeitig Multiplikator einer essentiellen Information nicht berücksichtigt wurde. Die sich stellende Frage ist nun, was Kommunikation eigentlich ist. Definitionsgemäß besteht Kommunikation aus einem Sender, einem Empfänger und einer Nachricht.
Abbildung 9: Kommunikationsviereck
Abbildung 9: Kommunikationsviereck[48]
Zur Mitteilung verschlüsselt er die Nachricht in erkennbare Zeichen, die auch dem Empfänger bekannt sind. Der Empfänger entschlüsselt die Nachricht, um diese vollständig und richtig zu verstehen. Eine Nachricht enthält dabei vier Aspekte gleichzeitig.

Das dazugehörige Vier-Ohren-Modell stammt von Friedemann Schulz von Thun. Es wird unterschieden in Sachinhalt (Sachohr), Selbstoffenbarung (Selbstoffenbarungsohr), Beziehung (Beziehungsohr) und Appell (Appellohr)[49].

Der Sachinhalt beinhaltet hierbei die Sachinformation, die der Sender dem Empfänger geben will. Die Selbstoffenbarung ist ebenfalls in jeder Nachricht enthalten und lässt das Erschließen auf Eigenschaften des Senders zu. Darüber hinaus wird in jeder vom Empfänger ausgehenden Nachricht die Beziehung zwischen Sender und Empfänger dargestellt. Hier geben speziell Artikulation und Gestikulation Aufschluss über die Beziehung des Senders zum Empfänger. Diese Signale sind teilweise nur sehr schwer wahrzunehmen, so dass es hier der Sensibilität des Empfängers bedarf, die entsprechenden Signale wahrzunehmen. Der Appell soll beim Empfänger auslösen, dass der Nachricht entsprechende Taten folgen. Diese Seite kann sowohl offensichtlich als auch versteckt sein[49].

Diese vier Aspekte schaffen eine Schwierigkeit und Spannung in der zwischenmenschlichen Kommunikation[50]. Das nachfolgende Beispiel soll nochmal verdeutlichen, inwiefern in welcher Botschaft welcher Aspekt auftaucht.


Abbildung 10: Vier Aspekte der Kommunikation am Beispiel von Chip und Chap
Abbildung 10: Vier Aspekte der Kommunikation am Beispiel von Chip und Chap

Chip: "Schau mal, da drüben gibt's Nüsse!"


Sachinhalt für Chap: Nüsse - da drüben;


Selbstoffenbarung Chip's: Streifenhörnchen, deutschsprachig, mag Nüsse;


Beziehung von Chip zu Chap: "Ich möchte diese Nüsse mit dir, meinem besten Freund, teilen.";


Appell an Chap: "Lass uns die Nüsse holen gehen!".



Für eine erfolgreiche Kommunikation sind verschiedene Ansätze zu beachten. So kann zum Beispiel nicht nicht kommuniziert werden. Somit ist jedes Handeln auch Kommunikation. Die Art der Nachrichtenübermittlung ist genauso wichtig wie die Nachricht selbst. Dies resultiert gerade aus dem Beziehungs- und dem Appellaspekt. So stellt nur ein geringer Teil des Gesagten den Sachaspekt dar.

Über die ersten beiden Aspekte hinaus ist zu nennen, dass die empfangene Botschaft für den Erfolg der Kommunikation ausschlaggebend ist und nicht die gesendete. Im Sinne der einwandfreien Kommunikation innerhalb des Projektteams sollte verdeutlicht werden, was der Empfänger mit der Nachricht anfangen soll und wozu dieser appelliert werden soll.

6.2.2 Techniken

6.2.2.1 Aktives Zuhören

Aktives Zuhören ist eine Art Rückkopplung im Kommunikationsprozess. Der "aktive Zuhörer" stoppt hierbei alle paar gesprochenen Sätze den Sprecher in dem er das Gehörte mit eigenen Worten wiederholt. Der Sprecher hat dadurch die Möglichkeit Missverständnisse auszuräumen. Je komplexer das Thema, um so mehr Rückkopplungen erfolgen zwischen Sprecher und Zuhörer. Im Endeffekt profitieren Sprecher und Zuhörer von dieser Technik, da einerseits der Sprecher (Auftraggeber) weiß, dass er den Richtigen mit dem Thema betraut hat. Andererseits geht der Zuhörer (Auftragnehmer) ohne vage Vermutungen aus dem Gespräch und weiß was er zu tun hat[51].

6.2.2.2 Wer fragt, führt

Wie bereits beim aktiven Zuhören bilden Rückfragen auch hier die Grundlage. Durch Rückfragen lassen sich Gespräche hervorragend lenken. Allerdings ist es vorher ungewiss in welche Richtung ein unbekanntes Gespräch gelenkt werden soll. Das Pro für Rückfragen liegt im Aufdecken von interessanten Zusammenhängen und Details. Bei Rückfragen ist am Wichtigsten, nicht in der Problemebene zu verharren, sondern stattdessen auf die Lösungsebene umzuschwenken.

So wird die Frage: "Wie ist das Problem entstanden?" in eine positive konstruktive Frage verändert. Der Satz in der Lösungsebene lautet daher: "Was brauchen Sie, um das Problem erfolgreich zu lösen?". Wie an dem Beispiel erkennbar, ist die konstruktive Rückfrage in die Zukunft gerichtet, während die destruktive Frage der Problemebene in der Vergangenheit gestellt wird. Bei der Fragestellung ist allerdings abzuwägen, welches Ziel verfolgt wird. So ist es bei einer Prozessoptimierung sehr wohl ratsam, eine destruktive Problemanalyse durchzuführen, während diese bei der direkten Problemlösung nicht geeignet ist[52]. Zusätzlich können Gesprächsteilnehmer mit einer dysfunktionalen Rolle durch diese Technik in der Art beschäftigt werden, dass das Gespräch wieder auf eine konstruktive Ebene gehoben wird.

