Teambildung im IT-Projekt

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1 Titel

Name des Autors / der Autoren: Mike vom Bruch, Holger Kleffmann
Titel der Arbeit: "Teambildung im IT-Projekt"
Hochschule und Studienort: FOM Essen


2 Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis


3 Abbildungsverzeichnis

Abb.-Nr.Abbildung
1Teamgröße im Projektverlauf
2Produktivitätsverlust durch Einarbeitung neuer Mitarbeiter

4 Tabellenverzeichnis

Tabelle Nr.Quelle
1Unterschiede zwischen Arbeitsgruppen und Teams

5 Einführung

Projekte, Projektgeschäfte, Teamarbeit und Teambildung sind Schlagworte, die in der IT-Branche gängig sind. Bei jeder Stellenausschreibung wird Teamfähigkeit und Erfahrung im Projektgeschäft vorausgesetzt. Viele Firmen gehen dahin über, ihre Arbeiten in Form von Projekten durchzuführen. Im zunehmendem globalisierten Markt und der ständigen Effizienzsteigerung in Unternehmen ist die Form des Projektgeschäfts beliebt, da sich Projekte gut messen lassen. Die Projektmanager müssen stets neue Teams zusammenstellen, um die Aufgaben erfolgreich zu erfüllen. Doch wie stellt man ein Team zusammen? Die reine Zusammenstellung von Personal kann nicht gemeint sein, da immer wieder Probleme auftreten und Führungskräfte vor der Frage stehen, weshalb die Mitarbeiter nicht zusammenarbeiten können oder wollen. In der IT-Branche werden meist gut gebildete Leute eingestellt, die in der Lage sein müssen in Teams oder Gruppen zusammen zu arbeiten und ein Projekt zum gewünschten Erfolg zu führen. Diese Arbeit möchte zeigen, worauf es in Projekten ankommt, wo die Besonderheiten in der IT-Branche liegen und wie sich ein Team zusammenstellen lässt und wann sich eine Gruppe zu einem Team entwickelt.

6 Abgrenzung IT-Projekt

Wenn von Projekten gesprochen wird, wird auch schnell über Projektmanagement gesprochen. Im folgenden wird zu einem definiert, was im Rahmen dieser Arbeit als Projekt bezeichnet wird und welche Unterschiede zwischen IT-Projekten und Projekten im Allgemeinen berücksichtigt werden.

In vielen Unternehmen wird vom Projektgeschäft gesprochen. Viele Aufgaben werden als Projekt definiert. Doch viele Tätigkeiten, die umgangssprachlich als Projekt deklariert werden, sind keine Projekte. Ein Projekt muss folgende vier Kriterien erfüllen[1]:

  • Eindeutiges Ziel: Jedes Projekt verfolgt daher von Anfang an ein eindeutiges Ziel, welches auch festgelegt und kommuniziert wird. Ziele können sich ändern, daher ist es zulässig im Laufe des Projektes Ziele anzupassen. Es geht darum, dass alle Projektbeteiligten von Beginn des Projektes an wissen, worauf hin gearbeitet wird.
  • Begrenzung: Ein Projekt ist immer begrenzt. Dabei sind benötigte Ressourcen und Inhalte des Projektes gemeint. Ressourcen können personeller, zeitlicher, finanzieller und substanzieller Art sein. Die Inhalte beschreiben den Umfang des Projektes. Dieser muss begrenzt sein, um ein konkretes Ziel beschreiben zu können.
  • Einmaligkeit oder Individualität: Viele Aufgaben werden als Projekt definiert obwohl sie kein Projekt sind. Am offensichtlichsten wird dies bei der Eigenschaft Einmaligkeit. Wenn etwas noch nie in dieser Art und Weise durchgeführt wurde, kann es ein Projekt werden. Daher können Routineaufgaben kein Projekt sein. Dadurch dass eine Aufgabe einmalig ist, steigt auch die Komplexität dieser Arbeit an.
  • hohe Komplexität: Es ist nicht möglich genau zu definieren, wann etwas komplex ist. Dies hängt von vielen Parametern ab, die hier nicht genauer beschrieben werden können. Aber durch Erfahrung der Mitarbeiter kann abgeschätzt werden ob, eine Aufgabe komplex ist oder nicht.

Werden alle Kriterien erfüllt, kann von einem Projekt gesprochen werden.

Projektmanagement ist in allen Branchen zu finden, die ihre Aufträge oder Arbeiten in Form von Projekten abwickeln. Unabhängig von der Art des Projektes gibt es viele gleiche Tätigkeiten. Die Führung von Mitarbeiter eines Softwareunternehmens oder eines Ingenieurbüros, stellt keinen Unterschied dar. Besprechungen, Reputationen oder Ressourcenplanung sind in allen Bereichen zu finden. Die Hilfswerkzeuge werden allerdings voneinander abweichen. Daher ist vieles branchenübergreifend richtig und es bedarf keiner speziellen Abgrenzung zum IT-Bereich für diese Arbeit. IT-Projektmanagement ist daher nur die Betrachtung vom Projektmanagement auf eine Branche konzentriert, nämlich der IT-Branche[2].

7 Projektteam

7.1 Beteiligte Personen

Je nach Art des IT-Projektes können unterschiedliche Personen bzw Personengruppen an einem IT-Projekt teilnehmen. Gremien und Ausschüsse werden in dieser Arbeit nicht berücksichtigt. Der Projektmanager, der Teamleiter sowie die Teammitglieder stehen hier im Fokus.

7.1.1 Projektmanager

Die Aufgabe des Projektmanager besteht darin, Ziele für das gesamte Team zu definieren und die Fortschritte eines Projektes in die jeweilige Richtung zu lenken. Seine aufgestellten Teams müssen zur Erreichung der vorgegebenen Ziele durchgehend betreut und ihre Ergebnisse analysiert werden. Nur so können notwendige Korrekturen schnell vorgenommen werden. Jegliche Informationen über sein Team und dessen zu erreichenden Zielen sollten jedem Teammitglied jederzeit zur Verfügung stehen. Dies kann z.B. über ein Projektinformationssystem realisiert werden. Soziale Kompetenz, sowie Kentnisse von Prinzipien, Methoden und Techniken eines Projektes gehören zu seinen Fähigkeiten. Ein hohes Maß an Durchsetzungsvermögen ist eine weitere wichtige Eigenschaft. Den Überblick der Gesamtplanung sollte der Projektmanager nie aus den Augen verlieren.

Ferner können folgende Aufgaben eines Projektmanager zum Projekt definiert werden:

  • Beschreibung von Visionen
  • Beschreibung von Zielen
  • Teams definieren
  • Zuweisung eines definierten Zieles zu einem Team
  • Progressanalyse eines Projektes[3]

7.1.2 Teamleiter

Die Aufgabe eines Teamleiter ist es, die definierten Ziele innerhalb der definierten Zeit, sowie mit den vorgegebenen Ressourcen zu erreichen. Ferner steht die Auswahl der Mitarbeiter und die Auswahl der zur Verfügung stehenden Prozesse in seiner Verantwortung. Er weist Mitgliedern Aufgaben zu und legt eine gewisse Rollenverteilung innerhalb des Teams fest. Der Teamleiter beherrscht bei der Zusammenstellung von interkulturellen Teams die jeweils beteiligten Fremdsprachen bzw. eine Einheitssprache wie z.B. englisch oder spanisch. Zu seinen Aufgaben gehört die Koordination, Steuerung und Kontrolle seines Teams. Fehler und Probleme sollte er schnell erkennen und Lösungen zur Vorbeugung bzw. Gegenmaßnahme bereitstellen.