6.2.2.3 Mach mal Pause

Oft kommen dem Redner kurze Pausen (wenige Sekunden) zwischen Wörtern wie eine Ewigkeit vor. Aus diesem Grund werden oft die kürzesten Pausen ausgelassen um ein Schweigen zu vermeiden. Eine Pause vor einem Wort erhöht jedoch die nötige Spannung. Wird eine Pause nach einem Wort eingefügt, gibt diese den Zuhörern zusätzlich Gelegenheit zum Nachdenken. Auch kann ein wichtiges Thema durch eine eingelegte Pause heranwachsen und unangenehmen Themen Zeit gegeben werden. Gespräche werden oft intensiver geführt, wenn die Gesprächspartner mehr Pausen einlegen. So wird auch eine durch vermehrte Unterbrechungen gestörte Kommunikationsbeziehung vermieden.

6.2.2.4 Gesprächsstörer

Es gibt Verhaltensweisen von Gesprächsteilnehmern, die ein konstruktiv geführtes Gespräch in eine unproduktive Richtung drängen oder erst gar kein Gespräch aufkommen lassen. Diese Gesprächsteilnehmer versuchen bewusst eine Blockade aufzubauen, um das das Ziel des Gespräches zu verhindern. Zu den Gesprächsstörern zählen bspw. das Befehlen, Verspotten, Ironisieren aber auch allzu neugieriges Ausfragen. Hauptsächlich stören sogenannte "Killerphrasen" geführte Gespräche. In diesen wird eine Aussage in den Raum geworfen, ohne den Inhalt der Aussage zu überprüfen.

  • "Das haben wir schon immer so gemacht."
  • "Das ist in der Praxis nicht umsetzbar."

Gegen diese Art von Aussagen gibt es ein Mittel. Man sollte einfach nachfragen: "Ich verstehe Ihre Meinung nicht. Können Sie mir diese mal erläutern?" Auf diese Weise wird der Gesprächspartner gezwungen sich mit dem Inhalt seiner Aussage auseinanderzusetzen und der Fragende kann den Wahrheitsgehalt überprüfen[53].

6.2.2.5 Feedback

Erfolgreiche Kommunikation zeichnet sich auch durch das Geben von Feedback aus. Hier sind drei Arten von Feedback zu unterscheiden:

  • positives,
  • negatives und
  • keines.

Positives Feedback kann sowohl allgemein als auch spezifisch sein. Allgemeines Feedback stellt ein allgemeingültiges Lob dar, welches keinen genauen Rückschluss auf die erbrachte Leistung gibt. Dieses kann in der Form vorliegen, dass ein Kollege/eine Führungskraft zu einer Person sagt, dass er mit dieser gern zusammenarbeitet. Hier steht also nicht die letzte Leistung im Vordergrund.

Im Gegensatz dazu steht das spezifische positive Feedback. Dabei wird direkt auf die letzte Leistung eingegangen und das allgemeine Feedback erfolgt nebenbei. Dazu reicht die Abwandlung des o.g. Sachverhalts dahingehend, dass der Feedbackgeber dem Feedbacknehmer mitteilt, dass auch diese gemeinsame Aufgabe erneut harmonisch verlief und der Feedbackgeber sich daher auf ein weiteres Projekt freut.

Auch negatives Feedback kann in allgemeines und spezifisches Feedback unterteilt werden. So ist beim allgemeinen negativen Feedback z.B. die Aussage über die Faulheit des Feedbacknehmers als kurzes Stichwort auffindbar. Diese Aussage steht nicht in einem Zusammenhang mit einem konkreten Bearbeitungsauftrag, so dass hier ein persönlicher Angriff des Feedbackgebers auf den Feedbacknehmer vorliegt. Daraus resultiert, dass allgemein-negatives Feedback nicht konstruktiv ist und die kollegiale Beziehung sowie der Teamspirit gestört werden. Daher sollte gänzlich auf diesem Form des Feedbacks verzichtet werden. Die Anwendung von spezifischem negativen Feedback ist allerdings ratsam, da mit dieser Technik der Feedbacknehmer zur Änderung gewisser Handlungsweisen angeregt werden soll[54].

Zum Aufrechterhalten der Motivation innerhalb des Projektes ist es unerlässlich Feedbacks zu geben. Wird Teammitgliedern kein Feedback gegeben, so fühlen sich diese ignoriert und nicht ernst genommen. Dies ist dann schlimmer als spezifisches negatives Feedback.

Damit Feedback erfolgreich und motivierend ist, sollte dieses in jedem Fall spezifisch sein. Bei ausschließlich wiederkehrenden allgemeinen Lobeshymnen in Richtung einer Person ohne Spezifikation kann für den Feedbacknehmer, die Frage "Wofür denn?" auftreten. Dadurch wird dieses Feedback nicht ernst genommen. Darüber hinaus ist es essentiell, dass sich der Feedbackgeber ausschließlich auf das Verhalten des angesprochenen bezieht. Eine persönliche Deutung in das Feedback soll nicht erfolgen. Die letzten wichtigen Aspekte für ein erfolgreiches Feedback sind die Konstruktivität und der Realismus. Es bringt nichts, einen Sachverhalt anzusprechen, den der Feedbacknehmer nicht beeinflussen kann[55].

6.3 Macht und Hierarchie

Im Rahmen des Projektmanagements spielen Macht, Hierarchie und Autorität eine zentrale Rolle. Diese resultieren aus der Interaktion von Spezialisten aus verschiedenen Bereichen und Abteilungen, die außerhalb des Projektes eine Führungsrolle übernehmen und sich im Projekt nun neu ein- und unterordnen müssen. Auch im Projekt besteht daher ein Streben nach dem Erhalt bestehender Machtverhältnisse und den damit verbundenen Privilegien. Trotz Grundsätzen zum Projektmanagement und Kulturveränderungsprogrammen sorgen diese Blockaden für Reibungsverluste in der Projektarbeit[56]. Im Folgenden sollen die Bedeutung von Macht, die daraus resultierenden Vorteile, die Machtfaktoren und der Umgang mit Macht aufgezeigt werden, bevor dieses Kapitel mit Hierarchie und Projektarbeit abschließt.

6.3.1 Bedeutung von Macht

Das Wort Macht findet gemäß E. Canetti seinen Ursprung im Gotischen "magan". Macht bedeutet "können" und "dürfen". Dadurch hat Macht sowohl eine qualifikatorische als auch eine strukturelle Komponente. Macht beinhaltet daher eine Autoritätsfunktion zum Durchsetzen von Entscheidungen sowie eine Steuer- und eine Kontrollfunktion. Die Kernfrage zur erfolgreichen Projektleitung besteht darin, wie weit ein Projektleiter gehen darf/kann/muss.

Für eine erfolgreiche Projektarbeit sind Handlungsspielräume zu definieren. Allerdings sind diese Handlungsspielräume nicht zu definieren um persönliche Schwächen des Projektleiters zu kompensieren, sondern um eine strukturelle Grundlage für die Projektarbeit zu schaffen. Daher sollte der Projektleiter über die Fähigkeit verfügen, Einfluss auszuüben und durch seine fachliche, methodische und soziale Qualifikation, die Handlungsspielräume neben den strukturellen Vorgaben optimal mit seinem Fingerspitzengefühl auszufüllen. Es ist teilweise auch notwendig gewohnte Handlungsspielräume zu erweitern bzw. einzuschränken[57].

6.3.2 Machtfaktoren

Machtfaktoren können in Projekten zum einen als strukturelle und zum anderen als personelle Machtfaktoren vorliegen. Bei den strukturellen Machtfaktoren handelt es sich in erster Linie um Faktoren, die den Ablauf und den Aufbau des Projektes und des Projektteams wiedergeben. Dazu gehören:

  • die Hierarchie unter den Beteiligten,
  • die Entscheidungskompetenzen der Projektleitung,
  • die Teamzusammensetzung,
  • das Budget und dessen Verteilung,
  • die Regeln des Projektcontrollings,
  • die Informationsregeln und -mittel und
  • die Sitzordnung.

Zu den personellen Machtfaktoren zählen hingegen alle zwischenmenschlichen abänderbaren Faktoren. Hier sind

  • Zeitdruck,
  • der Umgang mit Informationen,
  • Schuldgefühle,
  • Belohnung, Bestrafung, Sanktionsmacht,
  • Charisma,
  • Gruppendruck,
  • Macht durch Artikulation und
  • das Know-how

zu nennen[58].

6.3.3 Umgang mit Macht

Es ist zu berücksichtigen, dass Macht sowohl fördert als auch verhindert. Sie wird leider zu oft negativ bewertet und im Widerspruch zur eigentlichen sachlichen Arbeit gesehen. Obwohl Projektarbeit eine Teamarbeit verlangt, ist der gleiche Rang aller Beteiligten nicht vorgesehen. Darüber hinaus sind Hierarchien und strukturelle Vorgaben notwendig um das Projektziel zu erreichen, da auf Grundlage anarchischer Vorgehensweisen im Team keine Kompetenzträger feststehen und jeder Beschluss gemeinschaftlich gefasst werden müsste. Das Festlegen von Macht- und Hierarchieverhältnissen ist daher unabdingbar. Zu diesem Zweck müssen funktionale Autoritäten gebildet werden.

Durch die richtige Anwendung von Macht soll die Projektarbeit positiv beeinflusst werden. Daher reichen, wie in 6.3.1 beschrieben, strukturelle Machtverhältnisse nicht aus. Der Projektleiter muss folglich mit den entsprechenden Soft Skills ausgestattet sein, um den richtigen Umgang mit den Machtfaktoren zu finden. Schließlich trägt er die Verantwortung zum erfolgreichen Abschluss des Projektes. Er muss sich daher klar positionieren und sich darüber im Klaren sein, dass bei Fehlentwicklungen, die den Projekterfolg in Frage stellen, eine Intervention seinerseits erforderlich ist. Ein guter Projektleiter ist daher auch immer ein unbequemer Projektleiter, der das Projekt konstruktiv zum Erfolg führt. Er ist gut beraten, seine Präsentationen nicht nach den Wünschen der Zuhörer sondern nach den Projektzielen auszurichten. Wie in 6.3 angedeutet, kommt es durch die Interaktion der Spezialisten aus verschiedenen Bereichen und Abteilungen zur Störung des Projektablaufs. Dies kann durch das Zurückhalten von Informationen durch Projektmitarbeiter oder von hierarchischem Verhalten geprägte Meetings erfolgen. Bei Vorliegen dieser Sachverhalte hat der Projektleiter die Möglichkeit durch Nutzung der Feedbacktechnik in Einzelgesprächen nochmals auf die Dringlichkeit des Projektes hinzuweisen und die entsprechenden Teammitglieder so zur konstruktiven Mitarbeit zu motivieren. Sollte der gewünschte Erfolg ausbleiben, ist das Thema im nächsten Projektmeeting offen anzusprechen um so entsprechend der Machtfaktoren Schuldgefühle zu wecken und den Gruppendruck zu erhöhen. Eine weitere Möglichkeit, ein Projekt (erfolgreich) zu verzögern, besteht darin, dass eine Führungskraft bewusst einen Mitarbeiter in das Projekt entsendet, der weder über die fachliche Qualifikation noch über die zur konstruktiven Mitarbeit nötige Motivation verfügt. Sobald dem Projektleiter diese Fehlbesetzung klar wird, ist es für diesen unternehmenspolitisch schwierig, das Teammitglied offen anzusprechen und auf die Konsequenzen hinzuweisen[59]. Daher kann die Ahndung des Ausfüllens einer dysfunktionalen Rolle durch den entsandten Mitarbeiter, der ohne Motivation und ohne Qualifikation angetreten ist, entsprechend der strukturellen Machtfaktoren erfolgen. In jedem Fall muss sich der Projektleiter vom Kuscheleckendenken und eventuell auch der Stammplatzgarantie entfernen und die daraus resultierenden Konsequenzen ziehen.