Aufgabenbereiche des Teamleiter:

  • Teammitglieder auswählen
  • Zuweisung von Prozessen
  • Beschreibung von Aufgaben
  • Rollenzuweisung
  • Aufgabenzuweisung
  • Den Fortschritt im Team analysieren[3]

7.1.3 Teammitarbeiter

Jedes einzelne Mitglied eines Projektteams sollte ein großes Maß an Bereitschaft, Kooperation, Flexibilität und Kreativität besitzen sowie die Anforderung, sämtliche für ihn relevanten Informationen jederzeit einsehen zu können. Dies gilt ebenso für die Beschreibung bzw. für eine veränderte Beschreibung der Prozesse, sowie Zwischen- und Endziele des Projektes. Jeder Teammitarbeiter achtet bei der Aufgabenerfüllung auf die Qualitätssicherung. Hier wird eine korrekte Umsetzung der Vorgaben erwartert. Ferner dokumentiert der Teammitarbeiter seinen persönlichen Fortschritt über die ihm zugewiesenen Aufgaben im Projekt.

Die Aufgaben des Teammitarbeiters:

  • Aktuelle Aufgaben und Rollen abfragen
  • Prozessinformationen abfragen
  • Projektinformationen abfragen
  • Sicherstellung der Zielqualität
  • Eigene Ergebnisse dokumentieren[4][5]

7.2 Abrenzung Team vs. Arbeitsgruppe

Ein Team ist eine Form einer Arbeitsgruppe, jedoch ist nicht jede Arbeitsgruppe ein Team. Teams basieren auf einer Abhängigkeit zwischen ihren Teammitgliedern. Arbeitgruppen in einer Form, die nicht als Team bezeichnet werden, weisen diese Abhängigkeit nicht auf.

Es gibt drei Ebenen von Arbeitsgruppen:

  • Basisabhängige Arbeitsgruppe
  • Basisunabhängige Arbeitsgruppe
  • Arbeitsgruppe mit einer voneinander abhängigen Basis

Basisabhängige Arbeitsgruppe

Die bekannteste abhängige Arbeitsgruppe ist eine Abteilungsgruppe mit einem Vorgesetzten. Die Gruppenmitglieder besitzen stets eine eigene Aufgabe, die durchgehend vom Vorgesetzten beobachtet und ausgewertet wird. Unterstützungen von anderen Gruppenmitgliedern werden zum größten Teil vom Vorgesetzten delegiert. Die Arbeitsgruppe kann eine Vorgabe des Vorgesetzten gut aufrecht halten, jedoch erkennt man einen langfristigen Fortschritt, in der Optimierung von Vorgängen oder eine höhere Produktivität von Ressourcen eher selten.

Basisunabhängige Arbeitsgruppe

Hierbei handelt es sich um die meistgewählte Arbeitsgruppenform. Äquivalent zu der basisabhängigen Arbeitsgruppe besitzt jedes Gruppenmitglied einen eigenen Aufgabenbereich. Doch im Gegensatz zur abhängigen Arbeitsgruppe gibt es hier allgemeine Vorgaben und Richtlinien, die alle Gruppenmitglieder lenken. Der Vorgesetzte übt nur eine sehr rudimentäre Aufsicht aus. Beispielsweise beruht die Arbeit eines Polizeibeamten auf der Grundlage der allgemeinen Dienstvorschriften und wird nur in wenigen Fällen von einem Vorgesetzten gelenkt.

Arbeitsgruppe mit einer voneinander abhängigen Basis

Die Gruppenmitglieder dieser Arbeitsgruppe verlassen sich stets auf die Aktionen der anderen Gruppenmitglieder. Ihnen werden bestimmte Rollen zugewiesen und tragen für diese auch die Verantwortung. Sie koordinieren ihre Arbeiten so, dass das Projekt bzw. ein Ergebnis zeitgerecht erreicht wird. Existiert diese gegenseitige Abhängigkeit, kann man von einem Team sprechen.

Allerdings stellt eine derartige Arbeitsgruppe nur theoretisch ein Team dar. Realistisch betrachtet wird aus einer Gruppe nur dann ein Team, wenn es eine starke kollektive Fokussierung besitzt und die individuelle Fokussierung ausser Acht lässt[6][7].

Wichtige Unterschiede zwischen Arbeitsgruppen und Teams werden in Tabelle 1 dargestellt.

Arbeitsgruppen Teams
Einzelverantwortung Einzel- und gemeinsame Verantwortung
Meetings zur Weitergabe von Informationen und Standpunkten. Regelmäßige Meetings für Diskussionen, Entscheidungsfindung, Problemlösung, Planung.
Fokussierung auf individuelle Ziele. Fokussierung auf Teamziele.
Produktion individueller Arbeitsprodukte. Produktion kollektiver Arbeitsprodukte.
Definition individueller Rollen, Verantwortlichkeit, Aufgaben. Definition individueller Rollen, Verantwortlichkeiten und Aufgaben, die dem Team helfen, seine Arbeiten zu erledigen.
Eigene Ergebnisse und Herausforderungen im Mittelpunkt. Ergebnisse aller Mitglieder und Herausforderungen für das Team im Mittelpunkt.
Zweck, Ziele, Arbeitsweise durch Manager vorgegeben. Zweck, Ziele, Arbeitsansatz vom Teamleiter gemeinsam mit Teammitgliedern festgelegt.
Tabelle 1: Unterschiede zwischen Arbeitsgruppen und Teams [6]

7.3 Zusammenstellung des Projektteams

Ein Projektteam kann sowohl aus internen als auch aus externen Mitarbeitern bestehen. Für den Fall, dass das benötigte Fachwissen, bzw. das nötige Know How für die Durchführung des Projektes in einem Unternehmen nicht vorhanden ist, kann externes Fachpersonal als Expertenteam hinzugezogen werden. Dies geschieht meist dann, wenn nicht unmittelbar am Kernprozess des Unternehmens gearbeitet wird.

Es betrifft jedoch häufig Projekte, die beispielsweise interne Verwaltungsprozesse zum Inhalt haben. Die Hinzunahme externer Fachleute kann auch Probleme mit sich führen. Allein das Ersetzen internen Personals durch ein externes Expertenteam kann zu Verstimmungen im Projektteam führen[8]. Eine vollständige und sachgerechte Integration ist somit nicht mehr möglich. Externe und interne Mitarbeiter heben sich von einander ab und es kann zu unterschiedlichen Gruppenbildungen kommen. Konflikte auf der Sach- sowie Beziehungsebene sind vorprogrammiert[9]. Zur Vermeidung möglicher Konflikte auf der Beziehungsebene, muss der Projektmanager die vollständige Integration herbeiführen. Erwartet wird ein Apell an den Teamleiter und den internen Mitarbeitern, zur Integration des externen Teams[8].

Zusammenhänge zwischen der Unterscheidung zwischen externen und internen Mitarbeitern und der Unterscheidung zwischen Betroffenen und Außenstehenden gibt es nicht. Betroffene sind Teammitglieder, die sich nach Abschluss des angestrebten Projektes mit dem Projektgegenstand durch ihre tägliche Arbeit weiter befassen müssen. Außenstehende Teammitglieder dagegen nutzen den Projektgegenstand später nicht mehr. Sie haben nur ihr Fachwissen zur Erreichung des Projektziels zur Verfügung gestellt[10].