6.3.4 Hierarchie und Projektarbeit

Im Rahmen von hierarchisch-strukturierten Organisationen ist die Integration der Projektarbeit schwierig. In die Aufbauorganisation muss mit der Projektarbeit ein weiteres Organisationskonzept eingebaut werden.

Abbildung 11: Funktionale Hierarchie und Projektorganisation
Abbildung 11: Funktionale Hierarchie und Projektorganisation[60]


Dennoch gibt es sehr viele Unternehmen, in denen erfolgreiche Projektarbeit praktiziert wird. Dazu muss der Projektarbeit in erster Linie ein hoher Stellenwert im jeweiligen Unternehmen zukommen. Die Projektarbeit ist top-down zu kommunizieren und zu leben. Hierzu müssen die persönlichen Befindlichkeiten außen vor gelassen werden. Die Projektarbeit darf daher von den Führungskräften nicht als Abbau ihrer Führungsautorität verstanden werden. Macht muss in diesem Zuge dazu genutzt werden, um Innovationspotenzial zu erkennen und auszuschöpfen. In der dargestellten Aufbauorganisation wird durch die Projektorganisation hierarchiestufenübergreifend konstruktiv und offen miteinander kommuniziert.

Wie in den vorhergehenden Punkten dieses Kapitels dargestellt, ist die strukturelle Organisation für die Projektleitung nicht ausreichend. Dieser Sachverhalt wird nochmals dadurch verstärkt, wenn die Führungskräfte des Unternehmens die Kompetenzen des Projektleiters und die Aufgaben der Projektgruppe missachten. Darüber hinaus sind diese Unternehmen, die erfolgreiche Projektarbeit betreiben, dadurch gekennzeichnet, dass eine Stelle die Projekte zentral koordiniert und dem Projektleiter bei Prioritätenkonflikten als Beratungsstelle zur Verfügung steht. Eventuell vorliegendes "Tellerranddenken" wird zudem sanktioniert, während bereichsübergreifendes Denken und vernetztes Handeln belohnt werden. Diese Koordinationsstelle ist darüber hinaus in Folge von Ressourcenproblemen bei der Findung von sinnvollen Kompromissen behilflich. Dadurch soll verhindert werden, dass unklare Prioritätenkonflikte und Personalkapazitäten in das Projektteam verschoben werden. Die in 8.3.3 angesprochenen Probleme bzgl. der mangelhaften Informationsweitergabe sind in diesen Unternehmen ebenfalls nicht vorhanden, da die Mitarbeiter gelernt haben, Meinungen zu äußern und Position zu beziehen. Dabei spielt die hierarchische Position des Gesprächspartners keine Rolle. Durch die angesprochenen Punkte werden also ganz klar die Ursachen bekämpft, die in vorhergehenden Punkten zum Scheitern bzw. erfolgreichen Verzögern des Projektes beigetragen haben. Um diese Qualität der Projektarbeit auch langfristig im Unternehmen zu implementieren und kontinuierlich weiter zu verbessern, werden auftretende Fehler innerhalb eines Projektes konsequent im nächsten Projekt eliminiert[61]. Zur Aufdeckung nicht optimaler Sachverhalte während der Projektarbeit ist die Durchführung einer Projektabschlussveranstaltung sinnvoll. Hier hat jeder Teilnehmer die Möglichkeit, diese Fehler offen anzusprechen und gerade dem Projektleiter aber auch dem Team ein geeignetes Feedback zu geben.

6.4 Commitment

Commitment kommt aus dem Englischen und bedeutet "Selbstverpflichtung" oder "freiwillige Bindung". Im Deutschen gibt es keinen gleichwertigen Begriff, der dieses wiedergeben kann. Am nächsten kommt die Verwendung des Begriffs Verbindlichkeit[62]. Organisationscommitment oder -bindung beschreibt das Zugehörigkeitsgefühl von Menschen zu einer Organisation. Das Gruppengefühl muss sich dennoch entwickeln. Die Motivation der Mitarbeiter kann dadurch vorliegen, dass im Projekt Möglichkeiten der persönlichen Entfaltung, Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung gesehen werden. Folglich sind die obersten Etagen der maslow'schen Bedürfnispyramide die Ursachen für die Motivation der Mitarbeiter, wodurch der IT-Projektleiter eine einfachere Ausgangslage hat. Jedes Projektmitglied will in diesem Fall zum erfolgreichen Ausgang des Projektes seinen persönlichen Beitrag leisten. Resultierend steigert diese Motivation die Qualität, die Innovation, die Loyalität, die Produktivität und folglich auch den Erfolg des Projektes. Diese grundsätzliche Motivation kann durch das genannte Zugehörigkeitsgefühl nochmals verstärkt werden. Wenn es ein Projektleiter schafft, die Gruppe zu einer großen Familie heranwachsen zu lassen, ist das Optimum erreicht[63].

6.4.1 Entstehung von Commitment

Um in einem Unternehmen Commitment entstehen zu lassen, müssen drei Bereiche gestaltet werden. Diese umfassen die

  • Entscheidungs-, Verteilungs- und Wissensstruktur,
  • die Unternehmenskultur und den Führungsstil und
  • die unternehmensinterne Kommunikation.

Im Projektmanagement sind diese Punkte ebenso als eine Voraussetzung für das Commitment innerhalb des Projektes anzusehen.