Kriterien für die Auswahl von Projektmitarbeitern

Die Auf- und Zusammenstellung der Teammitglieder eines Projektteams haben einen enormen Einfluss auf die Erreichung des Projektzieles bzw. der einzelnen Projektziele. Die Art und die Menge des fachlichen Know Hows, die mit den ausgewählten Teammitgliedern zur Verfügung stehen ist der eine Punkt. Zum anderen muss ein solides, soziales Klima vorliegen, welches ansonsten die Projektarbeit enorm beeinflussen kann. Nicht allein die fachlichen Kompetenzen, sondern auch die Teamfähigkeiten der potentiellen Teammitarbeiter sind gefordert[11]. Zur Bewältigung interdisziplinärer[12] Aufgabenstellungen von Projekten, wird ein Projektteam bestehend aus vielen Experten der unterschiedlichsten Fachrichtungen integriert[13].

Die Heterogenität stellt die Summe aus den beiden Merkmalen »Anzahl der Fachrichtungen« und »Ausmaß der Beteiligung von Betroffenen« eines Projektteams dar. Somit hat die Komplexität des Projektgegenstandes einen Einfluss auf die Anzahl notwendiger Spezialisten im Projektteam. Es steigt also mit zunehmender Komplexität die Größe des Projektteams[14].

Ferner hat die Projektgröße wiederum einen entscheidenden Einfluss auf die Qualität der Teamarbeit. Denn mit steigender Teamgröße wird die Verständigung sowie die Wissensübertragung überproportional erschwert[15].

Es entsteht eine Konfliktsituation zwischen dem Grad der Heterogenität und der Teamgröße. Ein möglicher Ansatz zur Lösung solcher Konflikte, wäre eine Unterteilung des Projektteams in kleineren Teams, die „spezielle“ Aufgaben lösen. Der Idealfall wäre eine Untergliederung in vielen kleinen Teams aus dem gesamten großen Projektteam[16].

7.3.1 Teamarten

Neben dem Unterscheidungsmerkmal der voneinander abhängigen Basis in Projektteams, können weitere Teamarten unterschieden werden. Zur Findung der perfekten Teamart, ist jedoch immer die Art des Projektes von entscheidener Bedeutung.

  • Ein funktional ausgerichtetes Team weist eine stark funktionsorientierte Struktur, an der man erkennt, dass die eigentliche Entwicklungsarbeit in den Funktionen stattfindet. Geleitet und koordiniert werden diese Teams von dem jeweiligen Leiter der Funktionseinrichtung.
  • In einem niedrigkarätigem Team arbeitet ein Koordinator mit Verbindungsleuten, sogenannten Liaisons aus einem Funktionsbereich, aber auch aus höher liegenden Funktionsbereichen zusammen. Dies bewerkstelligt er ohne größeren Einfluss auf bestehende Arbeitsabläufe zu nehmen.
  • In der hochkarätigen Struktur erhebt ein Projektmanager mit einer einflussreichen Stellung, direkten und integrierenden Einfluss in eine Funktion, sowie funktionsübergreifend.
  • In einem autonomen Team findet man ein hochkarätiges Team, welches aus den tatsächlichen Funktionen ausgegliedert wurde, um sich ganz auf das durchzuführende Projekt zu konzentrieren. Oft findet man hier auch eine räumliche Zusammenlegung[17].

Diese verschiedenen Arten von Teams können einem weiteren wichtigen Aspekt unterliegen. Es kann sich um ein interkulturelles Team handeln. Ein kulturell gemischtes Team weist einige unterschiedliche Kriterien auf. Hier gilt es unterschiedliche Sprachen, Bräuche, Kulturen und Gesetzesstrukturen miteinander zu vereinen. Kulturübergreifendes Arbeiten auf internationaler Ebene setzt Respekt vor den Teamkollegen voraus. In diesen Teams werden zwar unterschiedliche Arbeitsweisen erlebt, diese aber nicht immer als unterschiedliche kulturelle Prägung verstanden. Sie werden als eine individuelle Abweichung vom 'Normalen und Richtigen' der eigenen Kultur interpretiert. Die Abweichung wird oft als mangelnde Kompetenz oder mangelnde Kooperationsbereitschaft verstanden[18].

7.3.2 Teamgröße

Die Teamgröße ist ein entscheidender Punkt hinsichtlich der Effektivität des Teams und der Qualifikation des Teamleiters. Projektteams sollten eine bestimmte Anzahl von Teammitgliedern nicht überschreiten. Ein besonders arbeitsfähiges Team umfasst fünf bis sieben Mitarbeiter. Hier kann die bestmögliche Teameffizienz erreicht werden. In bestimmten Fällen ist auch ein Team mit maximal zehn Mitarbeiter noch teamfähig. Die Schwierigkeit der Leitung eines Teams erhöht sich mit wachsender Teamgröße. Die aufzubringende Zeit zur internen Entscheidungsfindung korreliert stark mit der Anzahl der Teammitglieder.

Das sogenannte Brooks´sche Gesetz besagt, dass mit zunehmender Größe eines Projektteams der Koordinations- und Kommunikationsaufwand überproportional steigt. Demnach sinkt die Produktivität der Teammitglieder in Bezug auf den Projektfortschritt[19]. Bei einem IT-Projekt, welches mehr als die effektiven Teammitglieder umfasst, kann ein Kernteam gebildet werden, dass das Projekt gegebenenfalls in Teilprojekte gliedert und diese koordiniert.

Aufgrund von Veränderungen im Projekt kann sich die Größe eines Teams auch zeitweilig ändern. Wichtig ist dann, dass Rollenveränderungen unter Beachtung der jeweiligen gekennzeichneten Qualifikationen eines Mitarbeiter vorgenommen werden[20].

7.4 Teamdynamik im Projektverlauf

Da die Teambildung in den unterschiedlichen Phasen eines Projektes unterschiedlich gestaltet sein kann, ist hier eine effiziente Teamdynamik erforderlich. Pro Phase werden unterschiedlich viele und unterschiedlich qualifizierte Mitarbeiter eingesetzt.

7.4.1 Vorbereitungs- und Startphase

In der Vorbereitungs- und Startphase bildet sich das Team in der Regel aus einem Projektmanager, einem bestimmten Teamleiter und einem kleinen Team erfahrender Teammitglieder. Zur Festlegung von Anforderungen werden in der Vorbereitungsphase qualifizierte Endbenutzer mit unterschiedlichen Schwerpunkten integriert.

7.4.2 Hauptphase

In der Hauptphase wird die größte Ausdehnung der Teamstärke stattfinden, denn hier gilt es die definierten Aufgaben abzuarbeiten. Somit wird die maximale Teamgröße erreicht. Der in der Vorbereitungs- und Startphase gebildete Kern von qualifizierten Mitarbeiter sollte weiterhin das Projekt begleiten und koordinieren.

7.4.3 Abschluss- und Betriebsphase

Die Abschlussphase, die der Abnahme und einem Endtest dient, geht bei deren Erfolg in die Betriebsphase über, die das definierte Ende des Zieles eines Projektes beschreibt. Hier sollte das fertiggestellte Projekt zur Anwendung kommen. Teilweise können noch kleinere Änderungen vorgenommen werden, beispielsweise an einem Produkt. Größere Änderungen fließen in einen Nachfolgeauftrag, welcher gegebenenfalls eine erneute Teambildung erfordern kann. Die Wartung, sowie fortlaufende Schulungen können somit vom Projektteam auch in andere Hände gegeben werden. Hier kommen Schulungsleiter oder aber auch IT-Servicekräfte in Frage.