Die Säule Entscheidungsstruktur gibt die Arbeitsteilung, Koordination und Delegation vor. In einem IT-Projekt erfolgt dies über die KickOff-Veranstaltung und gegenseitige Abstimmung in Projektmeetings. Commitment erleichtert in diesem Zusammenhang die freiwillige Übernahme der Bearbeitung des Teilaspektes. Auch hier ist die Notwendigkeit des Facettenreichtums bei der Teamzusammenstellung erkennbar, da nicht die Bearbeitung jedes Teilaspektes jedem Teammitglied behagt. Die Verteilungs- und Wissensstruktur ist bereits bei der Teamzusammenstellung zu beachten bzw. eine Voraussetzung.

Die Schwierigkeit bei der Wissensstruktur liegt darin, dass viele Mitarbeiter im Unternehmen sog. Inselwissen aufbauen und Kollegen nicht an diesem Wissen teilhaben lassen. Gerade im Projekt ist dadurch die Motivation der Teammitglieder ein essentieller Soft Skill, da andernfalls auch hier nur ungern das eigene Wissen Preis gegeben wird.

Dem Bereich Unternehmenskultur und Führungsstil ist ebenfalls ein hoher Stellenwert zu geben. Da es sich bei einem IT-Projekt um einen vorgegebenen befristeten Zeitraum handelt, ist es schwer eine eigene Projektkultur zu schaffen. Daher sollten die für die Durchführung des Projektes notwendigen Grundüberzeugungen mit denen des Unternehmens übereinstimmen. Sofern das Unternehmen noch keine eigene Kultur entwickelt hat, müssen für das Projekt notwendige Überzeugungen bereits in der KickOff-Veranstaltung von den Mitarbeitern verinnerlicht werden. Da dies in der Regel erst mit der Zeit geschieht, ist die Unternehmens- und Projektkultur immer vom Projektleiter vorzuleben.

Eine weitere Grundlage zur Entstehung von Commitment ist durch die unternehmensinterne Kommunikation gegeben. In der internen Kommunikation finden sowohl die direkte "Face-to-Face"-Kommunikation als auch die indirekte Kommunikation über die üblichen Medien Anwendung. Darüber hinaus zählen nicht nur die offizielle sondern auch die inoffizielle Kommunikation zur Unternehmenskommunikation. Bei Bildung einer Projektorganisation innerhalb der hierarchischen Aufbauorganisation werden diese drei Säulen der Entstehung von Commitment weitergetragen und verfestigt werden. Sollte allerdings noch keine Unternehmenskultur aus- oder herangereift worden sein, so ist es schwer Commitment in einem Projekt, welches durch eine kurze Zeitspanne gekennzeichnet ist, heranreifen zu lassen. Hier wird immer wieder ausschließlich die Motivation und der Drang nach Selbstverwirklichung mittels Projekterfolg Grundlage von Commitment sein[64].

6.4.2 Ursachen für mangelnde Verbindlichkeit

Ursachen für mangelnde Verbindlichkeit können bereits aus dem KickOff-Meeting resultieren. Gründe können zum einen in dem fehlenden Aufzeigen von Projektzielen liegen, zum anderen aber auch durch eine unklare Rollenverteilung innerhalb des Projektes verursacht werden. Darüber hinaus existieren in Form struktureller Faktoren unterschiedliche Arbeitsstile und Mentalitätsunterschiede innerhalb des Projektteams. Als personelle Faktoren bei Aufgabenerteilung sind unklare Aussagen, fehlendes Ansprechen von Bedenken sowie konfliktscheues Verhalten als Ursachen zu nennen[65].

Nach geplanter Aufgabenfertigstellung kann ein Mangel an Verbindlichkeit durch fehlendes Einhalten des Servicelevels festgestellt werden. So sind als strukturelle Faktoren in diesem Sachverhalt fehlende Entscheidungskompetenzen, sich verändernde Prioritäten und der Mangel an Sanktionsmitteln als Ursachen zu nennen. Zu den personellen Faktoren gehören das Ausbleiben von Nachfragen zur Klärung der Aufgabe, wiederum konfliktscheues Verhalten und das Hinnehmen von Terminüberschreitungen[66].

Diese genannten Ursachen können ein Projekt in die Länge ziehen oder es sogar scheitern lassen. Im anschließenden Punkt soll daher geklärt werden, zu welchen Maßnahmen bei mangelnder Verbindlichkeit gegriffen werden kann.

6.4.3 Erreichen von Commitment

Sowohl zum Beheben von strukturellen als auch zum Beheben von personellen Faktoren sind Soft Skills unabdingbar. Diese müssen insbesondere der Projektleiter aber auch die Mitglieder des Projektteams beherrschen.

Das Beheben von strukturellen Faktoren soll hierbei zuerst beleuchtet werden. Es ist essentiell, dass die Ziele des Projektes und die Rolle jedes Teammitglieds allen Projektbeteiligten deutlich werden. Durch die klare Kommunikation der Rolle jedes Einzelnen fühlt sich jedes Teammitglied in das Projekt integriert. Dadurch werden bereits erste Ansätze von Teamspirit geschaffen, die im Verlauf des Projektes weiter ausgebaut werden müssen. Durch diese beiden Aspekte ist bereits abgesichert, dass sich keiner der betroffenen Teammitglieder bei Aufgabenübergabe/-nahme fragen wird, warum gerade er der Auserwählte ist. Mentalitätsunterschiedene und Differenzen der Arbeitsstile von Projektleiter und -mitarbeiter können hingegen nur schwer eliminiert werden. So zeigt sich hier erneut, dass der Projektleiter auch das empathische Teamchamäleon sein muss, um für alle anderen Mentalitäten und Arbeitsstile offen zu sein und diese respektieren zu können.