Anhand der Abbildung 1[21] lässt sich zeigen, dass das das anfänglich kleine Team relativ rasch an Größe zunimmt, eine Art Plateau erreicht, um dann nach einer gewissen Zeit wieder etwas an Größe zu verlieren, jedoch nicht wieder den Ausgangspunkt erreicht. Somit werden Überkapazitäten zu Beginn und Unterkapazitäten in der Hauptphase, die Mehrkosten bzw. Verzögerungen hervorrufen würden vermieden[22].

Abbildung 1: Teamgröße im Projektverlauf
Abbildung 1: Teamgröße im Projektverlauf

Anhand von Lawrence H. Putmans Softwaregleichung und dessen Faustformel lässt sich unter anderem bei einem zu erstellendem Softwareprodukt ein Zusammenhang zwischen dem anstehenden IT-Projekt und der dazu benötigten Teamgröße beschreiben[23].

Anzahl der Mitarbeiter = Produktgröße in LOC / 19.200LOC[24]

7.5 Entwicklungsprozess in Teams

Die gravierendsten Unterschiede in Teams äußern sich in ihrer Größe, Dauer der Zusammenarbeit, Aufgaben, Branchenzugehörigkeit und Hierarchieebene.

Unabhängig von den jeweiligen Charakteristika ist Teamarbeit durch eine von Team zu Team unterschiedlich intensiv ausgeprägte Dynamik gekennzeichnet. Der Entwicklungsprozess der Teambildung lässt sich in den nachfolgend näher erläuterteten Phasen einteilen. Dabei treten diese in unterschiedlich starken Ausprägungen auf. Die gesamten Phasen durchläuft ein Team dann, wenn es erstmals zusammen kommt und die Aufgabe, bzw. die Ziele noch nicht definiert sind.

Bei einem Wechsel von Positionen im Team oder dem Austausch von mehreren Teammitgliedern werden die Phasen erneut durchlaufen. Dies geschieht mit einer anderen Intensität und unter Beachtung der jeweiligen zu bearbeitenden Themen der Mitglieder. Es müssen Orientierung, Normen und Aktionspotenziale für dieses Mitglied generiert werden, um dieses schließlich zu perfektionieren und professionalisieren.

Werden neue Mitglieder in das Team integriert, so werden dieselben Themen bedacht. Der Fokus liegt jedoch auf die Integration des neuen Mitglieds in eine bestehende Ausrichtung, der Normung und Potenzialgebung. Ferner zu beachten ist, dass eine Aufnahme eines neuen Teammitgliedes kurzfristige Veränderungen in der Produktivität nach sich zieht. Dies geht aus Abbildung 2[21] hervor. Ein erfahrendes Teammitglied arbeitet ein neues Teammitglied ein. Daraus ergibt sich ein gewisser Zeitraum mit reduzierter Gesamtproduktivität.

Abbilundg 2: Produktivitätsverlust durch Einarbeitung neuer Mitarbeiter
Abbilundg 2: Produktivitätsverlust durch Einarbeitung neuer Mitarbeiter

7.5.1 Gründungsphase

Jedes Team durchläuft mindestens einmal die sogenannte Gründungsphase. Hier bildet sich das Team, es werden Teammitglieder zusammengestellt und verifiziert. Die Gründungsphase wirft zentrale Fragen hinsichtlich der Teammitglieder auf:

  • Wer ist aus welchem Grund in diesem Team?
  • Was kann ich in diesem Team für mich erreichen?
  • Was kann hier in diesem Team auf mich zukommen?

7.5.2 Orientierungsphase

Diese Phase ist erreicht bzw. wird eröffnet, wenn deutlich ist, welche Teammitglieder zusammenarbeiten und das Ziel schon grob beschrieben ist. Charakteristisch für die Orientierungsphase ist das Auftreten von perspektivisch und organisatorischen Fragen, die einer Klärung bedürfen:

  • Was ist die Herausforderung des Teams?
  • Was ist der konkrete Nutzen für den Einzelnen, für das Team und für das Unternehmen?
  • Welche konkreten Aufgaben sind zu bewältigen, um die Herausforderungen zu meistern?

7.5.3 Normierungsphase

Nachdem das Ziel, also der Teamauftrag definiert ist und die elementarsten organisatorischen Dinge geklärt sind, wird die konkrete Zusammenarbeit im Team gestaltet. Dies beinhaltet die Koordination der unterschiedlichen Gewohnheiten und Vorgehensweisen im Arbeitsablauf. Bereits hier können Auseinandersetzungen und Konflikte auftreten. Werden diese umgangen bzw. nicht korregiert, so kann schnell Ineffizienz im Arbeitsablauf der Teammitglieder entstehen. Die zentralen Fragen der Normierungsphase lauten:

  • Welche Regeln gelten für unsere Zusammenarbeit?
  • Wie sieht die konkrete Aufgabenverteilung aus?
  • Welche gemeinsamen Werte werden vom Team nach außen vertreten (Identitätsbildung)?

7.5.4 Aktionsphase

Nach der Gründungs-, Orientierungs- und Normierungsphase ist die Basis für eine erfolgreiche Teamarbeit gelegt. Im klassischen Teambildungsmodell endet mit dieser Phase die Teamentwicklung (Forming = Orientierungsphase, Storming = Konfrontationsphase, Norming = Kooperationsphase, Performing = Wachstumsphase). Das Team hat die Phase der erfolgreichen Leistungserbringung erreicht. Nun heißt es:

  • Wer übernimmt welche Aufgabe?
  • Wie werden die Aufgaben erledigt?
  • Was sind die erzielten Ergebnisse?

7.5.5 Perfektionsphase

Ist ein bestimmtes Niveau in der Qualität der Leistungen und der Zusammenarbeit durch das Team erreicht, so ist es in der Lage, weitere Performancesteigerungen vorzunehmen. In dieser Phase vermischen sich demnach bekannte Elemente der Orientierungs- und Normierungsphase. Es folgen Abstimmungsprozesse, die hinsichtlich der gemeinsamen Zielerreichung und in Bezug auf die Art und Weise der Arbeit, die zur Zielerreichung führen. Hier gilt es nun eine perfekte Mischung aus der Abstimmung der Zielerreichung und den Regeln und Vorgehensweisen zu diesem Ziel herbeizuführen.

  • Wie können wir gemeinsam mehr erreichen?
  • Welche hemmenden Faktoren können wir beseitigen?
  • Welche Potentiale in der Leistungserbringung können wir noch ausschöpfen?

7.5.6 Professionalisierungsphase

Nach einer erfolgreichen Perfektionsphase, sorgt das Team für eine gesetzte Stabilität, um das Endgültige, sowie Zwischenziele zu sichern und dauerhaft erreichbar zu machen. Kern der Professionalisierungsphase ist die Sicherstellung dieser beständig stabilen Leistungserbringung. Die Wiederholung der Aufgaben, deren Dokumentation und Ablaufsicherheit werden wie folgt zusammengestellt:

  • Wie stellen wir im Team sicher, dass Erfolge wiederholbar sind?
  • Wie erreichen wir eine möglichst hohe Transparenz für alle Arbeitsabläufe und –zusammenhänge?
  • Wie sichern wir die Kompetenz des Teams (z. B. Schaffung von Methoden und Instrumenten)?

7.5.7 Spezialisierungsphase

In einem eingespielten und mit professionellen Teammitgliedern bestückten Team können weitere Leistungssteigerungen erreicht werden. Kernaufgaben bekommen eine explizite Vorrangigkeit und können dadurch ihre Wiederholbarkeit erhöhen, den Dokumentationsaufwand senken und Abläufe noch stärker in den Arbeitsalltag integrieren bzw. standardisieren.