Um bei Aufgabenabnahme für zukünftige Aufgaben präventiv zu handeln und Ausgangspunkte für die strukturellen Faktoren zu schaffen, können in erster Linie die Entscheidungskompetenzen des einzelnen Projektmitarbeiters für das Projekt erweitert, die Prioritäten klar gesetzt und Sanktionsfähigkeiten geschaffen werden. Das Setzen von Prioritäten und das Durchsetzen von Sanktionen wird dem Projektleiter bei einer Projektorganisation in der sonst bestehenden Aufbauorganisation extremen Diskussionsbedarf bescheren, allerdings stimulieren diese Maßnahmen das Pflichtbewusstsein der anderen Projektteilnehmer.

Die auf Grund personeller Faktoren mangelnde Verbindlichkeit besteht in erster Linie durch mangelndes Vertrauen und Mängel in der Kommunikationsfähigkeit beider Seiten. Daher ist es wichtig, dass der Projektleiter in den Einzelgesprächen das notwendige Vertrauen vom Projektmitarbeiter erlangt. Andernfalls wird eine Lose-Lose-Situation geschaffen. Es werden weder Bedenken des Projektmitarbeiters geäußert noch werden Nachfragen gestellt. Gerade Informatiker sind weniger kommunikativ. Werden bestehende Nachfragen nicht gestellt sondern selbst interpretiert, wird das Ergebnis mit großer Wahrscheinlichkeit vom Erwartungswert erheblich abweichen. Auch hier ist die Relevanz zur Klarstellung von Zielen in Form klarer Aussagen und Aufträge erkennbar[67].

Die Terminüberschreitungen des Teammitglieds dürfen vom Projektleiter nicht einfach hingenommen werden. U.a. kann dieser für sich den Schluss ziehen, bereits vor Ablauf des Servicelevels bei den Mitarbeitern nachzuhaken. Auch hier kommt es auf den vom Projektleiter gewonnenen Eindruck aus den Einzelgesprächen an. Bei einigen Projektmitarbeitern wird er daher diese Technik in jedem Fall präventiv anwenden. Bei anderen wird er erst nach Vorlage eines Serviceleveldisagreements die entsprechenden Konsequenzen ziehen.

6.5 Widerstand

Menschen in Unternehmen brauchen Stabilität. Allerdings ist Veränderung für ein Unternehmen ein notwendiger Prozess um den Zustand der Konkurrenzfähigkeit nicht zu verlieren und durch Innovation Wettbewerbsvorteile zu generieren. Menschen und Unternehmen benötigen daher sowohl Veränderung als auch Stabilität. Bei Vernachlässigung der Stabilität und daraus einher gehender Veränderung, entwickeln sich jedoch oft Widerstandskräfte[68].

6.5.1 Verhaltensweisen

Ein Widerstand gegen Veränderungen kann verdeckt oder mit heftigen Reaktionen auftreten. Es ist aber eine natürliche Funktion die zum Schutz des Betroffenen dient. Die auftretenden Reaktionen können in die drei Kategorien Aggression, Restriktion und Kompromiss unterteilt werden[68].

Aggressive Verhaltensweisen treten als körperliche Gewalt oder sozialisierte verbale Aggression auf. Weiter kann auch nach dem Objekt der Aggression in direkte und verschobene Aggression unterschieden werden. Bei der verschobenen Aggression gibt es keinen oder nicht unmittelbaren Zusammenhang zwischen Konflikt und Aggression. Tritt eine Aggression verdeckt auf, so ist entweder das Aggressionsobjekt oder das Verhalten nicht erkennbar. Bei konträr verdeckter Aggression sind sogar beide Faktoren nicht wahrzunehmen[68].

Unter Restriktion als Ausweich- und Rückzugsreaktion versteht man eine Veränderung der Gefühle aber auch Änderungen von Verhaltensmustern oder des Bewusstseins. Beispiele sind hier Nichtbeteiligung an Aktivitäten, Verdrängung von Eindrücken sowie Unbeherrschtheit[68].

Bei einem Kompromiss werden nicht erreichte Motivziele durch die Verfolgung von Ersatzzielen oder extreme Anstrengungen persönliche Motive trotz widriger Umstände zu befriedigen kompensiert[68].

6.5.2 Ursachen

Gründe für Widerstände sind oft im Projektziel bzw. -ergebnis selbst zu finden. Weitere durch das Projekt bedingte Gründe für Widerstand sind[69]:

o Rahmenbedingungen des Projekts,

o Art und Weise der Projektdurchführung,

o Arbeitsweise und Verhalten des Projektleiters,

o negative Erfahrungen in anderen Projekten oder mit der Führung,

o Persönlichkeit von Mitarbeitern,

o Projekt als „Blitzableiter“


Widerstand ist aber auch von der Persönlichkeitsstruktur des Menschen abhängig. So reagieren Menschen positiv auf Veränderungsprozesse, die Chancen für sich erkennen. Andere stehen dem Prozess ablehnend gegenüber[70].

6.5.3 Umgang mit Widerstand

Widerstand kann nie vollständig vermieden werden. Bei einem falschen Umgang mit Widerstand kann dieser nicht nur zu Ineffizienz in der Projektarbeit führen, sondern sich auch negativ auf Folgeprojekte oder das allgemeine Arbeitsklima auswirken[71]. Daher ist eine konstruktive Auseinandersetzung mit Widerstand notwendig. Dann kann sich Widerstand positiv in Form von praxisgerechter Gestaltung und Verbesserung von Lösungen auf das Projekt auswirken[71].

Liegen Gründe für Widerstand in den Rahmenbedingungen des Projekts, so sind diese oft durch fehlende Einbeziehung der Spezialisten in elementaren Kernpunkten des Projekts bedingt. Termine wirken für die Projektbeteiligten willkürlich gesetzt, ohne dass von Ihnen ausgehend Einflussnahme genommen werden kann. Durch einen verbesserten Informationsaustausch zu Vorgaben und Erwartungen zwischen Management und Projektteam vor Projektstart könnten diese Probleme verhindert werden. Oft gibt es aber sowohl beim Management als auch bei den Mitarbeitern emotionale Hürden. Dies spiegelt sich u. a. im Widerstand des Managements für alle Sachverhalte Rede und Antwort zu stehen und bei den Mitarbeitern in einer fehlenden Ablehnung unklarer Aufträge wider[72].