Allerdings muss unbedingt darauf geachtet werden, dass keine Routine und tayloristischen[25] Prinzipien entstehen. Zusammenfassend treten folgende Fragen auf:

  • Mit welcher Leistung bieten wir den größten Nutzen ? (z.B. Alleinstellungsmerkmale, wenn nur ein Team die Leistung in genau dieser Form erbringen kann.)
  • Welche Leistungen sind mit dem geringsten Aufwand zu erbringen ? (z.B. Nutzung von Erfahrungspotentialen, wenn bestimmte Leistungen so gut strukturiert sind, dass sie in "banaler" (genialer) Art und Weise wiederholt und ausgeführt werden können[26].)

8 Teammotivation

8.1 Qualitäten des Projektmanagers und Teamleiters

Projektmanager, sowie Teamleiter sorgen für die Umsetzung einer Aufgabe. Das bedeutet, sie behalten den Überblick und verteilen Aufgaben. Sie treffen Entscheidungen treten mit Kollegen in Kommunikation. Sie führen ein Team. Daher muss hier über die Qualitäten einer Führungskraft gesprochen werden. In Projekten ist meist der Projektmanager die Führungskraft. Daher wird im folgenden Kapitel vom Projektmanager gesprochen.

Führen von Mitarbeitern ist nicht einfach, das einfache Erteilen von Befehlen reicht nicht aus. Führung von Mitarbeitern obliegt keinem Checklistenmuster. Für die Planung und Entscheidungsfindung ist die Situation von entscheidender Bedeutung. In der Literatur[27] werden verschieden Rollen einer Führungskraft beschrieben:

  • Führungskraft als Architekt

In dieser Rolle entwirft die Führungskraft neue Ideen und Visionen. Die ganzheitlichen Entwürfe neigen oft dazu über das Ziel hinaus zu schießen und werden aufgrund ihrer Größe meist nicht umgesetzt.

  • Führungskraft als Baumeister

Als Baumeister plant die Führungskraft die Umsetzung und definiert eine methodische und detaillierte Vorgehensweise. Allerdings ist hier Vorsicht geboten, sich nicht zu sehr in Details zu verlieren. Ansonsten läuft das Projekt in die falsche Richtung.

  • Führungskraft als Netzwerker

Für die Pflege interner und externer Kontakte ist die Rolle als Netzwerker vorgesehen. Gute Kontakte lassen sich meist im richtigen Moment aktivieren und sorgen für einen reibungslosen Projektverlauf. Auch hier ist Vorsicht geboten, dass die Führungskraft nicht zum politischen Spielball anderer wird.

  • Führungskraft als Coach

Mitarbeiter eines Projektteams benötigen einen Ansprechpartner in Form eines Coachs der sie Richtungsweisend führt. Leider neigen Führungskräfte dazu die Mitarbeiter zu sehr miteinzubeziehen (basisdemokratische Entscheidungen), sodass Entscheidungsfindungen verlangsamt werden und das Projekt stagniert.


Anhand der Rollen ist zu erkennen, dass es sich bei der Führung eines Teams um einen Balanceakt und um ein breites Aufgabengebiet handelt[28]. Scott Berkun beschreibt die Qualitäten eines Projektemanagers als eine Kunst, die Intuition, Urteilsvermögen und Erfahrung vorraussetzt. In der Kunst des Projektmanagens müssen folgende Fähigkeiten von Projektmanager nach Tom Peters[29] erbracht werden:

  • Ego/Kein Ego

Projektmanager tragen eine hohe Verantwortung und ernten dafür eine große persönliche Befriedigung. Dadurch entsteht eine hohe emotionale Bindung zur Arbeit, die nötig ist, um mit hoher Intensität und Effizienz Aufgaben zu bewältigen. Ein großes Ego ist also in diesem Zusammenhang von Voreilt. Allerdings stellt es in Bezug auf die Abgabe und Verteilung von Aufgaben an Teammitglieder ein Hindernis dar. Ausserdem dürfte die Kollegialität eines derart selbstsüchtigen Projektmanager zu wünschen übrig lassen. Der Projektmanager muss also auch in der Lage sein, seine eigenen Interessen hinter die des Projektteams zu stellen.

  • Entschlossen handeln / Delegieren

Ein adäquater Projektmanager muss in bestimmten Situationen Entscheidungswege kurz halten und selbstsicher Entscheidungen treffen können. Durch ein gutes Durchsetzungsvermögen wird er in der Lage sein, mit seinem Team seine Ziele zu verwicklichen. Allerdings sind für die Effektivität seiner Arbeit ebenso kollegialität, menschlichkeit sowie eine gute Atmosphäre von entscheidener Bedeutung.

  • Unklarheiten tolerieren / Perfektion suchen

Zu Beginn eines Projektes herrscht oft noch die Unsicherheit, bezüglich der Lösung bestimmter Aufgaben vor. Der Projektmanager muss hier für eine kontrollierte Unsicherheit sorgen, um gute Ideen zu fördern. Andererseits muss der Projektmanager entscheiden, ob es sich lohnt gute Ideen bis in Detail zu durchdenken oder eher eine Schnell-Schnell Lösung für eine bestimmte Aufgabe zu befürworten. In späteren Projektphasen ist es erforderlich Genauigkeit und Disziplin zur Projektumsetzung zu fördern und Sicherheit zu schaffen.

  • Mündlich / Schriftlich

Ein guter Projektmanager steht oft im Dialog mit seinen Mitarbeitern und begleitet stets Abstimmungen, Besprechungen und Brainstorming-Sitzungen. Das Gespräch auf dem Gang und Diskussionen unter den Mitarbeitern ist ebenso wichtig, denn hier ist es möglich Probleme und Ideen aufzufangen um im richtigen Moment an andere weiterzugeben. Daher ist zu entscheiden, wann das persönliche Gespräch gesucht wird oder wann Informationen schriftlich weitergeben werden. Es gibt Unterschiede in der Effizienz von Kommunikation, daher ist das jeweilig beste Medium zu bestimmen. Es gibt Mitarbeiter, die eher auf schriftliche Kommunikation bauen und Mitarbeiter die eher das Gespräch suchen. Je größer allerdings das Projekt oder die Firma ist, desto eher ist man gezwungen auf schriftliche Kommunikation umzusteigen.

  • Komplexität anerkennen / Einfachheit anstreben

Laut Definition steckt in jedem Projekt ein gewisser Grad an Komplexität. Viele Personen verlieren sich bei der Arbeit an komplexen Aufgaben in Details und verlieren dabei den Überblick. Daher ist es wichtig, komplexe Zusammenhänge bei der Zerlegung in Teilaspekte, genau diese einfach zu halten und zu lösen. Ebenso ist es wichtig bei der Erledigung von Teilaufgaben einfache Lösungen anzustreben, ohne dabei den Überblick über das Gesamtszenario zu verlieren. Die Personen müssen zwischen Komplexen und Einfachem wechseln können. Der Projektmanager muss sein Team anhalten, einfache Lösungen zu finden, ohne dabei die Komplexität zu ignorieren. Er selbst muss dabei den Überblick über das Gesamtprojekt behalten.

  • Ungeduld / Geduld

Der Projektmanager muss sein Projekt in seinem meist eigenen engen Zeitplan zum Ziel führen. Daher ist er dafür Zuständig die Arbeit voranzutreiben und dafür sorge zu tragen, dass seine Mitarbeiter sich nicht in Details verlieren. Doch diese Ungeduld ist nicht in jeder Situation passend. Bei politischen, organisationsübergreifenden oder bürokratischen Aktivitäten ist Geduld gefragt. Ein Projektmanager muss also mit der Zeit lernen Geduld und Ungeduld im richtigen Zeitpunkt anzuwenden.

  • Courage / Angst

Mutigen Menschen wird nachgesagt, dass sie keine Angst kennen. Aber der wahre mutige Mensch ist der, der die Angst wahr nimmt und sich trotzdem an die Aufgabe heranwagt. Daher ist es vorteilhaft, wenn der Projektmanager sich der wahren Größe und der Gefahren des Projektes bewusst ist und sich mit diesem Wissen den Aufgaben stellt. Er sollte die Gefahren eines Projektes aktzeptieren und diesen Respektvoll begegnen. Ein Projektmanager muss diesen Respekt mit Courage verbinden und das Projekt angehen.

  • An das Team glauben / Skeptisch bleiben

Der Projektmanager muss dafür sorgen, dass das Team ihn respektiert und selbst merkt respektiert zu werden. Er sollte der Arbeit der Teammitglieder vertrauen, aber stets eine gewisse Skepsis bewahren, um den Fortschritt und die Qualität der geleisteten Arbeit zu kontrollieren und die Arbeit zu hinterfragen. Nur so ist es möglich Schwierigkeiten und Fehler aufzudecken. Die Gefahr besteht allerdings darin, dass die Mitarbeiter sich kontrolliert und unterschätzt fühlen.

Einen Projektmanager zu finden der alle Aspekte hundertprozentig umsetzen kann ist unmöglich. Die meisten Fehler beruhen auf einen nicht ausreichenden Balanceaktes auf Seiten des Projektmanagers. Mit der Zeit wird jeder ein Gefühl dafür entwickeln, wie er seine Qualitäten vernünftig einsetzen kann. Zu diesen genannten Qualitäten sind rhetorische Fähigkeiten gefragt. Viele rhetorische Fähigkeiten werden teilweise auch als Softskills bezeichnet. Zu den rhetorischen Fähigkeiten gehört das Zuhören, Smalltalk, Gestik, Mimik und eine Rede oder Vortrag halten. Kommunikationsfähigkeit wird auch von Bernd Ostereich und Christian Weiss als Schlüsselfähigkeit guter Projektmanager bezeichnet[30].

8.2 Grundlagen der Motivation

Um über Motivation reden zu können muss der Begriff zunächst definiert werden. Ursprünglich kommt der Begriff Motivation aus dem Lateinischen. Das lateinische „movere“ bedeutet „in Bewegung setzen“. Damit sind die Beweggründe und das Handeln eines Menschen gemeint. Trotzdem existieren für den Begriff Motivation je nach Wissenschaft verschiedene Definitionen. Rheinberg zum Beispiel definiert Motivation als die „aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen positiven bewerteten Zielzustand.“[31] Motivation ist von Außen nicht sichtbar und von daher nur sehr schwer mit psychologischen Testverfahren zu messen. Man erkennt Motivation aber leicht, wenn man die Tendenz bei seinen Mitarbeitern erkennt, ein Ziel mit viel Energie und Durchhaltevermögen zu verfolgen. Richtig motivierte Mitarbeiter strahlen eine Begeisterung aus, die andere Kollegen ebenfalls mitreißt und somit für Begeisterung im Team sorgt.

8.3 Motivation durch Führung

Mitarbeiterführung oder Personalführung ist eine komplexe Aufgabe, lässt sich aber nach K. Haberkorn in vier Hauptbestandteile aufteilen[32]:

  • Mitarbeiter gewinnen
  • Mitarbeiter fördern
  • Mitarbeiter erhalten
  • Mitarbeiter optimal einsetzen

Hier ist schon zu erkennen, dass zur Mitarbeiterführung weit mehr beinhaltet als Gruppenaufteileung und Delegierung von Arbeit. Als Verantwortlicher eines Projektes ist es von Interesse, dass die Mitarbeiter des Projektes die Aufgaben ernst nehmen und ordentlich erfüllen. Denn nur qualitativ gute Arbeit kann auch zum erreichen des Projektziels mit geforderter Effizienz führen. Für Führungskräfte oder Mitarbeiter mit Führungsaufgaben ist die Motivation anderer Mitarbeiter eine wichtige Aufgabe. Die Führung von Mitarbeitern und das Motivieren von Mitarbeitern ist schwierig zu differenzieren, da beides simultan stattfindet. Im Folgenden wird nur auf die Führungsbestandteile eingegangen, die auch zur Mitarbeitermotivation beitragen. Denn nur durch motivierte Mitarbeiter bildet sich ein geschlossenes Team, was zur Effizienz der Gesamtaufgabe beiträgt.

Der moderne Mitarbeiter sucht heutzutage mehr als einen Job zum reinen Geldverdienst. Gerade in anspruchsvollen Projekten werden qualifizierte und gebildete Mitarbeiter gesucht. Genau diese Mitarbeiter suchen aufgrund ihrer fachlicher Kompetenz und ausgewogener Persönlichkeitsstruktur mehr Entscheidungsfreiheit und Freiräume für Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz. Die Arbeit muss sinnvoll, anspruchsvoll und mit den inneren Überzeugungen des Mitarbeiters übereinstimmen[33]. Im Human-Ressourcen-Ansatz wird beschrieben, dass Arbeit nicht mehr als Leid sondern als Freude oder Quelle der Bedürfnisbefriedigung angesehen wird. Dem Mitarbeiter müssen Strukturen gegeben werden sich selbst zu verwirklichen[34].

Um Mitarbeiter vernünftig zu führen und deren Bedürfnisse zu befriedigen muss der Projektmanager eine positive Einstellung den Menschen gegenüber entwickeln. Mit der positiven Einstellung kann dann der Projektmanager Vertrauen zu den Mitarbeitern aufbauen. Vertrauen ist elementar, denn der Projektmanager gibt die Richtung im Projekt vor. Je nach Größe birgt auch das Projekt ein Risiko für die Mitarbeiter. Vertrauen schafft man unter anderem durch Lob und offene Kommunikation, sowie Fairness,und Respekt[35].

Mitarbeiter lassen sich unterschiedlich motivieren, daher muss ein motivierendes Klima geschaffen werden. Ein paar Regeln für ein motivierendes Arbeitsklima[36]:

  • Der Projektmanager achtet darauf, dass die Mitarbeiter wissen, was von ihnen erwartet wird.
  • Der Projektmanager muss seine Mitarbeiter kennen lernen, um die richtigen Ansätze bei der Führung zu finden.
  • Der Projektmanager bietet Hilfestellungen und Weiterbildungsmöglichkeiten an, damit der Mitarbeiter die Ziele erreichen kann.
  • Die Mitarbeiter bekommen die nötigen Ressourcen, um die Arbeit zu erledigen.
  • Der Projektmanager achtet auf die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter.
  • Der Projektmanager belohnt gute Arbeit und spricht über schlechte Ergebnisse mit seinen Mitarbeitern.

Wenn es Regeln gibt Mitarbeiter zu motivieren, gibt es auch Regeln um Mitarbeiter zu demotivieren. Folgende Beispiele könnten Mitarbeiter demotivieren[37]:

  • Den Mitarbeiter nicht als inkompetent ansehen.