Widerstand gegen Projektziele ist hingegen kaum zu vermeiden. Ergebnisse die zum Verlust von Arbeitsplätzen oder zu tiefgreifenden Veränderungen führen, werden von den Betroffenen nicht einfach hingenommen. Hier sind sensible Kommunikation und Information sowie ein fairer Ausgleich unumgänglich.

7 Schlussbetrachtung

Nicht selten werden erfolgreiche Softwarespezialisten schnell zu einem Projektleiter gemacht, der zum einen die Last des enormen Erfolgsdrucks und zum anderen das effiziente Zusammenwirken innerhalb des Projektes steuern muss. Durch die Merkmale Komplexität, Neuartigkeit und Zeitdruck besteht bei IT-Projekten zusätzlich eine erhöhte Anforderung an einen Projektleiter und dem Projektteam. Dass hierzu ein Fachwissen wichtig jedoch für einen Projektleiter nicht ausreichend ist, wurde in dieser Fallstudie mehrfach zum Ausdruck gebracht. Nicht zu vergessen ist jedoch auch die Notwendigkeit von Soft Skills im Projektteam, welche am Beispiel des Apollo-Teams aufgezeigt wurde. Ohne diese kann auch ein Projektleiter mit ausgeprägten "weichen Fähigkeiten" nur begrenzt Fehlentwicklungen entgegenwirken. Emotionale Intelligenz und damit auch die Soft Skills können erlernt werden. Jedoch ist dies ein längerfristiger Prozess.

Durch einen bewussteren Umgang mit fehlendem Commitment oder Widerstand hätten viele Projekte erfolgreicher abgeschlossen werden können. Auch eine bessere Kommunikations-/Informationspolitik und genauere Klärung der eigentlichen Ziele des Projekts hätten zum Projekterfolg beigetragen.

Schon aus diesem Grund haben die meisten Unternehmen die Relevanz der weichen Faktoren in IT-Projekten bereits erkannt. Sie achten mehr auf Soft Skills und nicht mehr ausschließlich auf Hard Skills bei der Einstellung von Projektleitern[73]. Diese Aussage liegt auch in der angebotenen quantitativen und qualitativen Vielfalt an Seminaren zum Thema Soft Skills begründet. In den USA bietet so gut wie jedes größere Unternehmen seinen Mitarbeitern Soft Skill Trainings an. Durch die Globalisierung und den rasant fallenden Lebenszyklen in der Informationstechnologiebranche können die Unternehmen in Deutschland nur dann wettbewerbsfähig bleiben, wenn sie die Kreativität sowie die Team- und Führungsqualitäten gezielt fördern.

Den Soft Skills und Hard Skills zum Trotz, kann ein guter Projektleiter auch nur den Projekterfolg beeinflussen, wenn die Unternehmensleitung auch hinter ihm steht und er mit den notwendigen Befugnissen und Vollmachten ausgestattet ist. Daher muss zusätzlich im Unternehmen auch eine mit der Unternehmenskultur im Einklang befindliche Projektkultur geschaffen werden. Je weniger dies gegeben ist, umso mehr Rückgrat muss der IT-Projektleiter aufweisen. Daher muss dieser bereits bei der Besetzung des Teams bewusst selektieren und entsprechend Durchsetzungsstärke zeigen.

An dieser Stelle ist nochmals Oliver Kahn zu zitieren. In einer erfolglosen Zeit des FC Bayern München hat er in einem Interview seinen Unmut über das verlorene Spiel geäußert, in dem er sagte: "Eier, wir brauchen Eier!". Diese Aussage ist auf jeden IT-Projektleiter übertragbar und spiegelt sich auch beim Commitment wider. In dem gleichnamigen Kapitel wurde verdeutlicht, dass ein IT-Projektleiter klar die Unternehmensphilosophie vorleben muss. Auch kann ein Projekt erst dann optimale Ergebnisse erzielen, wenn jedes Projektmitglied die Teamleistung höher als seinen eigenen Ruhm und Erfolg einstuft.