Der Mitarbeiter wurde aufgrund seiner Qualifikation in dem Unternehmen angestellt. Solange der Mitarbeiter nicht bewiesen hat, dass er seine Arbeit auf fachlicher Seite nicht erledigen kann, sollte der Projektmanager ihn als kompetenten Ansprechpartner ansehen Bevormundungen vermeiden. Jeder Mitarbeiter erledigt seine Arbeit individuell, entscheident ist jedoch das Ergebnis und nicht der Weg dorthin.

  • Dem Mitarbeiter nicht vertrauen.

Für ein gutes Arbeitsklima muss der Projektmanager den Mitarbeiter vertrauen entgegenbringen. Wenn das Vertrauen Anfangs noch nicht vorhanden ist, sollte der Projektmanager dem Mitarbeiter einen Weg aufzeigen vertrauen zu erlangen. Den Mitarbeiter stets zu kontrollieren und alle Entscheidungen zu prüfen, demotiviert ihn und stellt den Aufgabenbereich des Mitarbeiters zu Recht in Frage.

  • Die Zeit des Mitarbeiters verschwenden.

Jeder Mitarbeiter versucht seine Arbeit effizient und zielgerichtet durchzuführen. Daher sollte der Projektmanager vermeiden dem Mitarbeiter Aufgaben mehrfach oder umsonst zur Erledigung zu geben. Der Mitarbeiter benötigt das Gefühl, dass die Arbeiten der Zielerreichung und dem Projektfortschritt zuträglich sind. Der Projektmanager muss vermeiden wechselhaft oder unsicher zu wirken.

  • Den Mitarbeiter ohne Respekt managen.

Respekt ist eines der wichtigsten Dinge, die im Umgang mit Menschen beachtet werden müssen. Jedem Mensch gehört ein gewisser Respekt entgegengebracht. Dazu gehört auch, dass dem Mitarbeiter Aufgaben übertragen werden, die in seinem Aufgabenbereich fallen und auch realistisch zu bewältigen sind. Unberechtigte Schuldzuweisungen dürfen nicht stattfinden und gute Arbeit muss auch gewürdigt werden. Außerdem sollten die Aufgaben den Mitarbeiter beruflich und persönlich weiterbringen.

  • Den Mitarbeiter ständig mit Belanglosem beschäftigen.

Gegenseitige Hilfe unter den Mitarbeitern ist prinzipiell in Ordnung. Werden einzelne Mitarbeiter überlastet anderen zu helfen, z.B. Dokumente gegenzulesen oder jede Entscheidung auszudiskutieren, wird der Mitarbeiter demotiviert, da er in seiner eigentlichen Arbeit unterbrochen wird. Die Zeit des Mitarbeiters ist kostbar und das sollten alle im Team beachten, auch der Projektmanager.

8.3.1 Motivation durch Projektstart

Der Projektstart, auch als Kick-Off-Meeting bezeichnet, wird meist vernachlässigt. Das ein Meeting am Projektanfang ein motivierendes Instrument der Personalführung darstellt, ist den meisten Projektmanagern nicht bewusst. Ein Meeting bei dem alle mit den gleichen Wissensstand starten und gemeinsam ihre Ideen und Gedanken einbringen können, wirkt sehr motivierend. Mitarbeiter lassen sich in dieser Besprechung einfach begeistern und vergessen dabei ungeliebtes, denn Neues ist immer interessant und die menschliche Neugier ist ein guter Antrieb. Der Gedanke in einer Gruppe, an einem gemeinsamen Ziel zu arbeiten ist sehr teambildend. Am Anfang, wenn die Projektbeteiligten keine tieferen Abneigungen gegeneinander hegen, kann eine Teambildung erfolgen[38]. Daher sollte der Projektmanager dieses einfach zu realisierende Instrument nutzen und dabei folgende Hinweise beachten:

  • Alle Projektbeteiligten nehmen am Kick-Off-Meeting teil. Ansonsten fühlen sich die nicht teilnehmenden Mitarbeiter ausgeschlossen.
  • Ein Vorstellungsrunde fördert die Zusammenarbeit und damit die Teambildung.
  • Das umzusetzende Projekt wird klar erklärt und ein gemeinsames Ziel definiert. Ziellos in ein Projekt zu starten führt nicht zum Erfolg.

8.3.2 Visionen / Pläne / Ziele

Um Mitarbeiter zu beflügeln, d.h. ihre Motivation zu steigern, benötigen sie eine Vision. Ein Bild davon was erreicht werden soll. Haben die Projektbeteiligten eine Vision, so zeigen sie mehr Engagement und am Ende entsteht ein Ergebnis, welches umfangreicher ist als die Summe der Teilleistung der Projektbeteiligten. Die Vision entsteht bei der Zieldefinierung des Projektmanagers. Jeder Mitarbeiter denkt selbständig und erstellt sich eine Vision des Projektziels. Bei kleinen Projekten klappt es sehr gut. Die Projektbeteiligten diskutieren untereinander und es bildet sich bei allen Beteiligten eine Vision des Projektziels. Wenn die Gruppe allerdings größer wird, entstehen unterschiedliche Visionen und am Ende passen die Teilergebnisse nicht zusammen und Konflikte entstehen. Der Projektmanager muss daher im Vorfeld die Ziele genau definieren und seine Mitarbeiter auf den gleichen Wissensstand bringen, damit alle die gleiche Vision entwickeln. Zusätzlich muss der Projektmanager dafür sorgen, dass die Mitarbeiter Raum zur Entwicklung ihrer Visionen haben[39]:

  • Er muss Interesse an den Ideen der Mitarbeiter zeigen
  • Er muss den Termindruck so gering wie möglich halten
  • Er muss die Ziele genau definieren und alle Informationen offen legen
  • Er muss für eine offene Kommunikation sorgen

8.3.3 Konfliktbehandlung

Konflikte sind in jeder Situation in der Menschen miteinander kommunizieren denkbar und müssen vom Projektmanager eingeplant werden. Konflikte können aus unterschiedlichen Situationen entstehen[40]:

  • Unterschiedliche Bedürfnisse, Zielsetzungen und Werte
  • Differenzen in der Wahrnehmung von Motiven, Worten, Handlungen und Situationen
  • Mangelnde Bereitschaft zur Durcharbeitung von Themen, zur Zusammenarbeit oder zu Kompromissen
  • Unterschiedliche Erwartungen in Bezug auf die Ergebnisse

Konflikte haben jedoch auch eine positive Seite, sie fördern auch das Gespräch und tragen zur Findung der optimalen Lösung bei. Die Parteien überdenken noch einmal ihre Standpunkte und finden gemeinsam eine Lösung, die das Projekt nach vorne bringt. Letztendlich steht für jeden Mitarbeiter eine gute Atmosphäre und eine schnelle und erfolgreiche Durchführung des Projektes im Vordergrund. Der Projektmanager ist gefordert die Konflikte zu moderieren und eine Gewinner- und Verlierer- Situation zu vermeiden. Der Projektmanager darf keine Partei ergreifen, um das Vertrauen der Mitarbeiter nicht zu belasten. Je nach Konflikt ist dies leider nicht immer möglich, hier muss der Projektmanager vorsichtig agieren. Eine Unterdrückung von Konflikten führt nur zu Feindseeligkeiten untereinander und lässt das Team auseinander driften und in Parteien spalten.