8 Fußnoten

  1. ↑ Vgl. IT-Informatik GmbH (2004), S. 11.
  2. ↑ Vgl. Keßler, H.; Winkelhofer, G. (2004), S. 14.
  3. ↑ Siehe auch unter http://www.standishgroup.com.
  4. ↑ Vgl. http://www.gulp.de.
  5. ↑ Vgl. o. V. GULP Information Services GmbH (2008).
  6. ↑ Quelle: entnommen aus: http:www.gulp.de/kb/mk/itbranche/umfragesoftskills.html.
  7. ↑ 7,0 7,1 Vgl. Litke, H.-D. (2007), S. 19.
  8. ↑ Vgl. Keßler, H.; Winkelhofer, G. A. (2004), S. 10 i.V.m. Kraus, G.; Westermann, R. (2006), S. 14.
  9. ↑ Vgl. Litke, H.-D. (2007), S. 19.
  10. ↑ Vgl. Jenny, B. (2001), S. 58.
  11. ↑ Vgl. Keßler, H.; Winkelhofer, G. A. (2004), S. 10; vgl. Lietke, H.-D. (2007), S. 20; vgl. Ulrich, P.; Fluri, E. (1984), S. 36.
  12. ↑ Vgl. Litke, H.-D. (2007), S. 25-26.
  13. ↑ Quelle: entnommen aus: Litke, H.-D. (2007), S. 27.
  14. ↑ Vgl. Cronenbroeck, W. (2004), S.15-16.
  15. ↑ Vgl. Cronenbroeck, W. (2004), S. 15.
  16. ↑ Vgl. Litke, H.-D. (2007), S. 29.
  17. ↑ Vgl. Litke, H.-D. (2007), S. 27-28.
  18. ↑ 18,0 18,1 Vgl. Bohinc, T. (2007), S. 15.
  19. ↑ Vgl. Moritz, A.; Rimbach, F. (2008), S. 273.
  20. ↑ Vgl. Huck-Schade, J.M (2003), S. 18.
  21. ↑ Vgl. Goleman, D. (1996), S. 12.
  22. ↑ Vgl. Bohinc, T. (2007), S.15-16.
  23. ↑ Der Begriff intrinsische Motivation bedeutet „von innen her kommend".
  24. ↑ Vgl. Kahn, O. (2008), S. 76-77.
  25. ↑ Vgl. Zellweger, H. (2004), S. 13.
  26. ↑ Vgl. Kraus, G.; Westermann, R. (2006), S. 156.
  27. ↑ Vgl. Bea, F.X.; Scheurer, S; Hesselmann, S. (2008), S. 54.
  28. ↑ Quelle: entnommen aus: Haeske, U. (2006), S. 38.
  29. ↑ Vgl. Litke, H.-D. (2007), S. 164-166.
  30. ↑ Vgl. Keßler, H.; Winkelhofer, G. A. (2004), S. 100-101.
  31. ↑ Vgl. Hansel, J; Lomnitz, G. (2003), S. 157.
  32. ↑ Vgl. Bea, F.X.; Scheurer, S; Hesselmann, S. (2008), S. 54.
  33. ↑ Vgl. Patzak, G.; Rattay, G. (2007), S. 115 sowie Kairies, P. (2007), S. 21.
  34. ↑ Quelle: entnommen aus: Hüsgen (2005), S. 17.
  35. ↑ Vgl. Hüsgen (2005), S.15-18.
  36. ↑ Vgl. Litke, H.-D. (2007), S. 198.
  37. ↑ Vgl. Litke, H.-D. (2007), S. 199.
  38. ↑ Quelle: entnommen aus: Litke, H.-D. (2007), S. 182.
  39. ↑ Vgl. Litke, H.-D. (2007), S. 182.
  40. ↑ Quelle: entnommen aus: Litke, H.-D. (2007), S. 183.
  41. ↑ Vgl. Selke, A. (2006), S. 10.
  42. ↑ 42,0 42,1 42,2 42,3 42,4 Vgl. Litke, H.-D. (2007), S. 146.
  43. ↑ Quelle: entnommen aus: Litke, H.-D. (2007), S. 147.
  44. ↑ Vgl. Kraus, G.; Westermann, R. (2006), 182-183.
  45. ↑ 45,0 45,1 Vgl. Hansel, J.; Lomnitz, G. (2003), S. 94.
  46. ↑ Vgl. Hansel, J.; Lomnitz, G. (2003), S. 94-95.
  47. ↑ 47,0 47,1 Vgl. Hansel, J.; Lomnitz, G. (2003), S. 95.
  48. ↑ Quelle: In Anlehnung an: Hansel, J.; Lomnitz, G. (2003), S. 86.
  49. ↑ 49,0 49,1 Vgl. Schulz von Thun, F. (1990), S. 19-21.
  50. ↑ Vgl. Deutscher Manager-Verband e. V., Band I (2003), S. 13-15.
  51. ↑ Vgl. Vigenschow, U.; Schneider, B. (2007), S. 70.
  52. ↑ Vgl. Vigenschow, U.; Schneider, B. (2007), S. 48-50
  53. ↑ Vgl. Litke, H.-D. (2007), S. 230-231 sowie Hansel, J.; Lomnitz, G. (2003), S. 92-93.
  54. ↑ Vgl. Deutscher Manager-Verband e.V., Band I (2003), S. 40.
  55. ↑ Vgl. Deutscher Manager-Verband e.V., Band I (2003), S.41-42.
  56. ↑ Vgl. Hansel, J.; Lomnitz, G. (2003), S. 98.
  57. ↑ Vgl. Hansel, J.; Lomnitz, G. (2003), S. 100-101.
  58. ↑ Vgl. Hansel, J.; Lomnitz, G. (2003), S. 102.
  59. ↑ Vgl. Hansel, J.; Lomnitz, G. (2003), S. 98.
  60. ↑ Quelle: entnommen aus: Hansel, J.; Lomnitz, G. (2003), S. 105
  61. ↑ Vgl. Hansel, J.; Lomnitz, G. (2003), S. 105-106.
  62. ↑ Vgl. Karst, K.;Segler, T.; Gruber, K.F. (2000), S. 1.
  63. ↑ Vgl. van Dick, R. (2004), S. 3.
  64. ↑ Vgl. Karst, Klaus;Segler, Tilman; Gruber, Karl F., S. 3-6.
  65. ↑ Vgl. Keßler, H.; Winkelhofer, G.(2004),S. 4.
  66. ↑ Vgl. Kairies,P.(2007), S. 79-80.
  67. ↑ Vgl. Keßler, H.; Winkelhofer, G.(2004),S. 262-263.
  68. ↑ 68,0 68,1 68,2 68,3 68,4 Vgl. Litke, H.-D. (2007), S. 236-238.
  69. ↑ Vgl. Hansel, J.; Lomnitz, G. (2003), S. 127.
  70. ↑ Vgl. Litke, H.-D. (2007), S. 239.
  71. ↑ 71,0 71,1 Vgl. Hansel, J.; Lomnitz, G. (2003), S. 131.
  72. ↑ Vgl. Hansel, J.; Lomnitz, G. (2003), S. 133-139.
  73. ↑ Vgl. http://www.staufenbiel.de/it/articleview-6s_8a_806.aspx.


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Von „http://winfwiki.wi-fom.de/index.php/Soft_Skills_im_IT-Projektmanagement“
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