9 Fazit

Die Teambildung in IT-Projekten zu untersuchen zeigte, dass wir keine speziellen Regeln brauchen, um zwischen IT-Projekten und Projekten anderer Branchen zu unterscheiden. Die Unterschiede bei der Erstellung eines Teams sind nicht existent. Der Begriff Teambildung ist mehr als nur eine reine Zusammenstellung von Personal. Das Personal kann intern sowie extern zusammengestellt werden, wobei die Qualifikationen ein entscheidener Punkt für die Auswahl sind. Es wurde gezeigt, dass zu einer Teambildung mehr gehört, als die Auswahl der richtigen Gruppe und die Anzahl an Mitarbeitern. Ein Team ist erst entstanden, wenn die Teammitglieder sich als Team verstehen. Um ein Team zu bilden kommt es auf das richtige Handling bei der Personalführung an. Daher stand der Projektmanager in dieser Arbeit im Fokus. Es wurde erläutert, dass er der Ankerpunkt eines Team darstellt. Es wurden Wege und Möglichkeiten gezeigt, wie ein Projektmanager die richtige Wahl und Anzahl an Personal und die beste Teamform trifft. Als nächster Schritt in der Teambildung wurde erläutert, dass eine enge Korrelation zwischen der Motivation der Teammitglieder und der Mitarbeiterführung besteht. Ein Teamgefühl kann sich erst bilden, wenn die Führungskraft entsprechende Voraussetzungen schafft. Die verschiedenen Wege und Mittel bei der Personalführung wurden aufgezeigt und auf die Besonderheiten in der Arbeitsform der Projektarbeit eingegangen. Jeder Mensch und jedes Projekt ist individuell, welches auch die Definition des Projektes bestätigt. Daher ist es nicht möglich eine einfache Anleitung für die erfolgreiche Teambildung zu schreiben. Vielmehr kommt es auf die Erfahrung und die Empathie des Projektleiters an. Die gegebenen Hinweise sind ein guter Anhaltspunkt, aber kein Garant für den Erfolg in der Teambildung. Unter dem Begriff Teambildung in IT-Projekten kann folgendes zusammenfassend zu verstehen:

Ein Projektleiter führt eine Gruppe von Personen vom Projektanfang bis zum Projektziel und erreicht bei den Teammitgliedern ein Teamgedanke, welcher sie zu Höchstleistungen antreibt und das Projektziel effizient erreicht.

10 Fußnoten

  1. ↑ Vgl.: Mangold, P., IT-Projektmanagement – Kompakt, 2004, S.22
  2. ↑ Vgl.: Berkun, S., Die Kunst des IT-Projektmanagements, 2007, S.VI (Vorwort)
  3. ↑ 3,0 3,1 Vgl.: Jenny, B., Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik, 2001, S.117 ff
  4. ↑ Vgl.: Grasl,O., Rohr,J., Grasl,T., Prozessorientiertes Projektmanagement, Modelle, Methoden und Werkzeuge zur Steuerung von IT-Projekten,2004, S.192-195
  5. ↑ Vgl.: Jenny, B., Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik, 2001, S.102, 112
  6. ↑ 6,0 6,1 Vgl.: Erfolgreich Teams aufbauen – Gruppe oder Team, 1. Abschnitt, http://www.roland-albert.de
  7. ↑ Vgl.: Jenny, B., Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik, 2001, S.441 - 446
  8. ↑ 8,0 8,1 Vgl.: Graef, M. A., Team-Manager, 1992, S. 12
  9. ↑ Vgl.: Vetter, R.; Wiesenbauer, L., Führungsverhalten, 1992, S. 24
  10. ↑ Vgl.: Beck, T., Die Projektorganisation und ihre Gestaltung, 1996, S. 148-149
  11. ↑ Vgl.: Scholz, C., Projektmanagement ist Mitarbeiterführung, 1991, S. 72
  12. ↑ Vgl.: Kraus, G., Einfluß des angewandten Projektmanagements auf die Arbeitszufriedenheit, 1996, S. 47-48
  13. ↑ Vgl.: Beck, T., Die Projektorganisation und ihre Gestaltung, 1996, S. 148-150
  14. ↑ Vgl.: Beck, T., Die Projektorganisation und ihre Gestaltung, 1996, S. 154
  15. ↑ Vgl.: Beck, T., Die Projektorganisation und ihre Gestaltung, 1996, S. 153
  16. ↑ Vgl.: Beck, T., Die Projektorganisation und ihre Gestaltung, 1996, S. 154-155
  17. ↑ Vgl.: Gruppenprozesse – Teamarbeit S.70
  18. ↑ Vgl.: Ifim, http://www.ifim.de/reports/mixed_teams.pdf
  19. ↑ Vgl.: Heilmann, H.; Etzel, H.-J.; Richter, R., IT-Projektmanagement - Fallstricke und Erfolgsfaktoren, 2003, S.28
  20. ↑ Vgl.: Der EDV Leiter, 15.01.2008, S.15
  21. ↑ 21,0 21,1 Vgl.: Ostereich, B.; Weiss, C., APM – Agiles Projektmanagement – Erfolgreiches Timeboxing für IT-Projekte, 2008, S.112
  22. ↑ Vgl.: Ostereich, B.; Weiss, C., APM – Agiles Projektmanagement – Erfolgreiches Timeboxing für IT-Projekte, 2008, S.111-121
  23. ↑ Vgl.: Ostereich, B.; Weiss, C., APM – Agiles Projektmanagement – Erfolgreiches Timeboxing für IT-Projekte, 2008, S.287-288
  24. ↑ LOC = Lines of Code (Anzahl der geschriebenen Programmierzeilen)
  25. ↑ Taylorismus : Management, Arbeit und Unternehmen mit einer wissenschaftlichen Herangehensweise optimieren, um soziale Probleme lösen und „Wohlstand für Alle“ erreichen zu können.
  26. ↑ Vgl.: Iltis GmbH, http://www.4managers.de/themen/teamentwicklung/#c711
  27. ↑ Vgl.: Grasl,O., Rohr,J., Grasl,T., Prozessorientiertes Projektmanagement, Modelle, Methoden und Werkzeuge zur Steuerung von IT-Projekten,2004,S. 7
  28. ↑ Vgl.: Berkun, S., Die Kunst des IT-Projektmanagements, 2007, S.VI S.13
  29. ↑ Vgl.: Tom Peters Company, http://www.tompeters.com/col_entries.php?note=005297&year=1991
  30. ↑ Vgl.: Ostereich, B.; Weiss, C., APM – Agiles Projektmanagement – Erfolgreiches Timeboxing für IT-Projekte, S.333
  31. ↑ Vgl.: Rheinberg, F., Motivationsdiagnostik, 2004, S. 17
  32. ↑ Vgl.: Haberkorn, K., Praxis der Mitarbeiterführung, 1994, S. 200
  33. ↑ Vgl.: Hagemann, G., Die Hohe Schule der Führung. Visionsdenken, Superteams, Streßmanagement, 1992, S.236
  34. ↑ Vgl.: Palupski, R., Organisation, 2000, S.32
  35. ↑ Vgl.: Maddux, R. B., Teambildung, 1993, S.72
  36. ↑ Vgl.: Maddux, R. B., Teambildung, 1993, S.31
  37. ↑ Vgl.: Berkun, S., Die Kunst des IT-Projektmanagements, 2007, S.VI S.214ff
  38. ↑ Vgl.: Mangold, P., IT-Projektmanagement kompakt, 2004, S.77
  39. ↑ Vgl.: Grasl,O., Rohr,J., Grasl,T., Prozessorientiertes Projektmanagement, Modelle, Methoden und Werkzeuge zur Steuerung von IT-Projekten,2004,S. 205
  40. ↑ Vgl.: Maddux, R. B., Teambildung, 1993, S.63ff

11 Literatur- und Quellenverzeichnis

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Von „http://winfwiki.wi-fom.de/index.php/Teambildung_im_IT-Projekt“
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